1、JIT與TOC相結合的庫存管理方法1 JIT生產方式與TOC理論 準時生產方式是起源于日本豐田汽車公司的一種生產管理方法，它的基本思想可用一句話來概括，即“只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。約束理論（Theory of Constraints TOC）是由以色列物理學家Goldratt博士在最優生產技術（Optimized Production Technology OPT）的基礎上提出來的，這里的約束是指瓶頸環節上的資源超負荷。JIT產生在東方，而TOC源于西方，在產生背景的差異下，兩者的運用準則和管理手段也不同。JIT追求零庫存，認為庫存是浪費，應當消除一切浪費;TOC則強調瓶頸

2、，在約束環節要合理的設置緩沖。JIT采用看板展開計劃，各級生產單元依據所需滿足的上級需求組織生產，整個生產系統是拉動式的;TOC以約束環節為基準，把約束環節之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式展開。在能力平衡方式上，JIT要求以密切協作的方式來保持需求的適當穩定，并以高柔性的生產設備來保證生產線上能力的相對平衡;TOC則善于不斷地尋找瓶頸并消除約束，不斷地改善企業鏈條上最薄弱的環節。JIT與TOC本質上都內涵了先進的管理思想，對我國企業都可以產生現實的經濟效益。JIT要獲得成功對企業的內外部條件都有一定的要求：內部需要企業的生產系統有很強的靈活性、很短的設備調整時間、完善的質

3、量保證體系等;外部要求有完善的市場經濟環境、發達的信息技術、可靠的供應商、良好的交通運輸條件行裝。但我國企業實際的內外部經營環境卻與之有很大的差距。因此在生產中追求消滅一切浪費，實現零庫存的做法是行不通的。而TOC約束理論強調的是瓶頸，通過在約束環節合理地設置緩沖來解決問題。因此將TOC的思想方法與JIT結合起來，就可以較好地適應企業的內外部環境要求，使企業健康、有序地逐步提高庫存管理水平。2 JIT與TOC相結合的庫存管理方法通過前面的分析，提出以下的JIT與TOC的集成思路。以追求零庫存作為企業的長期目標，以尋找并改善瓶頸環節作為企業的短期目標。對于約束環節，在短期通過設置緩沖來解決，在長

4、期要找到問題的根源并從根本上解決問題，即通過改善不斷地降低庫存。企業以看板作為生產計劃和控制的工具和手段，因為應用看板能夠有效抑制訂貨、生產或搬運過多的部件，以免造成浪費，同時對各環節的進度能有效把握，發現異常。在不斷的發現瓶頸1設置緩沖解決問題降低庫存發現瓶頸2.的循環往復的過程中就可以使企業逐步向低成本、零庫存的目標邁進。整個思路可以用圖1來表示。按TOC的定義，所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實際生產能力小于或等于生產負荷的資源。這一類資源限制了整個企業出產產品的數量。其余的資源則為非瓶頸資源。要判別一個資源是否為瓶頸，應從該資源的實際生產能力與它的生產負荷（或對其的需求量）來考察。這里所

5、說的需求量不一定是市場的需求量，而可能是為保證生產，其他相關資源對該資源的需求量。尋找系統中的瓶頸有兩種方法：一種是工序負荷比較法，負荷最高，最不能滿足需求的就是瓶頸工序所在;另一種是考察系統的運行，一般瓶頸工序前存在大量的在制品堆積。看板是實現準時生產的工具，它的主要作用是傳遞生產和運送的指令，并且可以防止過量生產和過量運送，以防止造成浪費。要有效地應用看板，就必須科學計算看板的各項參數和發行枚數。資材類看板和外協看板略有區別，資材類看板主要適用于倉庫資材的管理。以下以資材類看板（簡稱看板）為例進行庫存管理方法的介紹。看板的各項參數看板涉及到的參數有：最小采購批量、消耗量、采購周期和安全系數

6、。（1）最小采購批量看板方式中，影響最小采購批量的因素有：收容數、運載效率、送貨周期、使用量以及供應商的實力等。采購批量越大，庫存就大，于是庫存成本就越高。而采購批量越大，單件的運輸成本越低。從而，總的采購成本曲線上有一個最低點，此時總的采購成本最低，對應的采購批量就是最小采購批量。（2）消耗量消耗量是指單臺的用量，與工藝定額有關。但生產線有時會發生異常消耗現象，如設備故障、操作不當導致資材意外損耗等，這時應通過發行臨時看板來解決，而不應人為增加庫存。（3）采購周期采購周期是指從發出采購申請，經各級審核，發出訂單直至供應商將貨物送到為止（有時還要包適品檢）的時間。由于中間環節較多，因此采購周期

7、很難把握。（4）安全系數安全系數就是為對應采購周期、生產異常等設定的安全值。安全系數的設定受采購周期、生產線實力、供應商實力等因素的影響。安全系數值不能設定過大，否則就會增加庫存，不利于管理實力的提高。看板枚數的計算已知看板的各項參數，就可以計算出看板的枚數。需要量（采購周期÷30）×月產量×消耗量×（1安全系數）在計算出需要量之后，看板枚數由收容數和最小采購批量共同決定，但它的計算結果并不是唯一的，在一定范圍內，看板的枚數可多可少，實行的效果也不同。看板枚數少，則最大庫存量與最小庫存量差額大，庫存不穩定;看板枚數多，則最大庫存量與最小庫存量的差額小，庫

8、存穩定。企業應盡可能使庫存量穩定，即采用發行多枚看板的方式。在后面的應用研究中將以實例具體說明。 3 應用研究某中日合資的汽車零部件制造企業，實行JIT生產方式，由于中國企業的內外部經營環境不同于日本，因此企業在實行JIT生產的過程中遇到很多問題。因此，在該企業實施的JIT生產方式的基礎之上，試實行JIT與TOC相結合的庫存管理方法。通過對其生產系統的全面考察，發現某工序存在明顯的在制品大量堆積問題，因此根據TOC的理論，該工序為瓶頸工序。經與操作人員作進一步的溝通，了解到由于該工序使用的一種資材（記為A）庫存不穩定，為保證生產的連續進行，因此總是生產出較多的產品。據前一時期的生產情況，庫存量

9、1.2天份就足以保證生產連續進行，因此在此工序設置時間緩沖1.2天。繼續尋找該工序使用資材（A）的庫存問題。該資材是從日本進口的備品件，采購周期是120天，每次定購30個，按工藝定額一個周期內使用20個。由于采購周期長，生產線不穩定，因此，很容易出現缺貨。現在重新核定看板的各個參數。（1）最小采購批量由經濟訂貨批量模型（EOQ），計算得出企業的經濟訂貨批量為9個，但由于收容數是10個/箱，因此最小采購批量為10個。（2）消耗量工藝定額的消耗量為每萬件消耗6個A，因此消耗量為6個/萬件。（3）采購周期從日本船運該備品，從發出采購申請，經各級審核，發出訂單直至供應商將貨物送到為止（該備品不用品檢）

10、的時間為120天，因此，采購周期定為120天。（4）安全系數由于采購周期較長，生產設備老化，易出現生產異常，因此需要設定安全庫存人，但安全系數也不能過大，否則庫存就會過大。根據企業以往的經驗，將安全系數設為0.2。在月產8000件的情況下，首先計算一個周期內需要多少個A。需要量（120÷30）×8000×（6÷安全×23首先來看原先的看板枚數（1枚看板）計算方式：一個周期內使用23個，由于訂貨必須考慮收容數的整數倍，所以每次訂3箱（30個），訂貨點是23個，即發行1枚看板。庫存推移示意圖如圖2所示。可以看出最大庫存與最小庫存相差30個，在一個訂

11、貨周期內庫存量很不穩定。而且一次訂購30個，雖然訂貨成本氏，但庫存成本高，最后的總成本也高。因此，設計一個新的方案，重新計算看板發行枚數：訂貨仍是30個，但將30個分三次訂，即每次訂10個。庫存推移圖如圖3所示。可以看到新方案中最大庫存為21個，最小庫存為11個，庫存量相對穩定，更有利于保證生產的連續進行。而且每次訂購10個，與最佳訂貨批量（9個）。也很接近，可以使總的費用較低。因此，對于A，發行3枚看板更合理。經過一段時間的運行后，瓶頸工序上A不再缺貨，因此，可以將1.2天的時間緩沖撤掉。經過改善，工序間的庫存減少了，資材的庫存量也減少了，從而改善了企業的生產情況，降低了庫存，節約了資金，并使得企業的物流更加順暢。另外，為了保證生產線的穩定運行，企業應在平時注重對設備的檢查維修，預防生產線異常情況的出現，以提高企業的生產實力。保證整個企業的平穩運作