1、建設工程項目造價全流程管理特征摘要】EPC項目工程管理關系到項目工程的整體進程，在建設項目工程造價管理層面存在許多可變因素。故而，需要采用科學切實的方法減少項目工程建設危機。筆者第一對EPC承包模式開展了概述，其次對EPC項目工程項目造價管理的特征開展了剖析，并對EPC承包模式下建設項目工程造價全流程管理方法開展詳盡探究，希望推動EPC承包項目工程造價管理水準的提高。【關鍵詞】EPC模式；建設全流程；造價管理1緒論EPC又被稱為項目總承包，是指業主單位委托總承包單位按照合同約定實現某個項目建設項目工程的設計、采購、施工、試運營等全流程或幾個時間層次的承包任務。總承包單位對所承包項目的質量、平安

2、、本錢和進度負責。與以往管理模式相比，EPC承包模式下建設項目工程造價管理難度比擬大，故而，需要對項目工程造價管理方法開展詳盡探究。2EPC承包模式簡述旨在保證雙方交易的標準性和法學性，在EPC模式下，總承包要簽訂承包合同，來履行雙方各自的權利和責任，這亦是建筑市場交易與項目工程召集進行實行的行為標準和制度方案。運用EPC項目總承包模式，總承包商要與業主確立切實合同，來降低項目實行進程的的談判次數。在履行合同的進程中，總承包商要對項目項目工程實行的全流程開展綜合的負責，盡可能避免設計、采購、實行、試運營斷鏈的情況發生及彼此抵觸的產生，讓各一個環節的工作都能連貫、有序的對接，能切實的方案和合理的

3、控制對項目進度、物資的供給及項目質量等層面的統籌。而且還有利于各方關系的協調、抵觸的解決，進而來提升項目建設管理水準，超過業主的需求及對建設項目工程承包方的信任。從這開始可見，在EPC模式下，業主與總承包商建立合同關系，其它項目工程管理以及危機均優總承包商承當，如圖1所示。3EPC項目工程項目造價管理的特征3.1項目工程總體危機高，造價控制難度大運用EPC模式的項目工程往往是建設總量大、技術難度高、建設運轉長的項目工程，這類項目工程業主單位管理協調難度比擬大，愿意委托給全面實力強的設計單位或施工單位或二者的聯合體。此外，這類項目工程，自身危機不低，不能預見因素較多。3.2合同危機高EPC項目工

4、程往往是在初步設計實現后或那么越來越早的建設時間層次啟動發包，業關鍵求總承包單位在有限的日期內按照前期比照簡單的材料開展報價。總承包單位要實現項目工程的設計、采購、施工、試運營等全流程的任務，項目工程的總體危機都由總承包單位來承當，危機不低。3.3分包采購難度大EPC項目工程涵蓋項目建設項目工程的設計、采購、施工、試運營等全流程或幾個時間層次。與常規項目工程各樣，EPC項目工程的設計施工有一個總包單位來承當，這就要求總承包單位去采購各學科的勞務分包和學科分包，分包單位選定難度比擬大。3.4資料設備采購難度大往往情形下，EPC項目工程運轉長，資料設備價格波動往往會比照大，在投標時間層次，很難確切

5、預判到現實采購時的價格，如果投標時價格較現實采購價格低的大于預期的話，勢必導致項目工程的虧損。4EPC承包模式下建設項目工程造價全流程管理方法4.1項目工程前期策動時間層次第一，確定項目工程目標，對項目工程環境開展完全探究、調研，對目標開展完全完善，正確選定總體最優目標。對超過項目工程目標所總需的要素組成、取得渠道以及這些要素的完善組合開展剖析。以此為根本原理，根據資料和素材方案、資料和素材單價、項目工程數據庫以及對日期的估計實現項目工程估算。對項目工程開展初步投資概算，嚴格把控項目工程投資，為項目工程接下來時間層次造價控制打下優良根本原理。4.2項目工程招投時間層次選定一個優秀的分包單位對整

6、體項目工程的造價控制起著不能或缺的作用，運用招投標的辦法和路徑選定分包單位是總承包單位行之切實的方法。招標辦法和路徑關鍵有公開招標和邀請招標兩種辦法和路徑，按照分包要點各樣，總承包單位能選定其中一個辦法和路徑開展。運用招投標辦法和路徑，推動潛在分包單位的競爭，推動分包單位制訂優秀的計劃，報出合理的價格，進而提升總承包單位的經濟效益。總承包單位能完全使用招標投標這一切實措施開展項目造價控制。4.3項目工程設計時間層次EPC總承包項目工程普通計劃已經確定，歸類為初步設計時間層次，總承包單位總需開展施工圖設計，故而，要好好使用這個影響項目造價可能性為535%的時間層次，將項目工程的學術費用支出降到最

7、低。沙特輕軌項目工程運用EPC總承包模式，承包商總需負責輕軌設計、采購、施工、安裝調試以及2020年11月13日起的三年運行和保養。工期要求2020年11月13日開通運行，超過35%運能；2008年5月實現全部調試，超過百分百運能。旨在贏得越來越多的中東市場份額，中國在沙特輕軌項目工程上使用許多現金流，按照我國鐵建最初估算，該項目工程的毛利率約在810%之間。然而，在項目工程建設進程中，沙特業主數次越來越改設計圖紙，引起項目量增長，施工費用支出增長。從這開始可見，關于EPC項目工程，在項目工程設計時間層次，需要清晰業主的設計意圖，避免合同該糾紛。在深化設計時間層次，往往可從下面假設干要點開展：

8、1在投標前，仔細審查招標文件，確認關聯設計標準，以免在后期的設計和施工進程中產生偏差；2在施工圖設計時間層次完善設計方法并對分包設計采用限額設計；3設計進程中業關鍵求變越來越或修正初始設計，應盡快辦理相應變越來越及索賠手續。4.4強化合同管理1制訂合同評審制度。在合同簽訂之前，總承包單位合同管理部門要將擬簽訂的合同運用項目工程每個部門以及企業關聯部門的會簽，各會簽部門要按照本身關聯的工程要點審查合同，對合同中主要問題及漏洞提出修正意見，最后簽訂嚴謹的合同。一份嚴謹的合同，在實行進程中能切實的將總承包單位的局部危機轉移。2在項目工程實行進程中要強化合同管理。在項目啟動之前要將關聯的合同開展交底，

9、讓加入項目工程實行的關鍵人員知道合同要點，清晰本身的責任與責任，如此才可以確保合同造價的合理性、合法性，降低履行合同中甲、乙雙方的糾紛，保養合同雙方利益，切實地控制項目造價。4.5項目工程施工時間層次1嚴格控制項目進程計算堅持以項目合同為根據，各自平行評估為根本原理，結總計量核實，在確保項目質量的條件下開展項目量審核。了解項目項目工程具體的承包范圍、項目技術措施和計算辦法，以施工圖實算項目量為根據清晰項目控制總量。非靜態了解項目進度和質量實施情形，盡快搜索和積累有關技術材料，熟悉當地施工環境資料市場價格，對當地物價水準開展調研研究。對資料的尺寸規格，設備的型號數量開展現場實測實量，運用相應的進

10、程計算辦法復核已實現的實物項目量，并依此做好方法本錢的時間層次性所占比率。2避免產生設計變越來越和現場簽證。設計變越來越簽證總需總承包單位嚴格制訂審批程序，對設計變越來越項目量及要點需強化審核監督。在施工進程中，根據關聯圖紙，經常去現場觀察施工情形，搜索和積累熟悉項目現實情形，對施工非靜態盡快了解，目標費用支出需按現實情形完善，做好必要的準備工作，能越來越好的為最后的項目總結算具備根據。3EPC總承包項目工程的重要因素之第一資料設備采購控制。除了對設備資料的自身價格開展選定外，還總需全面剖析與價格有關的各種各類其它層面的問題，示例，按照匯率、利率等情形，選定合理的付款辦法和路徑和付款現金，切實

11、的使用周轉現金流；按照施工時間層次市場價格浮動的展望、項目項目工程施工方案，適宜的選定進貨日期及進貨數量；按照對供貨商的現金流情形和信譽的調研，選定適宜詳實的供貨商。運用設備資料費采購的控制來降低危機及損失，總體應的增長效益，進而減少整體項目項目工程的造價。4.6項目工程結算時間層次項目工程完工后，總承包單位應盡快擬定竣工結算材料，報監理單位和業主審核。而且在審核分包單位上報的結算時，按照現場現實情形，根據合同開展嚴格審核，格外是對設計變越來越和現場簽證等預算外的本錢嚴格控制。結合分包未按圖紙要求施工的工作量以及未按規定程序辦理的現場簽證一律核，凡合同中或清單表明中清晰或顯示已包括的本錢，一律核減本錢，嚴格把好分包結算的審核關。5結論綜上所述，EPC總承包項目工程項目自身軟件工程復雜，費用支出本錢總體不低，項目工程管理難度比擬大，危機亦高。但在所有一項EPC項目總承包項目工程中，利潤和危機總是潛在并存的。故而，運用強化造價控制，有利于提高項目工程建設效益。對此，在項目工程建設全流