1、人力資源管理專業知識與實務人力資源管理專業知識與實務 （中級經濟師）串講內容串講內容 第一部分 組織行為學第二部分 人力資源管理第三部分 勞動力市場第四部分 勞動與社會保險政策考試題型題型題數（個） 每題（分） 合計（分）一.單選題60160二.多選題20240三.案例分析題20（4-6個大案例）240合計100-140答題要求題型要求一.單項選擇題每題有4個備選項，只有1個最符合題意二.多項選擇題每題有5個備選項，有2個或2個以上符合題意。至少有1個錯項。錯選，本題不得分；少選，所選的每個選項得0.5分。（遵循：謹慎性原則）三.案例分析題由單選和多選組成，但只有4個備選項。其中：多項選擇題錯

2、選，本題不得分；少選，所選的每個選項得0.5分。（遵循：謹慎性原則）序號章名2013201420152016年均1組織激勵68121510.32領導行為1114968.63組織設計與組織文化81581411.24戰略性人力資源管理147657.65人力資源規劃98588.26工作分析47667.27人員甄選5111749.28績效管理1351689.49薪酬福利管理815101611.610培訓與開發54343.811勞動關系-9913人力資本投資理論57886.614社會保險法律10000.615勞動關系協調2358111216勞動爭議調解仲裁11763.617社會保險415738.218法

3、律責任與執法34223第二章第二章 領導行為領導行為第一章第一章 組織激勵組織激勵 第三章第三章 組織設計與組織文化組織設計與組織文化第一部分第一部分 組織行為學組織行為學需要與動機激勵對于組織經營至關重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對組織的價值,只有當其能力和天賦發揮出來才能夠為組織帶來益處,而員工能力和天賦的發揮很大程度上取決于其動機水平的高低。無論一個組織擁有多少技術和設備,除非這些資源由被激勵起工作動機的員工所掌握,否則它們不可能被付諸使用,所以說,“管理的深處是激勵”,激勵起每一個員工的工作動機,是組織管理工作者所從事的重要工作之一。要想激勵員工,首先要了解需要和動機的概念。一

4、、需要與動機(一)需要的概念需要是指當缺乏或期待某種結果而產生的心理狀態,包括對食物、水、空氣等的物質需要,及對歸屬、爰等的社會需要。需要未能滿足的狀態,會產生一種驅動人采取行動來滿足需要的壓力,這種壓力只有在達到目標、滿足需要時才會緩解或消除。(二)動機的概念動機是指人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿,這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機有三個要素:決定人行為的方向,即選擇做出什么樣的行為；努力的水平,即行為的努力程度；堅持的水平,即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。動機又分為內源性動機(又稱內在動機)和外源性動機(又稱外在動機)。內源性動機是指人做出某種

5、行為是因為行為本身,因為這種行為可以帶來成就感,或者個體認為這種行為是有價值的。外源性動機是指人為了獲得物質或社會報酬,或為了避免懲罰而完成某種行為,完成某種行為是為了行為的結果,而不是行為本身。因此,出于內源性動機的員工看重的是工作本身,諸如尋求挑戰性的工作,獲得為工作和組織多作貢獻的機會以及充分實現個人潛力的機會；而出于外源性動機的員工更看重工作所帶來的報償,諸如工資、獎金、表揚、社會地位等。二、激勵及其類型激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作,從而實現組織目標的過程。激勵對于調動人們潛在的積極性,使員工出色完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。激勵的類型是指對不同激勵

6、方式的分類,從激勵內容的角度可以將激勵分為物質激勵和精神激勵,從激勵作用的角度可分為正向激勵和負向激勵,從激勵對象的角度可分為他人激勵和自我激勵。馬斯洛認為人類需要的強度并不都是相等的,他將人的需要由低到高分為五種類型。(1)生理需要,指對食物、水、居住場所、睡眠、性等身體方面的需要。(2)安全需要,主要針對身體安全(例如脫離危險的工作環境)和經濟安全(例如不解雇的承諾,或是舒適的退休計劃)的需要,以避免身心受到傷害。(3)歸屬和愛的需要,包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要,例如獲得友好和睦的同事。(4)尊重的需要,包括內在的尊重,如自尊心、自主權、成就感等需要,以及外在的尊重,如地位、認同、

7、受重視等需要。(5)自我實現的需要,包括個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想的需要。(二)主要觀點(1)需要層次理論認為人均有這五種需要,只是在不同時期表現出來的各種需要的強烈程度不同而已。(2)未被滿足的需要是行為的主要激勵源,已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。(3)這五種需要層級越來越高,當下一層次的需要在相當程度已得到滿足后,個體才會追求高層次的需要。(4)以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個層次為基本需要,后兩個層次為高級需要,因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素,而后兩者的滿足主要靠內在因素。(三)在管理上的應用(1)管理者需要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設

8、計相應的激勵措施。(2)管理者需要考慮每個員工的特殊需要,因為不同人的需要是不同的。如果想要激勵一個人,就需要知道他現在哪一個層次的需要占主導地位,從而相應地為該層次需要的滿足提供條件。例如,如果一個員工正在為住房問題發愁,提供住宅可能就是最好的激勵手段；而如果一個員工在工作單位人際關系不好,得不到上司重用,此時為該員工協調人際關系,給予重視、重用,會有較好的激勵作用。(3)該理論還表明,組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。當員工低層次的需要得到一定程度的滿足后,公司仍以原來的方式來激勵員工,效果會很小；但如果著眼于員工更高層次的需要,對員工的激勵可以使組織績效得到明顯的提高。(四)評論

9、馬斯洛的理論在企業界頗受管理者們的歡迎,因為其合乎人們的直覺經驗,易于理解。但是,實證研究表明這一理論并不十分可靠和準確:五種層次的需要并不嚴格呈階梯關系,不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用,也不是只有當低級需要都得到滿足后高一級的需要才具有激勵作用。從某種程度上說,馬斯洛的需要層次理論較為呆板而不靈活,不完全適用于復雜多變的實際環境。第一節 需要、動機與激勵考點一考點一 需要的概念1、需要需要是指當缺乏或期待某種結果而產生的心理狀態。2、需要包括物質需要和社會需要。考點二考點二 動機的概念1、動機動機是指人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿。這種意愿取決于目標能否以及在多大程

10、度上能夠滿足人的需要。2、動機的三要素：（1）決定人行為的方向，即選擇做出什么樣的行為；（2）努力的水平，即行為的努力程度；（3）堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。第一節 需要、動機與激勵考點三考點三 內源性動機和外源性動機 類別類別 含義含義 特點特點內源性內源性動機動機是指人世出某種行為是因為行是指人世出某種行為是因為行為本身，因為這種行為可以帶為本身，因為這種行為可以帶來成就感，或者個體認為這種來成就感，或者個體認為這種行為是有價值的。行為是有價值的。看重工作本身，諸如尋求挑戰看重工作本身，諸如尋求挑戰性的工作，獲得為工作和組織性的工作，獲得為工作和組織多做貢獻的機會以

11、及充分實現多做貢獻的機會以及充分實現個人潛力的機會個人潛力的機會外源性外源性動機動機是指人為了獲得物質或社會報是指人為了獲得物質或社會報酬，或為了避免懲罰而完成某酬，或為了避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了種行為，完成某種行為是為了行為的結果，而不是行為本身。行為的結果，而不是行為本身。看重工作所帶來的報償，諸如看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚、社會地位工資、獎金、表揚、社會地位等等兩種類型動機的比較兩種類型動機的比較第一節 需要、動機與激勵考點四考點四 激勵及其類型序序號號 分分類方式類方式 激勵的類型激勵的類型1 1按激勵的內容不同按激勵的內容不同 分為物質激勵和精神激勵

12、分為物質激勵和精神激勵2 2按激勵的作用不同按激勵的作用不同 分為正向激勵和負向激勵分為正向激勵和負向激勵3 3按激勵的對象不同按激勵的對象不同 分為他人激勵和自我激勵分為他人激勵和自我激勵 激勵激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現組織目標的過程。激勵的類型激勵的類型第二節 激勵理論考點五考點五 需要層次理論1、主要觀點：（1）人均有五種需要；（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵源；（3）五種需要從低到高，逐層滿足；（4）大致分為兩大類：基本需要和高級需要。2、管理應用管理應用：（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要；（2）管理者需要考慮每個員工的特殊需要；（3）組織用于滿足低層

13、次需要的投入效益是遞減的。3、評價評價：合乎經驗，易于理解。但并不十分可靠和準確：五種不同層次的需要并不嚴格呈階梯關系。呆板、不靈活，難以適應復雜多變的實際環境。第二節 激勵理論考點六考點六 雙因素理論1、主要觀點：（1）滿意與不滿意不是或此或彼、二擇一的關系；（2）分為激勵因素和保健因素，激勵因素可以令員工滿意，而保健因素可以消除員工的不滿。因素因素 具備具備 缺失缺失激勵因素激勵因素 滿意滿意 沒有滿意沒有滿意保健因素保健因素 沒有不滿意沒有不滿意 不滿意不滿意雙因素理論表解雙因素理論表解1第二節 激勵理論考點六考點六 雙因素理論2、與需要層次理論的關系與需要層次理論的關系：（1）保健因素

14、相當于低層次需要；（2）激勵因素相當于高層次需要。3、管理應用管理應用：除了要用保健因素消除員工的不滿之外，還要運用工作本身對員工的價值去激發員工的工作熱情。 內容內容 層層次次 定義定義 說明說明激勵因素激勵因素高層次高層次指成就感、別人的認可、指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等工作本身、責任和晉升等因素因素具備這些因素可以令員工具備這些因素可以令員工滿意，但不具備這些因素滿意，但不具備這些因素也不會招致員工的不滿也不會招致員工的不滿保健因素保健因素低層次低層次指組織政策、監督方式、指組織政策、監督方式、人際關系、工作環境和工人際關系、工作環境和工資等因素資等因素具備這些因素只能使

15、員工具備這些因素只能使員工不產生不滿情緒，但起不不產生不滿情緒，但起不到激勵作用到激勵作用雙因素理論表解雙因素理論表解2第二節 激勵理論考點七考點七 ERG理論 內容內容 定義定義 說明說明生存需要生存需要個體維持生存的生理和物質需個體維持生存的生理和物質需要要與全部與全部“生理需要生理需要”和部分和部分“安全需要安全需要”對應對應關系需要關系需要個體維持重要人際關系的需要個體維持重要人際關系的需要與部分與部分“生理需要生理需要”、全部、全部“歸屬和愛的需要歸屬和愛的需要”和部分和部分“尊重的需要尊重的需要”對應對應成長需要成長需要個體追求自我發展的內在欲望個體追求自我發展的內在欲望與部分與部

16、分“尊重的需要尊重的需要”和全部和全部“自我實現的需要自我實現的需要”相對應相對應ERG理論表解理論表解第二節 激勵理論考點八考點八 三重需要理論 內容內容 定義定義 說明說明成就需要成就需要個體追求優越感的驅動力，或個體追求優越感的驅動力，或者參照某種標準去追求成就感，者參照某種標準去追求成就感，尋求成功的欲望尋求成功的欲望選擇適度的風險，有較強的責選擇適度的風險，有較強的責任感，希望能夠得到及時的反任感，希望能夠得到及時的反饋饋權力需要權力需要促使別人順從自己意志的欲望促使別人順從自己意志的欲望喜歡支配、影響別人，喜歡對喜歡支配、影響別人，喜歡對人發號施令，十分重視爭取地人發號施令，十分重

17、視爭取地位和影響力位和影響力親和需要親和需要尋求與別人建立友善且親近的尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望人際關系的欲望重視被別人接受和喜歡，追求重視被別人接受和喜歡，追求友誼和合作，易被別人影響，友誼和合作，易被別人影響，因而往往在組織中充當被管理因而往往在組織中充當被管理角色角色三重需要理論表解三重需要理論表解第二節 激勵理論考點九考點九 公平理論1、主要觀點：主要觀點：亞當斯的公平理論認為，人們不僅關心自己的絕對報酬，而且關心自己和他人在工作和報酬上的相對關系。 第二節 激勵理論考點九考點九 公平理論2、恢復公平的方法：恢復公平的方法：（1）改變自己的投入或產出；（2）改變對照者的投

18、入或產出；（3）改變對投入或產出的知覺；（4）改變參照對象；（5）辭職。3、管理應用：管理應用：（1）根據員工對工作和組織的投入來付酬，并確保不同的員工的投入/產出比大致相同；（2）公平感是員工的主觀感受，應經常注意了解員工的公平感。第二節 激勵理論考點十考點十 期望理論1 1、主要觀點：、主要觀點：期望理論認為，動機是三種因素共同作用的產物：（1）效價，即一個人獲得的報酬；（2）期望，指個人對努力產生成功績效的概率估計；（3）工具，個人對績效與獲得報酬之間關系的估計。2 2、公示表達：、公示表達： 動機=效價*期望*工具3 3、管理應用：、管理應用：三種要素可以有多種組合， 產生最強動機的組

19、合是高的正效價、高期望和高工具。第二節 激勵理論考點十一考點十一 強化理論 強化理論認為行為的結果對行為本身有強化作用，是行為的主要驅動因素。強化理論并不考慮人的內在心態，而是注重行為及其結果，認為人是在學習、了解行為與結果之間的關系。 盡管強化作用對行為頗有影響力，但卻不是行為的唯一控制因素。第三節 激勵理論在實踐中的應用考點十二考點十二 目標管理1、目標管理的基本核心是強調通過群體共同參與制訂具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。實施目標管理可以自上而下，也可以自下而上。2、目標管理的四個要素：（1）目標具體化；（2）參與決策；（3）限期完成；（4）績效反饋。3、效果評價：相當流行，但不能

20、從普及性推斷有效性，目標管理的效果有時并不符合管理者的期望。第三節 激勵理論在實踐中的應用考點十三考點十三 參與管理1、參與管理就是讓下屬人員實際分享上級的決策權。2、主要理由：（1）工作十分復雜時，管理者無法了解員工所有情況和各個工作細節；（2）現代的工作任務相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門意見；（3）可以使參與者對決定有人同感；（4）可以提供工作的內在獎賞。目標管理的四個要素：（1）目標具體化；（2）參與決策；（3）限期完成；（4）績效反饋。3、參與管理的條件：（1）在行動前，要有充裕的時間來進行參與；（2）員工參與時，要與其切身利益相關；（3）員工必須具有參與的能力；（4）參與不應使員工和管理者的地位和權力受到威脅；（5）組織文化必須支持員工參與。此外，還要考慮不同員工對參與的需要。4、質量監督小組是一種常見的參與管理的模式。第三節 激勵理論在實踐中的應用考點十四考點十四 績效薪金制1、績效可以分為個人績效、部門績效和組織績效。2、績效薪金制是將績效和報酬相結合的激勵措施，通常采用計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。3、斯坎倫計劃：“勞資合作、節約開支、集體獎勵”。案例分析國內某大型鋼鐵集團