1、人力資源管理專業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)人力資源管理專業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù) （中級(jí)經(jīng)濟(jì)師）串講內(nèi)容串講內(nèi)容 第一部分 組織行為學(xué)第二部分 人力資源管理第三部分 勞動(dòng)力市場(chǎng)第四部分 勞動(dòng)與社會(huì)保險(xiǎn)政策考試題型題型題數(shù)（個(gè)） 每題（分） 合計(jì)（分）一.單選題60160二.多選題20240三.案例分析題20（4-6個(gè)大案例）240合計(jì)100-140答題要求題型要求一.單項(xiàng)選擇題每題有4個(gè)備選項(xiàng)，只有1個(gè)最符合題意二.多項(xiàng)選擇題每題有5個(gè)備選項(xiàng)，有2個(gè)或2個(gè)以上符合題意。至少有1個(gè)錯(cuò)項(xiàng)。錯(cuò)選，本題不得分；少選，所選的每個(gè)選項(xiàng)得0.5分。（遵循：謹(jǐn)慎性原則）三.案例分析題由單選和多選組成，但只有4個(gè)備選項(xiàng)。其中：多項(xiàng)選擇題錯(cuò)

2、選，本題不得分；少選，所選的每個(gè)選項(xiàng)得0.5分。（遵循：謹(jǐn)慎性原則）序號(hào)章名2013201420152016年均1組織激勵(lì)68121510.32領(lǐng)導(dǎo)行為1114968.63組織設(shè)計(jì)與組織文化81581411.24戰(zhàn)略性人力資源管理147657.65人力資源規(guī)劃98588.26工作分析47667.27人員甄選5111749.28績(jī)效管理1351689.49薪酬福利管理815101611.610培訓(xùn)與開發(fā)54343.811勞動(dòng)關(guān)系-9913人力資本投資理論57886.614社會(huì)保險(xiǎn)法律10000.615勞動(dòng)關(guān)系協(xié)調(diào)2358111216勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁11763.617社會(huì)保險(xiǎn)415738.218法

3、律責(zé)任與執(zhí)法34223第二章第二章 領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)行為第一章第一章 組織激勵(lì)組織激勵(lì) 第三章第三章 組織設(shè)計(jì)與組織文化組織設(shè)計(jì)與組織文化第一部分第一部分 組織行為學(xué)組織行為學(xué)需要與動(dòng)機(jī)激勵(lì)對(duì)于組織經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對(duì)組織的價(jià)值,只有當(dāng)其能力和天賦發(fā)揮出來才能夠?yàn)榻M織帶來益處,而員工能力和天賦的發(fā)揮很大程度上取決于其動(dòng)機(jī)水平的高低。無論一個(gè)組織擁有多少技術(shù)和設(shè)備,除非這些資源由被激勵(lì)起工作動(dòng)機(jī)的員工所掌握,否則它們不可能被付諸使用,所以說,“管理的深處是激勵(lì)”,激勵(lì)起每一個(gè)員工的工作動(dòng)機(jī),是組織管理工作者所從事的重要工作之一。要想激勵(lì)員工,首先要了解需要和動(dòng)機(jī)的概念。一

4、、需要與動(dòng)機(jī)(一)需要的概念需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài),包括對(duì)食物、水、空氣等的物質(zhì)需要,及對(duì)歸屬、爰等的社會(huì)需要。需要未能滿足的狀態(tài),會(huì)產(chǎn)生一種驅(qū)動(dòng)人采取行動(dòng)來滿足需要的壓力,這種壓力只有在達(dá)到目標(biāo)、滿足需要時(shí)才會(huì)緩解或消除。(二)動(dòng)機(jī)的概念動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿,這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動(dòng)機(jī)有三個(gè)要素:決定人行為的方向,即選擇做出什么樣的行為；努力的水平,即行為的努力程度；堅(jiān)持的水平,即遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行為。動(dòng)機(jī)又分為內(nèi)源性動(dòng)機(jī)(又稱內(nèi)在動(dòng)機(jī))和外源性動(dòng)機(jī)(又稱外在動(dòng)機(jī))。內(nèi)源性動(dòng)機(jī)是指人做出某種

5、行為是因?yàn)樾袨楸旧?因?yàn)檫@種行為可以帶來成就感,或者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的。外源性動(dòng)機(jī)是指人為了獲得物質(zhì)或社會(huì)報(bào)酬,或?yàn)榱吮苊鈶土P而完成某種行為,完成某種行為是為了行為的結(jié)果,而不是行為本身。因此,出于內(nèi)源性動(dòng)機(jī)的員工看重的是工作本身,諸如尋求挑戰(zhàn)性的工作,獲得為工作和組織多作貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)以及充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的機(jī)會(huì)；而出于外源性動(dòng)機(jī)的員工更看重工作所帶來的報(bào)償,諸如工資、獎(jiǎng)金、表揚(yáng)、社會(huì)地位等。二、激勵(lì)及其類型激勵(lì)就是通過滿足員工的需要而使其努力工作,從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性,使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效都具有十分重要的作用。激勵(lì)的類型是指對(duì)不同激勵(lì)

6、方式的分類,從激勵(lì)內(nèi)容的角度可以將激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì),從激勵(lì)作用的角度可分為正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì),從激勵(lì)對(duì)象的角度可分為他人激勵(lì)和自我激勵(lì)。馬斯洛認(rèn)為人類需要的強(qiáng)度并不都是相等的,他將人的需要由低到高分為五種類型。(1)生理需要,指對(duì)食物、水、居住場(chǎng)所、睡眠、性等身體方面的需要。(2)安全需要,主要針對(duì)身體安全(例如脫離危險(xiǎn)的工作環(huán)境)和經(jīng)濟(jì)安全(例如不解雇的承諾,或是舒適的退休計(jì)劃)的需要,以避免身心受到傷害。(3)歸屬和愛的需要,包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要,例如獲得友好和睦的同事。(4)尊重的需要,包括內(nèi)在的尊重,如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要,以及外在的尊重,如地位、認(rèn)同、

7、受重視等需要。(5)自我實(shí)現(xiàn)的需要,包括個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。(二)主要觀點(diǎn)(1)需要層次理論認(rèn)為人均有這五種需要,只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。(2)未被滿足的需要是行為的主要激勵(lì)源,已獲得基本滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。(3)這五種需要層級(jí)越來越高,當(dāng)下一層次的需要在相當(dāng)程度已得到滿足后,個(gè)體才會(huì)追求高層次的需要。(4)以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個(gè)層次為基本需要,后兩個(gè)層次為高級(jí)需要,因?yàn)榍叭叩臐M足主要靠外部條件或因素,而后兩者的滿足主要靠?jī)?nèi)在因素。(三)在管理上的應(yīng)用(1)管理者需要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設(shè)

8、計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施。(2)管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要,因?yàn)椴煌说男枰遣煌摹Ｈ绻胍?lì)一個(gè)人,就需要知道他現(xiàn)在哪一個(gè)層次的需要占主導(dǎo)地位,從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。例如,如果一個(gè)員工正在為住房問題發(fā)愁,提供住宅可能就是最好的激勵(lì)手段；而如果一個(gè)員工在工作單位人際關(guān)系不好,得不到上司重用,此時(shí)為該員工協(xié)調(diào)人際關(guān)系,給予重視、重用,會(huì)有較好的激勵(lì)作用。(3)該理論還表明,組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。當(dāng)員工低層次的需要得到一定程度的滿足后,公司仍以原來的方式來激勵(lì)員工,效果會(huì)很小；但如果著眼于員工更高層次的需要,對(duì)員工的激勵(lì)可以使組織績(jī)效得到明顯的提高。(四)評(píng)論

9、馬斯洛的理論在企業(yè)界頗受管理者們的歡迎,因?yàn)槠浜虾跞藗兊闹庇X經(jīng)驗(yàn),易于理解。但是,實(shí)證研究表明這一理論并不十分可靠和準(zhǔn)確:五種層次的需要并不嚴(yán)格呈階梯關(guān)系,不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵(lì)作用,也不是只有當(dāng)?shù)图?jí)需要都得到滿足后高一級(jí)的需要才具有激勵(lì)作用。從某種程度上說,馬斯洛的需要層次理論較為呆板而不靈活,不完全適用于復(fù)雜多變的實(shí)際環(huán)境。第一節(jié) 需要、動(dòng)機(jī)與激勵(lì)考點(diǎn)一考點(diǎn)一 需要的概念1、需要需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)。2、需要包括物質(zhì)需要和社會(huì)需要。考點(diǎn)二考點(diǎn)二 動(dòng)機(jī)的概念1、動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿。這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程

10、度上能夠滿足人的需要。2、動(dòng)機(jī)的三要素：（1）決定人行為的方向，即選擇做出什么樣的行為；（2）努力的水平，即行為的努力程度；（3）堅(jiān)持的水平，即遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行為。第一節(jié) 需要、動(dòng)機(jī)與激勵(lì)考點(diǎn)三考點(diǎn)三 內(nèi)源性動(dòng)機(jī)和外源性動(dòng)機(jī) 類別類別 含義含義 特點(diǎn)特點(diǎn)內(nèi)源性內(nèi)源性動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)是指人世出某種行為是因?yàn)樾惺侵溉耸莱瞿撤N行為是因?yàn)樾袨楸旧恚驗(yàn)檫@種行為可以帶為本身，因?yàn)檫@種行為可以帶來成就感，或者個(gè)體認(rèn)為這種來成就感，或者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的。行為是有價(jià)值的。看重工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)看重工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性的工作，獲得為工作和組織性的工作，獲得為工作和組織多做貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)以

11、及充分實(shí)現(xiàn)多做貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)以及充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的機(jī)會(huì)個(gè)人潛力的機(jī)會(huì)外源性外源性動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)是指人為了獲得物質(zhì)或社會(huì)報(bào)是指人為了獲得物質(zhì)或社會(huì)報(bào)酬，或?yàn)榱吮苊鈶土P而完成某酬，或?yàn)榱吮苊鈶土P而完成某種行為，完成某種行為是為了種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身。行為的結(jié)果，而不是行為本身。看重工作所帶來的報(bào)償，諸如看重工作所帶來的報(bào)償，諸如工資、獎(jiǎng)金、表揚(yáng)、社會(huì)地位工資、獎(jiǎng)金、表揚(yáng)、社會(huì)地位等等兩種類型動(dòng)機(jī)的比較兩種類型動(dòng)機(jī)的比較第一節(jié) 需要、動(dòng)機(jī)與激勵(lì)考點(diǎn)四考點(diǎn)四 激勵(lì)及其類型序序號(hào)號(hào) 分分類方式類方式 激勵(lì)的類型激勵(lì)的類型1 1按激勵(lì)的內(nèi)容不同按激勵(lì)的內(nèi)容不同 分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)

12、分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)2 2按激勵(lì)的作用不同按激勵(lì)的作用不同 分為正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)分為正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)3 3按激勵(lì)的對(duì)象不同按激勵(lì)的對(duì)象不同 分為他人激勵(lì)和自我激勵(lì)分為他人激勵(lì)和自我激勵(lì) 激勵(lì)激勵(lì)就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。激勵(lì)的類型激勵(lì)的類型第二節(jié) 激勵(lì)理論考點(diǎn)五考點(diǎn)五 需要層次理論1、主要觀點(diǎn)：（1）人均有五種需要；（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵(lì)源；（3）五種需要從低到高，逐層滿足；（4）大致分為兩大類：基本需要和高級(jí)需要。2、管理應(yīng)用管理應(yīng)用：（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要；（2）管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要；（3）組織用于滿足低層

13、次需要的投入效益是遞減的。3、評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)：合乎經(jīng)驗(yàn)，易于理解。但并不十分可靠和準(zhǔn)確：五種不同層次的需要并不嚴(yán)格呈階梯關(guān)系。呆板、不靈活，難以適應(yīng)復(fù)雜多變的實(shí)際環(huán)境。第二節(jié) 激勵(lì)理論考點(diǎn)六考點(diǎn)六 雙因素理論1、主要觀點(diǎn)：（1）滿意與不滿意不是或此或彼、二擇一的關(guān)系；（2）分為激勵(lì)因素和保健因素，激勵(lì)因素可以令員工滿意，而保健因素可以消除員工的不滿。因素因素 具備具備 缺失缺失激勵(lì)因素激勵(lì)因素 滿意滿意 沒有滿意沒有滿意保健因素保健因素 沒有不滿意沒有不滿意 不滿意不滿意雙因素理論表解雙因素理論表解1第二節(jié) 激勵(lì)理論考點(diǎn)六考點(diǎn)六 雙因素理論2、與需要層次理論的關(guān)系與需要層次理論的關(guān)系：（1）保健因素

14、相當(dāng)于低層次需要；（2）激勵(lì)因素相當(dāng)于高層次需要。3、管理應(yīng)用管理應(yīng)用：除了要用保健因素消除員工的不滿之外，還要運(yùn)用工作本身對(duì)員工的價(jià)值去激發(fā)員工的工作熱情。 內(nèi)容內(nèi)容 層層次次 定義定義 說明說明激勵(lì)因素激勵(lì)因素高層次高層次指成就感、別人的認(rèn)可、指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等工作本身、責(zé)任和晉升等因素因素具備這些因素可以令員工具備這些因素可以令員工滿意，但不具備這些因素滿意，但不具備這些因素也不會(huì)招致員工的不滿也不會(huì)招致員工的不滿保健因素保健因素低層次低層次指組織政策、監(jiān)督方式、指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素資等因素具備這些因素只能使

15、員工具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但起不不產(chǎn)生不滿情緒，但起不到激勵(lì)作用到激勵(lì)作用雙因素理論表解雙因素理論表解2第二節(jié) 激勵(lì)理論考點(diǎn)七考點(diǎn)七 ERG理論 內(nèi)容內(nèi)容 定義定義 說明說明生存需要生存需要個(gè)體維持生存的生理和物質(zhì)需個(gè)體維持生存的生理和物質(zhì)需要要與全部與全部“生理需要生理需要”和部分和部分“安全需要安全需要”對(duì)應(yīng)對(duì)應(yīng)關(guān)系需要關(guān)系需要個(gè)體維持重要人際關(guān)系的需要個(gè)體維持重要人際關(guān)系的需要與部分與部分“生理需要生理需要”、全部、全部“歸屬和愛的需要?dú)w屬和愛的需要”和部分和部分“尊重的需要尊重的需要”對(duì)應(yīng)對(duì)應(yīng)成長(zhǎng)需要成長(zhǎng)需要個(gè)體追求自我發(fā)展的內(nèi)在欲望個(gè)體追求自我發(fā)展的內(nèi)在欲望與部分與部

16、分“尊重的需要尊重的需要”和全部和全部“自我實(shí)現(xiàn)的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要”相對(duì)應(yīng)相對(duì)應(yīng)ERG理論表解理論表解第二節(jié) 激勵(lì)理論考點(diǎn)八考點(diǎn)八 三重需要理論 內(nèi)容內(nèi)容 定義定義 說明說明成就需要成就需要個(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或個(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望尋求成功的欲望選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)，有較強(qiáng)的責(zé)選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)，有較強(qiáng)的責(zé)任感，希望能夠得到及時(shí)的反任感，希望能夠得到及時(shí)的反饋饋權(quán)力需要權(quán)力需要促使別人順從自己意志的欲望促使別人順從自己意志的欲望喜歡支配、影響別人，喜歡對(duì)喜歡支配、影響別人，喜歡對(duì)人發(fā)號(hào)施令，十分重視爭(zhēng)取地人發(fā)號(hào)施令，十分重

17、視爭(zhēng)取地位和影響力位和影響力親和需要親和需要尋求與別人建立友善且親近的尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望人際關(guān)系的欲望重視被別人接受和喜歡，追求重視被別人接受和喜歡，追求友誼和合作，易被別人影響，友誼和合作，易被別人影響，因而往往在組織中充當(dāng)被管理因而往往在組織中充當(dāng)被管理角色角色三重需要理論表解三重需要理論表解第二節(jié) 激勵(lì)理論考點(diǎn)九考點(diǎn)九 公平理論1、主要觀點(diǎn)：主要觀點(diǎn)：亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，人們不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對(duì)關(guān)系。 第二節(jié) 激勵(lì)理論考點(diǎn)九考點(diǎn)九 公平理論2、恢復(fù)公平的方法：恢復(fù)公平的方法：（1）改變自己的投入或產(chǎn)出；（2）改變對(duì)照者的投

18、入或產(chǎn)出；（3）改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺；（4）改變參照對(duì)象；（5）辭職。3、管理應(yīng)用：管理應(yīng)用：（1）根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入來付酬，并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同；（2）公平感是員工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。第二節(jié) 激勵(lì)理論考點(diǎn)十考點(diǎn)十 期望理論1 1、主要觀點(diǎn)：、主要觀點(diǎn)：期望理論認(rèn)為，動(dòng)機(jī)是三種因素共同作用的產(chǎn)物：（1）效價(jià)，即一個(gè)人獲得的報(bào)酬；（2）期望，指?jìng)€(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)；（3）工具，個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)。2 2、公示表達(dá)：、公示表達(dá)： 動(dòng)機(jī)=效價(jià)*期望*工具3 3、管理應(yīng)用：、管理應(yīng)用：三種要素可以有多種組合， 產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組

19、合是高的正效價(jià)、高期望和高工具。第二節(jié) 激勵(lì)理論考點(diǎn)十一考點(diǎn)十一 強(qiáng)化理論 強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素。強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果，認(rèn)為人是在學(xué)習(xí)、了解行為與結(jié)果之間的關(guān)系。 盡管強(qiáng)化作用對(duì)行為頗有影響力，但卻不是行為的唯一控制因素。第三節(jié) 激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用考點(diǎn)十二考點(diǎn)十二 目標(biāo)管理1、目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制訂具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。實(shí)施目標(biāo)管理可以自上而下，也可以自下而上。2、目標(biāo)管理的四個(gè)要素：（1）目標(biāo)具體化；（2）參與決策；（3）限期完成；（4）績(jī)效反饋。3、效果評(píng)價(jià)：相當(dāng)流行，但不能

20、從普及性推斷有效性，目標(biāo)管理的效果有時(shí)并不符合管理者的期望。第三節(jié) 激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用考點(diǎn)十三考點(diǎn)十三 參與管理1、參與管理就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。2、主要理由：（1）工作十分復(fù)雜時(shí)，管理者無法了解員工所有情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié)；（2）現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門意見；（3）可以使參與者對(duì)決定有人同感；（4）可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞。目標(biāo)管理的四個(gè)要素：（1）目標(biāo)具體化；（2）參與決策；（3）限期完成；（4）績(jī)效反饋。3、參與管理的條件：（1）在行動(dòng)前，要有充裕的時(shí)間來進(jìn)行參與；（2）員工參與時(shí)，要與其切身利益相關(guān)；（3）員工必須具有參與的能力；（4）參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅；（5）組織文化必須支持員工參與。此外，還要考慮不同員工對(duì)參與的需要。4、質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。第三節(jié) 激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用考點(diǎn)十四考點(diǎn)十四 績(jī)效薪金制1、績(jī)效可以分為個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效和組織績(jī)效。2、績(jī)效薪金制是將績(jī)效和報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施，通常采用計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅等。3、斯坎倫計(jì)劃：“勞資合作、節(jié)約開支、集體獎(jiǎng)勵(lì)”。案例分析國(guó)內(nèi)某大型鋼鐵集團(tuán)