1、緒論一、基本概念1、人力資源 人力資源：是指儲存在人體內的、能按一定要求完成一定工作的體能和智能資源。 名這些體能和智能由人的感知、氣質、性格、興趣、動機、態度、能力等個人素質和知識、技能而綜合構成，它們通過先天遺傳和環境教育過程而形成，也包括由人構成團隊乃至整個組織時所產生的整體特性和效力，它們構成完成特定工作或活動所需要的基礎，決定了完成工作或活動的質量和速度。 簡 人力資源的特性 簡 物質性，以人為載體。 內涵結構特性。 功能意義：價值特性。 時效特性。 整合性，即人力資源是一個統合的概念。一方面，人力資源是人所具備的所有素質、知識、技能的綜合體現，而不是限定于局部的特征；另一方面，它既

2、是存在于具體的個體，也會體現出由個體組成的群體而產生的整體資源價值。（整體大于部分之和）2、人力資源管理 名 人力資源管理：包括宏觀管理和微觀管理。宏觀管理：指國家在全社會范圍內進行的，對人力資源的計劃、組織、控制，目的在于調整和改善人力資源狀況適應生產力發展的要求，促進社會經濟的良性運行和健康發展。微觀管理：也是一般意義上所指的組織的人力資源管理，指通過對人和事的管理，促成人際協調、人事匹配，充分發揮人的潛能，計劃、組織、指揮和控制人的各種工作活動，實現組織目標。 人力資源管理與開發的基本任務：是吸引、保留、開發、激勵組織所需要的人力資源。 人力資源管理與開發的目的：維系和提高生產力，促成組

3、織目標的實現，使組織得以生存和發展。1/45 人力資源管理與開發的功能： 簡 促使員工將組織的成功當做自己的義務，進而提高員工個人和組織整體的業績。 確保各種人事政策和制度與組織績效密切聯系，維護人事政策和制度的適當的連續性。 確保各種人事政策與組織經營目標的統一。 支持合理的組織文化，改善組織文化中不合理的地方。 創造理想的組織氛圍，鼓勵創造性，培養員工積極向上的作風，并為合作、創新和全面質量管理的完善提供支持。 創造靈活的組織體系，確保組織反應的靈敏性和適應性，從而協助組織實現競爭環境下的具體目標。 確保并提高組織結構和工作分工的合理性、靈活性。 提供必要的支持使員工充分發揮潛力。 維護并

4、改造員工隊伍的素質，維護并完善組織的產品和服務。3、現代人力資源管理與傳統人事管理的區別 論 傳統的人事管理是和大機器生產方式相適應的，它基本上是以管理機器的理念和方法來管理人。 現代人力資源管理則有根本的不同，主要表現在它的資源的觀點、以人為本的觀點、整體的或系統的觀點、權變的觀點。 資源的觀點：承認人是一種資源，一種特殊的和重要的資源，而且在現代市場經濟與競爭中是決定性的資源。 以人為本的觀點。 系統的觀點。 權變的觀點。根據人的工作任務的風險和結果分布特征可以把工作分為明星型、護衛型、步兵型。二、現代人力資源概念的產生（兩方面因素）1、社會文化與人文精神2/45馬斯洛提出需求層次理論：缺

5、失性需求（生理、安全、愛的需求）；成長需求（自尊、自我實現的需求）。麥克利蘭提出了人的工作動機的三重需要理論：人際親和關系的滿足（親和動機）、個人成就的實現（成就動機）、權力的獲取和運用（權力動機）。2、產業變革三、現代人力資源管理的學科基礎1、心理學2、經濟學3、社會學與人類學4、法律四、人力資源與組織戰略的關系 簡 1、特有的競爭優勢有研究顯示，在市場份額、資本密集度、資產規模、有效管理員工的能力四個因素中，第四個因素對公司財務成功的貢獻是前三個因素總和的三倍。2、戰略支持五、人力資源管理與開發的內容框架（可根據以后各章歸納） 論1、規劃2、職務分析3、薪酬管理4、招聘甄選5、評估6、考核

6、管理7、培訓開發8、激勵六、人力資源管理與開發的職能部門與行業3/451、人力資源部：執行組織人力資源管理與開發事務的直接功能部門。人力資源部的從業人員大多可劃分為兩類：人力資源多面手和人力資源專才。2、人力資源咨詢業就該行業的具體構成成分來說，一般分通用型和專一型。通用型服務機構：主要是一些咨詢公司，它們能針對人力資源管理與開發的各個功能提供咨詢。專一型服務機構：包括獵頭公司、測驗公司、評價中心、培訓中心（公司），以及一些自由咨詢師、培訓師或評估師，他（它）們一般只就人力資源管理與開發領域某一個或若干方面提供專業服務。 獵頭公司； 測驗公司； 評價中心：常用的情境模擬評價技術有文件筐測驗，角

7、色扮演測驗，工作樣本測驗等。七、現代理念1、以人為本，雙重目標2、普遍性職能3、開發為主4、系統觀念5、功能的戰略轉移八、影響人力資源實務的因素 簡1、外部環境：包括社會、政治、法律、經濟等方面。2、勞動力3、組織文化 導向的作用； 協調的作用； 影響人力資源實務的一致性； 影響著人力資源策略的效力。4、組織戰略 營銷戰略與人力資源策略 財務戰略與人力資源策略：終生雇傭制4/45 經營戰略與人力資源策略5、生產技術九、人力資源實務一致性1、人力資源實務一致性的含義人力資源實務一致性包括三個方面： 個體員工的一致性：組織中人力資源體系不同元素間的一致性。 員工之間的一致性：在相似的情況下實施于組

8、織內不同員工的人力資源政策的一致性。 時間一致性：組織的人力資源理念跨時間的一致性。2、人力資源實務一致性的益處 具有一些明顯的人力資源管理技術上的優勢，并可以有效地促進激勵的效果。 有助于員工個人在組織中的學習過程。 有助于員工群體的學習過程。 可以提高招聘和錄用的效率。 有助于消除不公平的社會比較和分配不公的感覺。第一章人力資源規劃第一節人力資源規劃的定義、意義與目標1、人力資源規劃：是指使企業穩定地擁有一定質量和必要數量的人力，為實現包括個人利益在內的組織目標而擬訂的一套措施，從而求得在企業未來發展過程中人員需求量和人員擁有量之間的相互匹配。它包括三方面的含義： 從組織的目標與任務出發，

9、要求企業人力資源的質量、數量和結構符合其特定的生產資料和技術條件的要求。 在實現組織目標的同時，也要滿足個人的利益。 保證人力資源與未來組織發展各階段的動態適應。2、人力資源規劃是為了確保組織實現下列目標：5/45 得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員；充分利用現有人力資源。 能夠預測企業組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?。 建設一支訓練有素、運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力。 減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。第二節人力資源規劃的動態性第三節人力資源規劃的運作（7 個步驟）一、企業戰略規劃二、現有人力資源核查核查現有人力資源關鍵在于人力資源的數量、質量、結

10、構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統和職務分析的有關信息來進行。三、人力需求預測主要是根據企業的發展戰略規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然后對人力需求的結果和數量、質量進行預測。1、預測因素2、資料準備收集資料的方法可考慮使用文獻調查、詢問調查、個人面談、專家咨詢等方法。3、人力需求預測的程序和技術方法 人力需求預測程序（在實踐應用中采用自上而下的預測程序） 預測企業未來生產經營狀況 估算各職能工作活動的總量 確定各職能及各職能內不同層次類別人員的工作負荷 確定各職能活動及不同層次類別人員的要求量 人力需求的預測技術方法 知覺預測法定性預測6/45上級估算法：主要適用于

11、短期預測。德爾菲法崗位分析法替換單法：是通過職位空缺來預測人力需求的方法?？捎门c企業短期乃至中長期的人力需求預測。 數學預測法定量預測時間序列分析法回歸分析四、人力供給預測1、內部擁有量預測常用的技術： 人員核查法 替換單法 馬爾科夫模型：是用來預測具有等時間隔（如一年）的時刻點上各類人員的分布狀況。基本思想是：找出過去人事變動的規律，以此來推測未來的人事變動趨勢。 計算機模擬2、外部人力資源供給預測五、起草計劃匹配供需1、確定純人員需求量2、制訂匹配政策以確保需求與供給的一致 晉升規劃 補充規劃 培訓開發規劃 配備規劃7/45 職業生涯規劃 繼任規劃：指公司指定的用來填補最重要的管理決策職位

12、的計劃。六、執行計劃和監控七、評估和反饋評估要客觀、公正和準確；同時要進行成本- 效益分析以及審核規劃的有效性。第四節人力資源規劃與其他規劃的協調第二章職務分析第一節職務分析的定義一、職務分析：包括工作分析和工作評價兩部分內容。工作分析：是借助于一定的分析手段，確定工作的性質、結構、要求等基本因素的活動。工作評價：是依據工作分析的結果，按照一定標準，對工作的性質、強度、責任、復雜性及所需資格條件等因素的程度差異，進行綜合評價的活動/工作信息收集是基礎，工作分析是中介，工作評價是目的。二、職務分析的基本術語 要素 任務 職責 職位：指某一時間內某一主體所擔負的一項或數項相互聯系的職責集合。職位數

13、量與員工數量相等。 職務：指主要職責在重要性與數量上相當的一組職位的集合或統稱。職務實際上與工作是同義的。 職業 職系：由兩個或兩個以上的工作組成，是職責繁簡難易、輕重大小及所需資格條件不同，但工作性質充分相似的所有職位集合。職系與工作族同義。8/45 職組 職門 職級：同一職系中職責繁簡、難易、輕重及任職條件充分相似的所有職位集合。 職等：不同職系之間，職責的繁簡、難易、輕重及任職條件要求充分相似的所有職位的集合。 職業生涯：指一個人在某工作生活中所經歷的一系列職位、工作或職業。第二節職務分析的作用職務分析是整個人事管理工作的基礎。7W：用誰（ Who）、做什么（ What）、何時（ Whe

14、n）、在哪（ Where）、如何（ How）、為什么（ Why）、為誰（ For Whom）。第三節職務分析的實施一、程序內容及主要解決的問題1、管理方面2、設計方面3、收集分析方面對工作信息的分析包括以下內容： 工作名稱分析 工作規范分析 工作任務分析 工作責任分析 工作關系分析 勞動強度分析 工作環境分析9/45 工作的物理環境 工作的安全環境 社會環境 工作執行人員必備條件分析 必備知識分析 必備經驗分析 必備操作能力分析 必備的心理素質分析4、結果表達方面分析結果的表達形式主要是職務說明書，它綜合了工作描述和任職說明兩部分內容，顧及工作性質和人員特性兩個方面。5、運用方面6、控制方面二

15、、職務分析的實施職務分析一般由以下四個要素組成： 明確的分析方法 職務分析所要分析評價的職務 可以清晰描述整個職務分析過程的操作程序 有效的溝通體系職務分析實施的步驟 簡1、確定職務分析的目的 工作描述 工作設計和再設計 工作比較及薪酬設定10/45 人員甄選錄用 制訂培訓計劃 工作績效評價 人力資源開發 進行組織內部分析2、確定職務分析的程序 簡 職務分析活動開展前的決策 確定職務分析的調查問卷和問題 與工作者進行面談 分析信息并編寫職務說明書 職務說明書的反饋 進行職務評價 對職務分析的成果進行反饋3、建立有效的溝通體系4、調查組織特性5、收集分析工作信息進行職務描述、編寫職務說明書職務說

16、明書：是用文件形式來表達職務分析的結果，主要內容是工作描述和任職說明。工作描述一般用來表達工作內容、任務、職責、環境等；任職者說明則用來表達任職者所需要的資格要求，如技能、學歷、訓練、經驗、體能等。 名 職務說明書的基本內容： 基本資料 工作描述 任務資格說明 工作環境11/45 職務說明書編制的注意事項： 職務說明書的內容可依據職務分析的目的加以調整，內容可簡可繁。 職務說明書可以用表格形式表示，也可以采用敘述型。 職務說明書中，如有需個人填寫的部分，應運用規范用語，字跡要清晰。 使用淺顯易懂的文字，用語要明確，不要摸棱兩可。 職務說明書應運用統一的格式書寫。 職務說明書的編寫最好由組織高層

17、主管、典型任職者、人力資源部門代表、職務分析人員共同組成工作小組，協同工作，共同完成。6、進行工作評價工作評價：是依據職務分析的結果（職務說明書），按照一定標準，對工作的性質、強度、責任、復雜性及所需資格條件等因素的程度差異，進行綜合評估的活動。 名工作評價的方法： 經驗排序法 職位分類法：是以職位為對象、以事為中心的人事分類方法，它是在工作分析的基礎上對每個職位的性質、任務、要求及完成該工作的人員所需條件進行系統地研究。 名職位分類法的基礎是職位設置。考察組織現有職位合理性的原則： 系統原則 整體優化原則 最低職位數量原則（人越少越好） 能級原則 因素比較法 因素計點法12/45第四節工作信

18、息的收集方法職務分析過程中收集工作信息的方法常見的有工作實踐、觀察法、面談法、寫實法、典型事例法、（關鍵實踐法）。（各自的優缺點）一、工作實踐1、工作實踐：是指職務分析人員實際從事所分析的工作，在工作過程中掌握有關工作要求的第一手資料。2、優點：采用這種方法可以了解工作的實際任務以及在體力、環境、社會方面的要求。這種方法適用于短期內可以掌握的工作。3、缺點：不適于那些需要進行大量訓練才能掌握或有危險的工作。二、觀察法1、觀察法：是職務分析人員通過對特定對象的觀察，把有關工作各部門的內容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，最后把取得的職務信息歸納整理為適用的文字資料。2、優點：采用此種方法可

19、以了解廣泛的信息，如工作活動內容、工作中的正式行為和非正式行為，工作人員的士氣。通過觀察法取得的信息比較客觀和正確。但是要求觀察者有足夠的實際操作經驗。3、缺點： 不適用于工作循環周期很長和主要是腦力的工作。 不能得到有關任職者資格要求的信息。 緊急而又偶然的工作行為不易捕捉到。三、面談法1、面談法：是通過職務分析人員與工作執行者面對面的談話來收集信息資料的方法。2、優點：可控性3、缺點： 職務分析人員對某一工作固有的觀念會影響正確的判斷。13/45 問題回答者出于自身利益的考慮而不合作，或有意無意夸大自己所從事工作的重要性、復雜性，導致工作信息失真。 打斷工作執行人員的正常工作，有可能造成生

20、產損失。 在管理者和任職者相互不信任時，具有一定的危險性。 職務分析者可能會問一些含糊不清的問題，影響工作信息的收集。 面談法不能單獨作為信息收集的方法，需要與其他方法一起使用。四、寫實法寫實法：主要通過結果化的問卷來收集信息，常用的方法有：職務調查表法、工作日志法和核對法。1、職務調查表的編制一份完整的職務調查表應包括下列基本調查工程： 基本資料 工作時間要求 工作內容調查 工作責任調查 任職者所需知識技能調查 工作的勞動強度調查 工作環境調查調查表可以設計成開放式和封閉式兩種。優點：費用低速度快，節省時間，可在工作之余填寫，不致影響正常工作。同時調查范圍廣，可用于多種目的、多種用途的職務分

21、析。缺點：如果不做統一說明，會因理解不同產生信息誤差。這種因人而異的方法對被調查者的配合態度有很大的依賴。2、工作日志的編制14/45工作日志：就是按時間順序記錄工作過程，然后經過歸納提煉，取得所需工作信息的一種職務信息的提取方法。 名優點：信息的可靠性很高，適于確定有關工作職責、工作內容、工作關系、勞動強度等方面的信息，所需費用低。缺點：可使用范圍小，只適用于工作循環周期短，工作狀態穩定無大欺負的職位，且信息整理量大，歸納工作繁瑣。另一方面工作執行者在填寫時，往往因不認真而遺漏很多工作內容，并在一定程度上影響正常工作。若由第三者進行填寫時，人力投入量非常之大，很不適應處理大量的職務。3、核對

22、法核對法：是根據事先擬定的工作清單對實際工作活動的情況進行核對，從而獲得有關工作情報的一種方法。優點：結構性高，使用起來方便，而且一類工作只需一份清單，減輕了信息收集的工作量。通過對工作清單進行適當的調整，可供長期使用。缺點：工作清單擬定比較困難，而且很難包容工作的全部內容，也發現不了一些隱含的工作變量。五、典型事例法1、典型事例法：是對實際工作中具有代表性的工作者的工作行為進行描述。比如把文秘人員的打字、收發文件等一系列行為收集起來進行歸納分類，得到有關工作內容、職責方面的信息。2、優點：可直接描述任職者在工作中的具體活動，因此可以揭示工作的動態性。3、缺點：收集歸納事例并且把它們分類需消耗

23、大量時間。另外，根據定義，事例所描述的是具有代表性的工作者行為，這樣可能會遺漏一些不顯著的工作行為，難以非常完整地把握整個工作實體。六、關鍵事件法：分析人員向工作者詢問一些問題，以了解其對于解決關鍵事件所需能力、素質，還可以讓工作者進行重要性評價的一種收集職務信息的方法。 名（老師總結的）第三章人員招聘第一節建立人員招聘系統的意義、原則與技術準則一、招聘系統的功能15/451、為組織不斷補充新生力量，實現組織內部人力資源的合理配置，為組織擴大經營規模和調整結構提供人力資源上的可靠保證。2、減少人員流動，提高組織隊伍的穩定性，因為合理的招聘錄用能使人才恰當地勝任工作并從工作中獲得高度滿足感。3、

24、減少人員培訓與開發的開支，或者提高培訓的效率。4、使管理活動更多地投入于如何使好員工變得更好，而不是花在改造不稱職的員工上，提高管理的效率。二、招聘的原則1、人員招聘錄用以提高組織效率、提高組織競爭力、促進組織發展為根本目標，為組織人力資源管理確立第一基礎。2、人員招聘必須堅持計劃性原則，必須制訂人員招聘計劃來指導員工的招聘工作。3、人員招聘必須堅持貫徹任人唯賢、擇優錄用的原則，充分配合組織各機構、部門的工作需要，為組織提供可靠、及時的人力保障。4、招聘員工的程序要堅持科學化原則，制訂一套科學而實用的操作程序，使招聘工作有條不紊地進行，保證為組織挑選出高質量的合格人選。三、招聘工作的技術準則1

25、、標準化2、有序性3、明確性4、完備性5、效率性6、合理性第二節人員招聘與錄用的程序（八個階段） 簡、論 一、人力需求診斷16/45二、制訂招聘計劃計劃的主要內容：1、錄用人數以及達到規定錄用率所需要的人員2、從候選人應聘到雇傭之間的時間間隔3、錄用基準：與工作相關的知識背景、工作技能、工作經驗、個性品質、身體素質。4、錄用來源5、招聘錄用成本計算三、人員招募1、組織內部人員調整組織進行人員招聘錄用工作時，組織內部調整應先于組織外招聘，尤其對于高級職位或重要職位的人員招聘工作更應如此。因為這可以： 發揮組織中現有人員的工作積極性。 利用已有人事資料簡化招聘、錄用程序，減少人、財力等資源。 加速

26、上崗人員的適應。 控制人力成本，減少培訓期和費用。2、外部招聘，發布征聘信息及廣告各種招募方法的優劣比較 簡 學校推薦介紹優點：對應聘者比較了解，可信性大，可以有計劃地招聘錄用。缺點：只能在固定時間內招聘，不能臨時錄用；與大企業相比，中小企業處于不利位置。 委托勞動就業機構優點：選擇面大，可信性大，工作量大。缺點：成功率較低，難以招聘到較優秀的人才。17/45 新聞廣告優點：時效性強，傳播范圍廣，廣告受體多。缺點：廣告效果留存的時間短，成本較高，信息容量小。 雜志廣告優點：廣告效果留存時間長，廣告信息容量大，有利于提高企業知名度。缺點：受到閱讀對象的限制，可選擇性小。 廣告傳單（現已不用）優點

27、：可以有目的集中分發，對象性強。缺點：影響范圍小，業務量大。 關系介紹優點：對應聘者比較了解，成功率較大，應聘者就職后穩定性強。缺點：容易摻雜人情關系，時效性差，錄用后難以辭退。四、招聘測試與面試（七個步驟）1、組織各種形式的考評和測驗 專業技術知識和技能考試 能力測驗 個性品質測驗 職業性向測驗 動機和需求測驗 行為模擬 評價中心技術2、確定面試事務3、面試過程的實施4、分析和評價面試結果18/455、確定人員錄用的最后人選，如有必要進行體格健康檢查如果人事部門與用人部門在人選問題上意見有沖突，應尊重用人部門的意見。6、面試結果的反饋面試資料存檔備案五、錄用人員崗前培訓培訓內容： 熟悉工作內

28、容、性質、責任、權限、利益、規范。 了解企業文化、政策及規章制度。 熟悉企業環境、崗位環境、人事環境。 熟悉、掌握工作流程、技能。六、試用員工上崗試用七、試用期滿進行任職考核八、新員工上崗任用第四章人員評估第一節人員評估概要一、人員評估的含義與基本程序人員評估：是指根據來自各方面的有關求職者的信息對求職個體作出客觀評價，它是進行人員錄用決策的重要依據。這些信息來源包括簡歷、能力測評、體能檢查、面試等各個方面。1、確定對應聘人員評估的內容2、根據要求設計評估程序3、考查應聘者各方面的能力及特點4、對應聘者做出總體評價5、對人員甄選錄用提供參考性建議二、人員評估在人員招聘各階段中的應用19/45第

29、二節考核內容及工具一、考核內容分析（人事測量內容）1、知識2、技能3、智力因素4、非智力因素5、綜合素質二、人員評估工具實例分析1、能力測量2、動機測量3、人格測量4、管理能力測量5、文件筐測驗介紹文件筐測驗：是指模擬管理者處理文件的實際情形，考察各種管理技能。 名 特點 文件筐測驗具有靈活性，可因不同的工作特性和需評估的能力而設計題目。 作為一種情境模擬測驗，它可以對個體行為做直接的觀察。 由于把人置于模擬的工作情境中去完成一系列工作，為每一個被試者提供了條件和機會相等的情境。與通常的紙筆測驗相比，顯得生動不呆板，測的是被試者解決問題的實際能力。 它能預測一種潛能，這種潛能使人在管理上獲得成

30、功。 由于文件筐測驗能從多個維度上評定一個人的管理能力，它不僅能挑選出有潛力的管理人才，還能訓練他們的管理與合作能力，使選拔過程成為培訓過程的開始。20/45 在實踐中，文件筐測驗除用作評價、選拔管理人員外，還可用于培訓、提高管理人員的管理技巧、解決人際沖突和組織內各部門間的摩擦、以及為人力資源計劃和組織設計提供信息。 測量內容 工作條理性 計劃能力 預測能力 決策能力 溝通能力三、面試1、面試：是一種通過考官與考生直接交談或設置考生于某種特定情境中進行觀察，了解考生熟知狀況、能力特征及求職應聘動機等情況，從而完成對考生適應職位的可能性和發展潛力的評價的一種十分有用的測評技術。 名2、優點：它

31、比筆試或看簡歷資料更為直觀、靈活、深入。缺點：主觀性大，考官容易產生偏見，難于防范和識別考生的社會贊許傾向和表演行為。3、面試種類根據面試中所提的問題，面試大體可分為結構化面試、非結構化面試和結合以上兩者的半結構化面試。第三節結構化面試的技術規范一、面試的一般原則1、面試考核需與職位相對應，考核的要素需根據所選職位的能力要求來制訂。不同職位所需考核的側重點不同。2、面試內容的制訂應力求科學，尤其要做到可量化操作。3、面試應至少由兩個或兩個以上的考官獨立評分，取這些分數的平均值。如果在同一項上不同主試人的評分有明顯差異，應仔細復查，請評分人各自陳述理由。21/454、面試時力求對考生進行客觀評價

32、，屏除個人偏見。二、面試考察的主要內容1、綜合能力的考查2、專業知識和技術性能力考查三、面試中常用的六種題型1、導入性問題2、行為性問題追問一般涉及到當時的情境、任務、行動措施、行為結果這四個方面。3、智能性問題4、意愿性問題5、情境性問題6、應變性問題第四節人員評估一般采用的其他形式一、筆試1、優點： 一次測試能夠出題較多，題目較為全面，對知識、技能和能力的考查的信度和效度較高，可以大規模地進行評價。 筆試法測試費時少，效率高。 應試者的心理壓力小，較易發揮正常水平。 成績評定較為客觀。2、缺點：不能全面地考查應試者的工作態度、品德修養以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等。22/45二

33、、心理測試法特點：1、客觀性2、標準化3、有穩定的常模4、測驗信度（一致性、穩定性）5、測驗效度（有效性）三、行為模擬法在人員評估中采用的行為模擬法的形式：1、分析聯系2、角色扮演3、工作任務完成4、評價中心技術“評價中心”是用于評價、考核和選拔管理人員的方法。該方法的核心手段是情景模擬測驗，即把應試者置于模擬的工作情景中，讓他們進行某些規定的工作或活動，考官對他們的行為表現作出觀察和評價，以此作為鑒定、選拔管理人員的依據。評價中心技術具有很高的信度、效度，有很大的預測價值。 名評價中心最重要的方法是模擬情景測驗，其中又包括公文筐測驗、角色扮演、小組互動測驗（無領導小組討論測驗）。第六節針對不

34、同對象、需要的人員評估1、針對不同對象的人員評估 按職務層次分： 一般員工評估 中層管理人員評估23/45 高層管理人員評估 按崗位分： 財務人員評估 技術人員評估 行政人員評估 銷售人員評估 按組織類型分： 企業人員評估 事業人員評估 公務員評估 按行業類型分： 制造業人員評估 商貿業人員評估 咨詢業人員評估2、針對不同組織需求的人員評估 針對組織的業務需要：符合特殊工作要求的人員評估，如野外單獨作業，高空危險作業等。 針對組織的文化需要：如特殊文化要求的人員評估，如合作精神，創新精神，變革意識，價值取向，倫理道德水平等。 針對組織的規模需要：組織規模不同，組織對人員素質會有不同的特殊要求，

35、因此，小型、中型、大型組織的人員也各有特點。第五章考核管理第一節績效考核的步驟績效考核主要包括三個步驟： 設定工作的標準。24/45 根據工作標準對員工的工作表現進行評價。 給予員工反饋，促使員工改善工作的不足或者達到更高的標準。第二節績效考核的原因1、對員工進行評價和比較 決定員工的薪金。 決定員工的提升。 有效地診斷不達標的工作表現。2、對員工進行激勵和開發第三節有效的考核體系的特點 論1、考核標準： 必須是和工作相關的。 是具體化的。 是可測量的。 是可以達到的。 是可信的。 可以根據考核目的不同而有所不同。2、考核制度： 是實際可行的。 考核有明確的時間進度表。 不受和工作表現無關的因

36、素的影響。 是公開和開放的。3、考核結果有區分度。25/45第五節績效考核的方法一、客觀標準又叫硬指標法，主要根據一些確定的數據來做出評價。常用的客觀標準有： 工作的數量 工作的質量 出勤率 工作的安全性二、主觀標準1、圖式化的評定量表法2、要素評語法3、等級評定法4、工作表現分布量表法5、強迫分布法6、對偶比較法7、關鍵事件法8、敘事量表9、日記法10、固定行為評價量表（行為錨定法）11、行為觀察量表12、迫選量表13、混合標準量表14、固定行為的紀律量表15、行為差別測評法26/4516、目標管理法：是一種管理過程，在這一過程中通過使主管人員和下屬共同參與制訂雙方同意的目標、目的，從而使組

37、織的目的得到確定和滿足。 名目標管理的一般程序： 設定組織的目標。 設定部門的目標。 討論部門的目標。 設定員工的個人目標。 工作表現回顧。 提供反饋。目標管理法的核心在于將組織的目標首先分解為部門的目標，再分解為員工的目標。第六節360 度的反饋體系（綜合性評估方法）360 度評價：采用多種來源的評價，如員工自評、同事評價、客戶評價、下級評價等。 名一、自評二、同事評價三、評價委員會四、客戶和下級評定五、多層次、多維度的評價及其注意事項比較傳統上級評價和360 度反饋系統 簡、論 1、傳統上級評價： 優點： 經濟、實效。 簡單、易行。27/45 缺點： 由于只反映了上級一個人的意見，員工可能

38、認為考核的結果不公平。 研究表明單一的上級評價過于主觀，預測效果不理想。 考核過程往往導致抗拒，不能激勵員工，考核的雙方都不愿意進行考核。2、360 度反饋體系 優點： 由團隊完成。 可使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全的被動。 更為全面、客觀地反映了員工的貢獻、長處和發展的需要。 采用 360 度反饋體系可以表明公司對員工的考核非常重視。 缺點： 成本高。 費時、費力。第七節績效考核中的問題一、主要的評價錯誤1、分布錯誤 慈悲效應錯誤（天花板效應） 集中錯誤 過于嚴格錯誤（地板效應）2、暈輪效應3、鄰近錯誤4、比較錯誤二、樣本問題28/45三、評價者的認知過程第八節考核者

39、和被考核者的培訓績效考核成敗的關鍵不是考核制度或方法的選擇，而是考核者和被考核者對考核的態度和目標。第九節績效考核的會談面談的注意事項： 簡1、內容： 績效考核的目的和作用，讓員工明白考核并不只是用來決定薪金和晉升。 績效考核系統是怎樣構建的。 績效考核是怎樣實施的。 管理者自己對考核過程的看法。 考核的結果及其依據。2、會談技巧： 直接而且具體。 對事不對人。 鼓勵員工發表自己的意見。 不要避重就輕。對表現差的員工的面談進行記錄有兩個目的： 促使員工提高工作表現。 作為辭退員工的依據，以備在發生法律糾紛時作為依據。第十節績效考核結果的評估一、短期效果評估29/45短期效果的評估主要指評估考核

40、體系實行一年左右后的效果。主要的指標有五個方面：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3、考核結果的書面報告的質量4、上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識5、公平性二、長期效果評估1、組織的績效2、員工的素質3、員工的離職率4、對企業認同度的增加第六章薪酬設定第一節薪酬設定概論一、薪酬設定的概念薪酬：指員工由于被雇傭所獲得的各種形式的報酬。 名 1、廣義的薪酬可以分為兩類： 經濟報酬 直接經濟報酬：薪酬、獎金、傭金。 間接經濟報酬：休假、保險。 非經濟報酬：工作本身和工作環境所提供的各種條件。薪酬設定的目標在于吸引、保留、激勵企業所需的人力資源。2、薪酬有三方面的規定： 薪酬是滿足員

41、工物質生活的基本途徑。30/45 薪酬是勞動力市場上組織和求職者雙向選擇的結果。 薪酬是組織支付給員工的勞動所得。三、薪酬設定的公平性1、企業內部公平性2、企業外部公平性3、員工公平性4、團隊公平四、薪酬設定的步驟 簡 1、進行薪酬調查，了解其他企業相同或類似職位員工的薪酬，以確保外部公平性。2、通過工作評估確定組織中每一個工作的價值，以確保內部公平性。3、將類似的工作分別劃歸為若干薪酬等級。4、通過繪制薪酬線制訂每一薪酬等級的薪酬標準。5、調整員工的薪酬。五、薪酬體系的類型1、年資薪酬體系2、職務薪酬體系3、職能薪酬體系4、績效薪酬體系5、技能薪酬體系6、市場薪酬體系第二節薪酬調查31/45

42、薪酬調查的方法：1、基于工作評價的點數的調查：常用的有海氏調查法。2、基于工作名稱和工作描述的調查：常用的有Towers Perrin。第三節薪酬設定的步驟（同P224四的五步）薪酬結構線：是工作等級對現有薪酬支付數額的一個線形回歸。 名第四節薪酬額的調整基本薪酬的提升可以采取定額或定率的方法或兩者結合。第五節職務薪酬制1、職務薪酬制：是首先對職務本身的價值做出客觀的評價，確定不同職務對企業目標實現的貢獻的大小。根據評價付給擔任該職務的人員相應的薪酬。 名2、特點： 職務薪酬制是對于從業人員現在所擔任的職務的工作內容進行薪酬支付的制度，即擔任什么樣的工作就付什么樣的薪酬。 職務薪酬制要求對職務必須有嚴格的客觀的分析，并且在對每一職務進行分析的基礎上還要進行職務等級的劃分。 在職務薪酬制下，每個職等下的職級數是有限的，經過若干次薪酬提升后，便會達到本職等的最高限額，此時員工只有通過在職務上升等才能獲得提薪。 職務薪酬制下，員工的薪酬由其職務確定，客觀性較強。3、優點： 同工同酬。 按職務系列進行薪酬管理，使得責、權