1、1會計學RDM011研發人員的考核與激勵研發人員的考核與激勵2. 研發績效研發績效管理概述管理概述1、案例分析、案例分析3. 研發績效的研發績效的目標管理目標管理7.研發績效研發績效的反饋管理的反饋管理8.研發績效管研發績效管理結果的應用理結果的應用及獎金分配及獎金分配4. 研發高層領研發高層領導的述職管理導的述職管理0、公司及培、公司及培訓課程介紹訓課程介紹5.研發團隊研發團隊/個個人的績效輔導人的績效輔導6.研發績效的考研發績效的考核與評價管理核與評價管理利利潤潤利利潤潤市場市場 管理管理供應鏈供應鏈管理管理概念方案 開發 驗證 發布 生命周期RDM006 RDM007RDM005RDM0

2、01 RDM002 RDM003 RDM004 RDM008 RDM009 RDM010人力資源管理人力資源管理財經管理財經管理流程管理流程管理IT管理管理RDM011 RDM012 RDM013BPM001 BPM002 BPM003 BPM004 BPM005 BPM006 BPM007新產品開發管理（新產品開發管理（NPD）RDM014RDM015序號序號課程名稱課程名稱課時課時RDM001研發管理總裁班研發管理總裁班如何打造有競爭力的研發管理體系如何打造有競爭力的研發管理體系（Promoting Innovation）2天天RDM002市場驅動的新產品開發流程管理（市場驅動的新產品開發

3、流程管理（NPDProcess Management）2天天RDM003研發項目管理（研發項目管理（NPDProject Management）2天天RDM004軟件項目管理（軟件項目管理（NPDSoftware Project Management ）2天天RDM005新產品開發需求管理（新產品開發需求管理（NPDRequirements Management）2天天RDM006產品測試管理（產品測試管理（NPDTesting）2天天RDM007從樣品走向量產（從樣品走向量產（NPDPiloting）2天天RDM008研發質量管理（研發質量管理（ NPD Quality Management

4、）2天天RDM009模擬新產品開發管理實戰訓練（模擬新產品開發管理實戰訓練（NPDSimulation）3-5天天RDM010以業務為導向的以業務為導向的CMM/CMMI高級實務（高級實務（NPD CMM/CMMI ）3天天RDM011研發人員的考核與激勵（研發人員的考核與激勵（NPDR&D Performance Management）2天天RDM012成功的研發項目經理（成功的研發項目經理（NPDSuccess Program Manager ）2天天RDM013研發人員職業素養（研發人員職業素養（NPD R&D Excellent Employee）2天天RDM014研發

5、知識產權管理（研發知識產權管理（NPD Intellectual Property Management）2天天RDM015研發財經與成本管理（研發財經與成本管理（NPD R&D Finance and Cost Management）1天天2. 研發績效研發績效管理概述管理概述1、案例分析、案例分析3. 研發績效的研發績效的目標管理目標管理7.研發績效研發績效的反饋管理的反饋管理8.研發績效管研發績效管理結果的應用理結果的應用及獎金分配及獎金分配4. 研發高層領研發高層領導的述職管理導的述職管理0、公司及培、公司及培訓課程介紹訓課程介紹5.研發團隊研發團隊/個個人的績效輔導人的績效輔

6、導6.研發績效的考研發績效的考核與評價管理核與評價管理2. 研發績效研發績效管理概述管理概述1、案例分析、案例分析3. 研發績效的研發績效的目標管理目標管理7.研發績效研發績效的反饋管理的反饋管理8.研發績效管研發績效管理結果的應用理結果的應用及獎金分配及獎金分配4. 研發高層領研發高層領導的述職管理導的述職管理0、公司及培、公司及培訓課程介紹訓課程介紹5.研發團隊研發團隊/個個人的績效輔導人的績效輔導6.研發績效的考研發績效的考核與評價管理核與評價管理 “將我們公司最好將我們公司最好的的20人拿走，微軟在人拿走，微軟在世界上將變得無足輕世界上將變得無足輕重重。”比比爾爾.蓋茨蓋茨微軟微軟總裁

7、、首席執行官總裁、首席執行官他為什么這么說？他為什么這么說？擁有與開發）n來自來自MERCER公司的一項研究表明，只有約公司的一項研究表明，只有約34%的受的受訪企業認為他們企業實行的績效管理是有效的訪企業認為他們企業實行的績效管理是有效的n在那些認為績效管理不成功的企業中，將以下兩個因素在那些認為績效管理不成功的企業中，將以下兩個因素排在了首位：排在了首位：高管成員沒有充分參與高管成員沒有充分參與績效標準的選擇和考核不能有效甄別優秀的績效績效標準的選擇和考核不能有效甄別優秀的績效1%3%33%48%15%CompletelyTo a great extentTo some extentTo

8、a little extentNot at all文化與價值觀文化與價值觀研發遠景與產品戰略目標研發遠景與產品戰略目標招招聘聘調調配配( (選選) )培培訓訓開開發發( (育育) )績績效效管管理理( (用用) )報報酬酬認認可可( (留留) )雙雙 向向 溝溝 通通研發業務管理研發業務管理技術職位族與任職資格技術職位族與任職資格討論：如何看待研發體系的末尾淘汰制度討論：如何看待研發體系的末尾淘汰制度研發績效管理的原則（一）研發績效管理的原則（一） 結果導向原則結果導向原則這個結果就是這個結果就是PBC的達成情況的達成情況 階段性原則階段性原則將績效目標按階段性進行分解，以考核其階段性目標完將

9、績效目標按階段性進行分解，以考核其階段性目標完成情況成情況 客觀性原則客觀性原則注意定量和定性結合，以注意定量和定性結合，以“測測”為主，以為主，以“評評”為輔，為輔，強調以事實和數據說話強調以事實和數據說話研發績效管理的原則（二）研發績效管理的原則（二） 全方位考核原則全方位考核原則考核信息要逐步實現全方位收集，考核結果要充分考慮考核信息要逐步實現全方位收集，考核結果要充分考慮到相關人員的評價（直接主管、相關主管、員工自評、到相關人員的評價（直接主管、相關主管、員工自評、周邊部門相關意見調查）周邊部門相關意見調查） 績效關聯原則績效關聯原則團隊、主管、員工是不可分割的利益共同體，團隊的整團隊

10、、主管、員工是不可分割的利益共同體，團隊的整體績效影響團隊成員的績效體績效影響團隊成員的績效社會角色、價值觀社會角色、價值觀自我形象自我形象品質品質動機動機技能知識技能知識每一種素質均有可衡量的行為表現（一般可分五級）每一種素質均有可衡量的行為表現（一般可分五級）靈活性靈活性影響能力影響能力學習能力學習能力主動性主動性誠實正直誠實正直人際理解能力人際理解能力組織意識組織意識獻身精神獻身精神關系建立關系建立自信自信領導能力領導能力合作精神合作精神績效管理績效管理 績效考核績效考核焦點在焦點在過去過去焦點在焦點在現在現在焦點在焦點在未來未來您以前曾作您以前曾作過什么？過什么？您能夠作您能夠作過什么

11、？過什么？您獲得了您獲得了什么？什么？績效評估績效評估/ /考核考核績效管理績效管理績效管理不只是一套評估體系績效管理不只是一套評估體系制定績效制定績效計劃計劃持續的績效持續的績效溝通溝通數據收集、數據收集、觀察和文檔觀察和文檔績效評價績效評價績效診斷與績效診斷與輔導輔導新的績效計劃新的績效計劃PlanDoCheckAction個人績效承個人績效承諾（諾（PBC）例會，周報月報例會，周報月報非正式溝通非正式溝通例會和溝通紀要，報例會和溝通紀要，報告及項目文檔告及項目文檔自評，民主評議自評，民主評議和雙向溝通和雙向溝通找出差距與不足，找出差距與不足，制定改進計劃制定改進計劃任職資格管理和績效管理

12、的關系任職資格管理和績效管理的關系區別區別任職資格任職資格績效管理績效管理基礎基礎職類的劃分與行為標準職類的劃分與行為標準績效指標與考核標準績效指標與考核標準關注點關注點側重于行為，同時關注結果側重于行為，同時關注結果側重于結果側重于結果-任職者的貢獻，任職者的貢獻，同時關注行為同時關注行為管理對象管理對象任職者在工作中體現的能力任職者在工作中體現的能力/技能技能任職者的績效改進任職者的績效改進/實際貢獻實際貢獻管理過程管理過程標準建立標準建立/資格認證資格認證/培訓培訓計劃計劃/輔導輔導/檢查檢查/反饋反饋結果結果達標達標/不達標不達標優秀優秀/良好良好/正常正常/需改進需改進績效不佳的原因

13、之一可能是達不到任職標準績效不佳的原因之一可能是達不到任職標準資格認證的主要依據之一是績效輸出資格認證的主要依據之一是績效輸出任職資格任職資格績效管理績效管理研發體系的技術職位及任職資格管理分類研發體系的技術職位及任職資格管理分類專業專業的技的技術職術職位體位體系和系和任職任職資格資格管理管理分類分類大類大類小類小類系統按照系統工程師的等級進行劃分技術管理按照業務管理任職資格等級劃分軟件主機軟件、網管軟件、數據庫軟件、增值特服軟件、服務器軟件、 操作系統、信令/協議軟件硬件單板硬件、單板軟件、光器件、裝備硬件、器件機械結構、機械裝備制造工藝、試制工程工程技術、工程設計、工程管理、生命周期管理、

14、技術培訓測試軟件測試、硬件測試資料資料開發、資料編譯特殊技術RF、CAD、ASIC數字、ASIC數模、算法技術專項技術EMC、可靠性設計、環境/熱設計、安全/防護電源技術電源技術、配電任職資格的應用任職資格的應用職位管理職位管理/ /任職資格管理任職資格管理招聘招聘調配調配定級定級調薪調薪晉升晉升選拔選拔技能技能培訓培訓原則上只有原則上只有滿足職位要滿足職位要求的任職資求的任職資格條件才能格條件才能作為該職位作為該職位的任職者的任職者員工薪酬級員工薪酬級別取決于員別取決于員工所從事的工所從事的職位、任職職位、任職能力（任職能力（任職資格）資格）較高級別職位較高級別職位出現空缺時，出現空缺時，首

15、先從滿足一首先從滿足一定任職資格條定任職資格條件的員工中選件的員工中選拔拔從職位要求從職位要求出發，可根出發，可根據員工任職據員工任職資格條件組資格條件組織有關培訓織有關培訓職位說明書的撰寫職位說明書的撰寫 職位說明書描述的對象是具有代表性、典型性、職位說明書描述的對象是具有代表性、典型性、比較穩定的職位，與任職者無關，是公司對這個比較穩定的職位，與任職者無關，是公司對這個職位的描述和要求職位的描述和要求 人力資源部人力資源部負責組織負責組織公司職位說明書的制定，該公司職位說明書的制定，該職位的上級、同級和公司相關熟悉該職位的人參職位的上級、同級和公司相關熟悉該職位的人參與該職位說明書的修訂與

16、該職位說明書的修訂職位說明書中的應負責任可以分成三部分來寫職位說明書中的應負責任可以分成三部分來寫職責說明動詞舉例職責說明動詞舉例 決策或設定目標決策或設定目標批準批準指導指導授權授權建立建立制訂制訂規劃等規劃等 執行管理執行管理維護維護評估評估確保確保審核審核設定設定監控監控執行等執行等 專業與資源專業與資源分析分析提議提議預測預測協調協調促使等促使等 特定性或基層工作特定性或基層工作檢查檢查履行履行對照對照提出提出分配分配處理等處理等 一般性工作一般性工作管理管理聯系聯系協助協助控制控制監督等監督等討論討論&演練：職位說明書案例分析演練：職位說明書案例分析 分析某公司典型的職位說明

17、書分析某公司典型的職位說明書 每個小組選取公司研發體系一個典型的職位進每個小組選取公司研發體系一個典型的職位進行職位分析，完成一份職位說明書；每一小組行職位分析，完成一份職位說明書；每一小組派一名代表上臺發表之！派一名代表上臺發表之！第一季度：績效計劃討論 1、審核崗位情況 2、設定目標、標準 3、稱職勝任狀況 4、個人發展計劃第一到第四季度：管理活動 1、檢查 2、輔導 3、培訓 4、建議第四季度：績效評估 1、評估客觀表現 2、評估個人績效表現因素 3、對次年PD討論的影響 4、調整工資待遇的基數，事業提升的基礎它山之石：愛立信的績效管理循環它山之石：愛立信的績效管理循環第一季度：自上而下

18、層層下達業務承諾書（PBC）主要內容：承諾取勝：對上級目標的貢獻承諾完成：本職位的年度績效目標承諾合作：對團隊或組織的貢獻第一到第四季度：管理活動第一到第四季度：管理活動 1、檢查 1、檢查 2、輔導 2、輔導 3、培訓 3、培訓 4、建議 4、建議第四季度：績效評估第四季度：績效評估 1、評估客觀表現（主管考 1、評估客觀表現（主管考評成績直接影響所轄部評成績直接影響所轄部門員工考評等級比例）門員工考評等級比例） 2、評估個人績效表現 2、評估個人績效表現 3、調整工資待遇，評議個 3、調整工資待遇，評議個人未來發展方向人未來發展方向它山之石：它山之石：IBM的績效管理循環的績效管理循環績效

19、管理案例分析績效管理案例分析績效管理案例分析績效管理案例分析2. 研發績效研發績效管理概述管理概述1、案例分析、案例分析3. 研發績效的研發績效的目標管理目標管理7.研發績效研發績效的反饋管理的反饋管理8.研發績效管研發績效管理結果的應用理結果的應用及獎金分配及獎金分配4. 研發高層領研發高層領導的述職管理導的述職管理0、公司及培、公司及培訓課程介紹訓課程介紹5.研發團隊研發團隊/個個人的績效輔導人的績效輔導6.研發績效的考研發績效的考核與評價管理核與評價管理普蘭當我們知道目標時，目標管理是有效的；不幸當我們知道目標時，目標管理是有效的；不幸的是我們很少知道目標。的是我們很少知道目標。彼德彼德

20、杜拉克杜拉克績效計劃和目標的迷茫績效計劃和目標的迷茫 明確績效目標可以指明方向，使變化的沖擊減至明確績效目標可以指明方向，使變化的沖擊減至最低，使浪費和冗余減至最少，以及設立標準以最低，使浪費和冗余減至最少，以及設立標準以利于控制利于控制 績效目標即為員工工作要射中的靶子，使得績效績效目標即為員工工作要射中的靶子，使得績效的管理能夠以目標和結果為導向的管理能夠以目標和結果為導向設立績效目標的目的設立績效目標的目的績效的目標迷茫在哪里？績效的目標迷茫在哪里？ 沒有共同工作目標，員工就象沒有在軌道上高速沒有共同工作目標，員工就象沒有在軌道上高速運行的火車運行的火車 如何通過系統的方法設定個人績效目

21、標，以確保如何通過系統的方法設定個人績效目標，以確保所有員工與公司整體方向和戰略保持一致所有員工與公司整體方向和戰略保持一致 績效目標的設置是牽引整個工作的關鍵績效目標的設置是牽引整個工作的關鍵績效目標的來源績效目標的來源 職位應負責任職位應負責任 部門總目標、業務流程最終目標部門總目標、業務流程最終目標，該職位對總目，該職位對總目標和流程終點的貢獻（關鍵目標之一）標和流程終點的貢獻（關鍵目標之一） 項目終極目標項目終極目標，是對項目總目標的貢獻（關鍵目，是對項目總目標的貢獻（關鍵目標二）標二） 個人績效目標，是對上級績效貢獻、對相關部門個人績效目標，是對上級績效貢獻、對相關部門績效貢獻績效貢

22、獻研發績效目標管理能給我們帶來什么？研發績效目標管理能給我們帶來什么？ 與下屬與下屬共同制定績效目標共同制定績效目標，易于針對目標完成情，易于針對目標完成情況對下屬進行評價況對下屬進行評價 提高主管和下屬工作中的提高主管和下屬工作中的計劃能力計劃能力 提高主管制定既具有挑戰性、又切實可行的目標提高主管制定既具有挑戰性、又切實可行的目標的能力的能力（跳一跳，摸得著）（跳一跳，摸得著） 提升各級人員的提升各級人員的職業化水平職業化水平為了取得財務上的成功，我們應該如何同股東周旋？目標目標測量值測量值指標指標措施措施財務方面財務方面為了讓股東和顧客滿意，我們應該在哪些業務流程中做到最好？內部業務流程

23、運作內部業務流程運作目標目標測量值測量值指標指標措施措施為了實現公司前景，我們怎樣能夠開發我們的變革和增長潛力？組織學習與成長組織學習與成長目標目標測量值測量值指標指標措施措施為了實現公司前景，我們應該如何應對我們的顧客？顧客方面（客戶滿意度）顧客方面（客戶滿意度）目標目標測量值測量值指標指標措施措施愿景和戰略愿景和戰略績效目標設定的方法績效目標設定的方法PBC PBC（Personal Business Commitment） 建立在職位基礎上的個人績效承諾；建立在職位基礎上的個人績效承諾；贏的承諾贏的承諾W（Win）執行承諾執行承諾E （Execute）團隊承諾團隊承諾T （Teamwor

24、k）PBC的要求的要求 員工和主管共同討論，就對員工的期望，提出詳員工和主管共同討論，就對員工的期望，提出詳細的季度工作績效目標細的季度工作績效目標 PBC應該是應該是具體的、明確的、可達到的、可測量具體的、明確的、可達到的、可測量的、是團隊指標的分解的、是團隊指標的分解 每項目標應該用路標或者輸出描述，并制定時間每項目標應該用路標或者輸出描述，并制定時間、范圍、成本和質量等作為評價的參數、范圍、成本和質量等作為評價的參數如何制定如何制定PBC不合格的不合格的PBC合格的合格的PBC贏的承諾贏的承諾W（Win）1、達成客戶滿意度；、達成客戶滿意度；1、通過收集客戶群的反饋，提高客、通過收集客戶

25、群的反饋，提高客戶滿意度戶滿意度10；2、分析及跟蹤數據；、分析及跟蹤數據；3、采取行動收集客戶關心的滿意度、采取行動收集客戶關心的滿意度問題問題5個；個；執行承諾執行承諾E （Execute）1、準備一次對客戶的調查、準備一次對客戶的調查分析分析1、計劃在、計劃在10天之內對目標客戶群進天之內對目標客戶群進行滿意度的調查，并完成分析報告；行滿意度的調查，并完成分析報告；團隊承諾團隊承諾T （Teamwork）1、學習如何衡量客戶滿意、學習如何衡量客戶滿意度度1、推動在本月建立一個跨職能部門、推動在本月建立一個跨職能部門的團隊解決客戶滿意度方面的問題；的團隊解決客戶滿意度方面的問題；2、按季度

26、衡量本跨部門團隊的工作、按季度衡量本跨部門團隊的工作效果；效果；采用采用PBC方式的原因方式的原因 PBC強調明白作什么，如何作，與強調明白作什么，如何作，與公司高層管理目公司高層管理目標在整體思路和銜接上保持一致標在整體思路和銜接上保持一致 PBC關注的三個方面，個人績效、對上級部門貢獻關注的三個方面，個人績效、對上級部門貢獻、對相關部門貢獻，強調、對相關部門貢獻，強調管理管理而不是考核而不是考核 強調主管與下屬強調主管與下屬共同參與共同參與而不是單向命令而不是單向命令 強調強調雙向溝通雙向溝通而不是一言堂而不是一言堂贏的承諾贏的承諾W（Win） 結果目標承諾（結果目標承諾（Winning）

27、：做什么？做到什么程）：做什么？做到什么程度？度？員工承諾的本人在考核期內所要達到的績效結果目標，員工承諾的本人在考核期內所要達到的績效結果目標，以支持部門或者項目組的總目標的實現以支持部門或者項目組的總目標的實現在本季度有哪些結果輸出：在本季度有哪些結果輸出：通過要達成的結果的目標制定，明確任職者究竟該作什么？通過要達成的結果的目標制定，明確任職者究竟該作什么？做到什么程度？如開發工作所要達到的進度、質量、成本目標，做到什么程度？如開發工作所要達到的進度、質量、成本目標，及比以前工作的改進及比以前工作的改進執行承諾執行承諾E （Execute） 執行措施目標承諾（執行措施目標承諾（Execu

28、te）：如何做？）：如何做？為達成績效目標，員工與主管對完成目標的方法及執為達成績效目標，員工與主管對完成目標的方法及執行措施達成共識，將執行措施作為考核的重要部分，行措施達成共識，將執行措施作為考核的重要部分，以確保結果目標的達成以確保結果目標的達成對工作執行過程的規范：對工作執行過程的規范：目的在于引導員工用正確的方法把事情作正確。執行目標一目的在于引導員工用正確的方法把事情作正確。執行目標一定是與結果目標向對應的。如過程措施、任職行為規范、技定是與結果目標向對應的。如過程措施、任職行為規范、技能提升培訓等能提升培訓等團隊承諾團隊承諾T （Teamwork） 團隊合作目標承諾（團隊合作目標

29、承諾（Teamwork）：配合誰，需）：配合誰，需要誰的支持？要誰的支持？為保證團隊整體績效的達成，更加高效的推進關鍵措為保證團隊整體績效的達成，更加高效的推進關鍵措施的執行和結果目標的達成，員工須就交流、參與、施的執行和結果目標的達成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進行承諾理解和相互支持等方面進行承諾指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與合作。團隊目標與結果目標可能沒有明確的對應關系合作。團隊目標與結果目標可能沒有明確的對應關系。如：經驗案例的總結、新員工的指導、周邊問題的。如：經驗案例的總結、新員工的指導、周邊問題的快速響應等

30、快速響應等個人績效承諾確定的方式個人績效承諾確定的方式1.工作例行化的部門可先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確工作例行化的部門可先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定定2.工作內容變化較大，或工作目標不太清晰的部門可先由主管提供粗工作內容變化較大，或工作目標不太清晰的部門可先由主管提供粗框架，員工本人細化，再經雙方溝通確定框架，員工本人細化，再經雙方溝通確定職位應負責任職位應負責任部門總目標部門總目標項目目標項目目標/流程目標流程目標績效目標績效目標KPI指標指標量化指標量化指標時限性指標時限性指標定性指標定性指標員工員工主管主管PBC制定過程的細化（自上而下，不斷反饋）制定過程的細

31、化（自上而下，不斷反饋）1. 上下一心：業績承諾自高層管理者開始，逐步分解到每個上下一心：業績承諾自高層管理者開始，逐步分解到每個員工；下層員工業績承諾之和加上該主管自身的業績要求員工；下層員工業績承諾之和加上該主管自身的業績要求就是其主管的業績承諾就是其主管的業績承諾每人每年都有每人每年都有PBCPBC從高層員工開始，逐步分解到每位員工，做到上下一條心從高層員工開始，逐步分解到每位員工，做到上下一條心2. 達成共識：計劃制定的具體過程可以經過上下來回的不斷達成共識：計劃制定的具體過程可以經過上下來回的不斷反饋反饋3. 定期修訂：制定的計劃可隨工作目標變化定期審視修訂定期修訂：制定的計劃可隨工

32、作目標變化定期審視修訂如何制定個人業績承諾計劃如何制定個人業績承諾計劃1. 首先界定組織首先界定組織/項目的遠景和目標項目的遠景和目標2. 明確部門明確部門/項目階段的目標項目階段的目標3. 清楚自己的職責和目標清楚自己的職責和目標4. 制定個人制定個人/下屬承諾具體計劃下屬承諾具體計劃5. 執行并根據需要修正和調整具體計劃執行并根據需要修正和調整具體計劃6. 記錄和收集員工的關鍵事件記錄和收集員工的關鍵事件7. 對照標準和設定的目標進行評價對照標準和設定的目標進行評價8. 結果反饋結果反饋制定績效承諾目標可能存在的問題（一）制定績效承諾目標可能存在的問題（一） 目標制定方法應用不熟練，目標制

33、定方法應用不熟練，“挑戰可實現性挑戰可實現性”不好把握不好把握不斷實踐，積累經驗：開展目標與計劃制定培訓，樹不斷實踐，積累經驗：開展目標與計劃制定培訓，樹立立5W2H目標、目標、SWOT分析、分析、SMART原則等目標制定原則等目標制定規范意識規范意識 制定目標挑戰性不強，牽引力度不夠，造成員工制定目標挑戰性不強，牽引力度不夠，造成員工完成目標后評價較以前更困難，加之比例限制，完成目標后評價較以前更困難，加之比例限制，說服員工難度增加說服員工難度增加試點推廣：不強調目標與考評結果的必然聯系，目試點推廣：不強調目標與考評結果的必然聯系，目標管理是對工作的一個牽引標管理是對工作的一個牽引制定績效承

34、諾目標可能存在的問題（二）制定績效承諾目標可能存在的問題（二） 目標的量化存在一定的困難，如：員工滿意度、目標的量化存在一定的困難，如：員工滿意度、員工成長指標，很難在一個季度內見成效；目標員工成長指標，很難在一個季度內見成效；目標自上而下分解可能不夠客觀、全面自上而下分解可能不夠客觀、全面對目標的理解要一致，提前溝通好，盡量使用可量化對目標的理解要一致，提前溝通好，盡量使用可量化的指標，少用模糊指標的指標，少用模糊指標 資源線和產品線的目標不一致的情況可能會出現資源線和產品線的目標不一致的情況可能會出現目標要充分體現資源線和產品線兩方面的需求情況，目標要充分體現資源線和產品線兩方面的需求情況

35、，共同制定，不能偏廢，但要根據產品戰略體現重點共同制定，不能偏廢，但要根據產品戰略體現重點制定績效承諾目標可能存在的問題（三）制定績效承諾目標可能存在的問題（三） 上級的目標沒有確定，下級目標確定就有難度或上級的目標沒有確定，下級目標確定就有難度或可能出現偏差可能出現偏差可從上到下分層考評，從上到下分層制定目標可從上到下分層考評，從上到下分層制定目標 目標的滾動可能會很頻繁，方案更改導致計劃更目標的滾動可能會很頻繁，方案更改導致計劃更改，目標的嚴肅性受到挑戰改，目標的嚴肅性受到挑戰這個問題不能單獨依靠考評來解決，需要在實際的工這個問題不能單獨依靠考評來解決，需要在實際的工作中不斷提高職業化和規

36、范化作中不斷提高職業化和規范化績效承諾目標的跟蹤與修改績效承諾目標的跟蹤與修改 員工的直接主管需對員工的承諾的完成情況進行員工的直接主管需對員工的承諾的完成情況進行跟蹤和記錄跟蹤和記錄 每個月度末，主管和員工對承諾的進展情況進行每個月度末，主管和員工對承諾的進展情況進行溝通，調整員工期望，做到大家對考評的結果都溝通，調整員工期望，做到大家對考評的結果都心中有數：心中有數：對需要改進的地方，提出改進建議對需要改進的地方，提出改進建議歸于工作變動，經過雙方協商，修改業績承諾計劃歸于工作變動，經過雙方協商，修改業績承諾計劃幫助員工制定非常詳盡的、基于時段的個人改進計劃幫助員工制定非常詳盡的、基于時段

37、的個人改進計劃PIP（Personal Improvement Plan） 某公司的某公司的PBC的模板分析的模板分析 某員工的某員工的PBC案例分析，是否符合案例分析，是否符合SMART的原的原則，哪些地方不符合？則，哪些地方不符合？ 某員工的某員工的PIP分析分析案例分析案例分析案例分析：案例分析：PBC點評要點點評要點1.結果目標：結果目標：是指在本季度主要有哪些結果輸出，通過結果目標的制定，明確任職者究竟應該做什么？做到什么程度？如開發工作所要達到進度、質量、成本目標，以及比以前的工作改進。2.執行目標：執行目標：是指針對結果目標，需要采取相應的措施、策略，以保證目標的達成，是對工作執

38、行過程的規范。目的在于引導員工用正確的方式把事做正確。執行目標一定是與結果目標相對應的。如工作的過程措施、任職行為規范、技能提升培訓等。3.團隊目標：團隊目標：是指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與合作。團隊目標與結果目標可能是對應的，也可能沒有明確的對應關系。如經驗案例總結、新員工指導、對周邊問題的快速響應的方面。4.點評該點評該PBC是否符合是否符合SMART原則，是否全面，存在哪些問題？原則，是否全面，存在哪些問題？市場與顧客產 品利潤研發活動 研發體系MARKETING產品KPI資源部門KPI 對研發目標及價值觀的正確理解是制定研發體系對研發目標及價值觀的正確理解是制定研發體

39、系KPI的基礎的基礎研發體系研發體系KPI制定的思路制定的思路KPI分解的魚骨圖分解的魚骨圖ABCD KPI指標包括A、B、C、D等指標A1A7A6A5A2A3A4A8 A指標包括A1.A8等子指標；B1B4B6B5B2B3B指標包括B1.B6等子指標；部門1部門2AA1，A2，A5A2，A3，A4，A7BB1B1，B2，B4CC1，C2C3，C4 各KPI指標（子指標）分解到各個部門 討論公司的產品線和資源線的討論公司的產品線和資源線的KPI指標有哪些？指標有哪些？ 討論制定產品經理的討論制定產品經理的KPI指標，各小組派一名代指標，各小組派一名代表上臺分享討論成果。表上臺分享討論成果。產品

40、戰略目標和產品戰略目標和研發績效目標之間的關系研發績效目標之間的關系專題研討專題研討產品戰略實施的步驟：四步曲產品戰略實施的步驟：四步曲1. STEP1：組合管理：組合管理2. STEP2：產品路標規劃：產品路標規劃業務計劃業務計劃三種策略、四種產品、路標是核心問題三種策略、四種產品、路標是核心問題3. STEP3：產品戰略業務計劃：產品戰略業務計劃預算預算財務預算是基礎，財務預算建立在業務規劃之上財務預算是基礎，財務預算建立在業務規劃之上財務數據的平衡比人力資源的平衡要重要財務數據的平衡比人力資源的平衡要重要4. STEP4：產品排序資源投入策略產品目標：產品排序資源投入策略產品目標與產品戰

41、略相結合的績效管理的出發點與產品戰略相結合的績效管理的出發點STEP1：組合管理：組合管理 組合管理和對新產品投資的權重是一項非常重要組合管理和對新產品投資的權重是一項非常重要的管理任務，是研發高層領導的工作重心，是動的管理任務，是研發高層領導的工作重心，是動態決策流程態決策流程對業務的有效產品部分對業務的有效產品部分“定期定期”更新和修訂更新和修訂對新項目進行評估，通過設置權重進行管道管理對新項目進行評估，通過設置權重進行管道管理資源重新分配：加快、砍掉或重新分配權重資源重新分配：加快、砍掉或重新分配權重 組合分析關注于細分市場內的機會分類，而組合組合分析關注于細分市場內的機會分類，而組合管

42、理關注于機會選擇以優化組合路標管理關注于機會選擇以優化組合路標STEP2：產品路標規劃：產品路標規劃業務計劃業務計劃 三種策略：三種策略：戰略性產品：高端樹品牌戰略性產品：高端樹品牌盈利性產品：低端搶份額盈利性產品：低端搶份額風險性產品：保均衡發展風險性產品：保均衡發展 四種產品：四種產品：金牛：銷售額高、毛利低金牛：銷售額高、毛利低明星：銷售額高、毛利高明星：銷售額高、毛利高問號：銷售額低、毛利高問號：銷售額低、毛利高瘦狗：銷售額低、毛利低瘦狗：銷售額低、毛利低STEP3：產品戰略業務計劃：產品戰略業務計劃預算預算人力資源計劃下月至年底滾動預測全年合計1月2月3月4月5月6月7月8月9月10

43、月11月12月需求職位清單數量需求部門項目組年初至本月預測年初至本月實際預算預測預算預測預算預測預算預測預算預測預算預測預算預測預算預測預算預測預算預測預算預測預算預測滾動預測合計年初預算合計STEP4：產品排序資源投入策略產品目標：產品排序資源投入策略產品目標1、定義權重、定義權重框架框架2、確定所有、確定所有潛在項目潛在項目3、將項目分、將項目分成不同的組成不同的組4、根據權重框、根據權重框架給項目打分架給項目打分5、確定項目之、確定項目之間的依賴關系間的依賴關系6、將一個路標、將一個路標內的項目進行內的項目進行排序排序項目排序清單項目排序清單1、 2、3、4、5、公司級公司級項目排序清單

44、項目排序清單1、 2、3、4、5、產品線一產品線一產品線二產品線二產品線產品線N公司級的項目管道管理公司級的項目管道管理產品戰略管理的關注點產品戰略管理的關注點 量化：逐步積累經驗數據量化：逐步積累經驗數據 階段化（開發、評審）：保證投入有效及時階段化（開發、評審）：保證投入有效及時 客戶化：審視客戶需求客戶化：審視客戶需求 均衡化：版本規劃指導資源需求與供給的平衡均衡化：版本規劃指導資源需求與供給的平衡 信息化：競爭對手的信息信息化：競爭對手的信息 計劃：資源預算形成滾動資源計劃，平衡資源計劃：資源預算形成滾動資源計劃，平衡資源 流動：人力資源的流動形成推動力量流動：人力資源的流動形成推動力

45、量績效考核指標量化的原則績效考核指標量化的原則 能夠量化的項目盡量要量化能夠量化的項目盡量要量化 不追求絕對的量化，綜合考慮管理成本不追求絕對的量化，綜合考慮管理成本 量化目標的設定要結合實際，不盲目將結果直接量化目標的設定要結合實際，不盲目將結果直接轉化為數據轉化為數據研發量化管理存在的問題（一）研發量化管理存在的問題（一） 目標量化考核體系的運作需長期的目標量化考核體系的運作需長期的統計數據統計數據作為作為支撐，如果業務數據系統不完善，量化考核將無支撐，如果業務數據系統不完善，量化考核將無法很好的運行法很好的運行 在目標量化考核中，目標的設定和分解直接關系在目標量化考核中，目標的設定和分解

46、直接關系到考核的成績，因此如果在目標設定和分解時考到考核的成績，因此如果在目標設定和分解時考慮不當，將直接影響評價的質量慮不當，將直接影響評價的質量研發量化管理存在的問題（二）研發量化管理存在的問題（二） 目標體系只有約束機制，沒有激勵機制，將使目目標體系只有約束機制，沒有激勵機制，將使目標承擔主體不會太主動承擔挑戰目標而會設法把標承擔主體不會太主動承擔挑戰目標而會設法把目標定得低一些目標定得低一些 目標完成情況直接量化為考核依據，目標完成情況直接量化為考核依據，使考核靈活使考核靈活性低，性低，在因為外部原因造成的量化分低的時候，在因為外部原因造成的量化分低的時候，如果處理不當，就會引起被考核

47、者的不滿，達不如果處理不當，就會引起被考核者的不滿，達不到激勵的目的到激勵的目的量化指標的可信性和權威性量化指標的可信性和權威性 每個指標都使用同樣的信息集模板的范圍要保持一致每個指標都使用同樣的信息集模板的范圍要保持一致，又要足夠的靈活，體現出項目及備選項目的差異性，又要足夠的靈活，體現出項目及備選項目的差異性 從最可靠的來源收集信息公司內外部專家從最可靠的來源收集信息公司內外部專家 文檔信息由來日期、地點、專家、假設、依據文檔信息由來日期、地點、專家、假設、依據 同行互審跨業務領域與部門同行互審跨業務領域與部門 根據外部行業觀察員及市場分析家的預測來驗證內部預測根據外部行業觀察員及市場分析

48、家的預測來驗證內部預測 確定各個變量對預期結果的影響確保內部分析的一致確定各個變量對預期結果的影響確保內部分析的一致性以及從項目組到管理高層對此的相同理解性以及從項目組到管理高層對此的相同理解每個衡量指標需要確定的內容（一）每個衡量指標需要確定的內容（一）1. 目標：目標：定義使用該衡量指標的目的，即想要通過該衡量指標達到改進的定義使用該衡量指標的目的，即想要通過該衡量指標達到改進的事情事情2. 定義定義根據以下幾點來定義需要用該衡量指標的領域根據以下幾點來定義需要用該衡量指標的領域要衡量什么？要衡量什么？要衡量誰？要衡量誰？如何衡量？該衡量指標的公司是什么？如何衡量？該衡量指標的公司是什么？

49、信息的來源于哪里？信息的來源于哪里？3. 期望期望概述通過使用該衡量指標的期望結果或該指標的目標概述通過使用該衡量指標的期望結果或該指標的目標每個衡量指標需要確定的內容（二）每個衡量指標需要確定的內容（二）4. 職責職責列出負責以下工作的人員名單：列出負責以下工作的人員名單：收集數據收集數據分析數據分析數據制定措施建議制定措施建議準備及進行匯報準備及進行匯報5. 例子例子舉一個如何使用舉一個如何使用/應用該衡量指標的例子應用該衡量指標的例子6. 格式格式描述收集數據的格式描述收集數據的格式數據及調查結果的匯報數據及調查結果的匯報 分小組制定某員工的個人績效計劃分小組制定某員工的個人績效計劃項目

50、內容：支持項目內容：支持WiFiGSM/CDMA的手機的手機員工的工作內容：員工的工作內容：WiFi模塊的軟件開發模塊的軟件開發培養培養1名新員工名新員工承擔部分承擔部分QA工作（工作（Part time）項目階段：開發階段項目階段：開發階段2. 研發績效研發績效管理概述管理概述1、案例分析、案例分析3. 研發績效的研發績效的目標管理目標管理7.研發績效研發績效的反饋管理的反饋管理8.研發績效管研發績效管理結果的應用理結果的應用及獎金分配及獎金分配4. 研發高層領研發高層領導的述職管理導的述職管理0、公司及培、公司及培訓課程介紹訓課程介紹5.研發團隊研發團隊/個個人的績效輔導人的績效輔導6.研

51、發績效的考研發績效的考核與評價管理核與評價管理小勝在智，大勝在德！小勝在智，大勝在德！某公司研發高層的某公司研發高層的KPI指標指標某公司研發高層的某公司研發高層的KPI指標分析指標分析研發高層述職管理的模型研發高層述職管理的模型 公司的愿景與戰略通過分解到財務、客戶、內部流公司的愿景與戰略通過分解到財務、客戶、內部流程、學習與成長四個運作方面來實現長期目標與短程、學習與成長四個運作方面來實現長期目標與短期目標之間的平衡、財務指標與非財務指標之間的期目標之間的平衡、財務指標與非財務指標之間的平衡、結果與過程（驅動因素）之間的平衡平衡、結果與過程（驅動因素）之間的平衡 述職的內容不僅僅包括述職的

52、內容不僅僅包括KPI，而且應包括管理與過，而且應包括管理與過程方面的內容，程方面的內容，KPI分解可以采取一些間接的方式分解可以采取一些間接的方式，將述職與，將述職與KPI的分解達成一定的結合的分解達成一定的結合研發高層述職的內容（一）研發高層述職的內容（一）1、不足、不足/成績成績總結一年來的業務與管理工作，針對總結一年來的業務與管理工作，針對KPI目標和影響目標和影響KPI的根源性原因，按照的根源性原因，按照優先次序，列出最主要的三項不足和最主要的三項成績，并扼要地指出原因。優先次序，列出最主要的三項不足和最主要的三項成績，并扼要地指出原因。2、市場數據及競爭對手比較、市場數據及競爭對手比

53、較/業務環境及最佳基準比較業務環境及最佳基準比較通過準確扼要的數據和指標，說明客戶、競爭對手和自身的地位、策略、差通過準確扼要的數據和指標，說明客戶、競爭對手和自身的地位、策略、差異和潛力；特別關注變化、動向、機會和風險，關注影響公司和部門異和潛力；特別關注變化、動向、機會和風險，關注影響公司和部門KPI實現的實現的市場因素和環境因素，以及業界最佳基準。市場因素和環境因素，以及業界最佳基準。3、KPI完成情況完成情況報告一年來報告一年來KPI完成情況，與上年同期水平相比的進步情況，審視完成情況，與上年同期水平相比的進步情況，審視全年目標、挑戰目標的達成程度，說明差距和原因。全年目標、挑戰目標的

54、達成程度，說明差距和原因。4、核心競爭力提升的策略與措施、核心競爭力提升的策略與措施核心競爭力提升的策略與措施是指那些完成核心競爭力提升的策略與措施是指那些完成 KPI和增強公司潛力的和增強公司潛力的關鍵策略和措施。各部門要圍繞公司目標，回顧和評價部門業務策略、關鍵策略和措施。各部門要圍繞公司目標，回顧和評價部門業務策略、中心工作以及中心工作以及 核心產品核心產品/業務推進措施的落實情況和進展情況，并對策業務推進措施的落實情況和進展情況，并對策略及措施的實施結果進行計劃。支持部門要檢查負責的公司重大管理項略及措施的實施結果進行計劃。支持部門要檢查負責的公司重大管理項目的推進計劃和階段目標的完成

55、情況。目的推進計劃和階段目標的完成情況。研發高層述職的內容（二）研發高層述職的內容（二）5、客戶、客戶/內部客戶滿意度內部客戶滿意度客戶滿意度是衡量我們各項工作的重要尺度。業務部門要說明和分客戶滿意度是衡量我們各項工作的重要尺度。業務部門要說明和分析客戶的滿意度，特別是最滿意的比率，最不滿意的比率，哪些客戶和析客戶的滿意度，特別是最滿意的比率，最不滿意的比率，哪些客戶和內部部門最滿意，哪些最不滿意，如何改進內部部門最滿意，哪些最不滿意，如何改進。6、組織學習與成長、組織學習與成長公司通過組織建設、推行重大管理項目和公司通過組織建設、推行重大管理項目和IT建設，不斷提升公司的建設，不斷提升公司的

56、核心競爭力。核心競爭力。 各部門要提出和檢查提高員工職業化技能的計劃、措施和各部門要提出和檢查提高員工職業化技能的計劃、措施和效果，報告和分析組織氣氛指數，檢查公司重大管理項目在本部門的推效果，報告和分析組織氣氛指數，檢查公司重大管理項目在本部門的推進計劃和階段目標的完成情況進計劃和階段目標的完成情況。研發高層述職的內容（三）研發高層述職的內容（三）7、預算與、預算與KPI承諾承諾管理必須形成閉環。各部門根據自己的歷史水平及與競爭對手的對比和公司管理必須形成閉環。各部門根據自己的歷史水平及與競爭對手的對比和公司的要求，對的要求，對KPI指標和業務目標作出承諾，提出挑戰目標，調整預算，以便檢查指

57、標和業務目標作出承諾，提出挑戰目標，調整預算，以便檢查和考核。形成自我激勵、自我約束的機制。和考核。形成自我激勵、自我約束的機制。8、意見反饋、意見反饋提出需上級關注的戰略問題和相關部門在運作方面的支持需求。提出需上級關注的戰略問題和相關部門在運作方面的支持需求。研發高層述職的內容（四）研發高層述職的內容（四）研發管理者三級研發管理者三級任職資格管理標準案例分析任職資格管理標準案例分析任職資格標準是任職者取得高績效的關鍵行為的提煉，它指引任職任職資格標準是任職者取得高績效的關鍵行為的提煉，它指引任職者高效率去獲取成功，因此管理者任職資格標準是評價管理者任職狀況者高效率去獲取成功，因此管理者任職

58、資格標準是評價管理者任職狀況的基準。的基準。主要分為下列五個單元，我們把這五個單元作為管理者任職的主要分為下列五個單元，我們把這五個單元作為管理者任職的KPA（Key Process Area） ：q任務管理任務管理q團隊建設團隊建設q流程執行流程執行q資源有效利用資源有效利用q職業素養與工作態度職業素養與工作態度管理三級任職資格行為標準的內容管理三級任職資格行為標準的內容 某公司研發高層的述職報告講評某公司研發高層的述職報告講評 微軟公司的中期述職報告模板講評微軟公司的中期述職報告模板講評 IBM公司的述職報告模板講評公司的述職報告模板講評案例分析案例分析下發年度述職表或通知人力資源部述職者

59、自檢并提議當年目標述職者述職評議直接主管/評議小組結果反饋并明確當年度工作目標述職雙方結果上報人力資源部人力資源部收集相應數據及信息主管和人力資源部開始年初每年1月5日前每年2月5日前01020303a0405每年1月10日前自檢表02a每年1月15日前評價表03b每年1月30日前溝通卡04a綜評綜評等級等級A （杰出）（杰出）B （良好）（良好）C （正常）（正常）D （不足）（不足） 定義定義達到挑戰目達到挑戰目標；標；管理行為符管理行為符合干部資格合干部資格行為標準要行為標準要求，管理效求，管理效果突出果突出目標完成度大目標完成度大于于/等于等于90；管理行為符合管理行為符合干部資格行為

60、標干部資格行為標準要求，管理效準要求，管理效果較好果較好目標完成度大目標完成度大于于/等于等于70 ；管理行為基本管理行為基本符合干部資格符合干部資格行為標準要求，行為標準要求，管理效果一般管理效果一般目標完成度目標完成度小于小于70；管理行為達管理行為達不到干部資不到干部資格行為標準格行為標準要求，管理要求，管理效果較差效果較差2. 研發績效研發績效管理概述管理概述1、案例分析、案例分析3. 研發績效的研發績效的目標管理目標管理7.研發績效研發績效的反饋管理的反饋管理8.研發績效管研發績效管理結果的應用理結果的應用及獎金分配及獎金分配4. 研發高層領研發高層領導的述職管理導的述職管理0、公司及培、公司及培訓課程介紹訓課程介紹5