1、烽火通信主流產品的營銷戰略3烽火通信營銷現狀分析3.1烽火通信發展歷程烽火通信是國內優秀的通信設備制造業上市企業。公司創立于1999年12月25日，注冊資金4.1億元，總股本4.1億股。2001年8月，烽火通信8800萬a股股票在上海證券交易所上市。烽火通信是國內唯一集光通信領域三大戰略技術于一體的科研與產業實體，先后被國家批準為“國家光纖通信技術工程研究中心”、“亞太電信聯盟培訓中心”、“mii光通信質量檢測中心”、“國家高技術研究發展計劃成果產業化基地”等，在推動我國信息技術的研究、產業發展與國家安全方面具有獨特的戰略地位。烽火通信主要發起人烽火科技集團（武漢郵電科學研究院）是中國光纖通信

2、的發源地。烽火通信擁有亞洲一流的生產基地和先進的生產制造工藝，引進了國際先進水平的各種技術裝備和生產線，年生產能力達50億元人民幣。在強大的產業規模支持下，烽火通信現已成為國內優秀的信息通信領域設備與網絡解決方案提供商、國家科技部認定的國內光通信唯一的“863”計劃成果產業化基地、武漢光谷龍頭企業之一。其系列產品已覆蓋國家一級干線、全國三十幾個省市自治區的干線和本地網、城域網。烽火通信已成為中國ftth積極倡導者和推動者，依托三大產業實力，提供全套ftth解決方案和配套產品，并在國內率先開通多個具有影響力的ftth工程。在了解烽火通信發展歷程之后，本文將重點對烽火通信主流產品、經營狀況和綜合競

3、爭力進行介紹和分析。3.1.1烽火通信主流產品介紹烽火通信主流產品由光網絡產品、光纖光纜產品以及基于gepon的ftth解決方案構成，其中具有代表當前光通信技術兩個重要發展趨勢的產品：一是高速大容量傳輸向智能化方向發展，要求光網絡更靈活、面向用戶和成本更低，構建更經濟、更有效率、服務類型更加豐富的可運營智能光網絡（ason）fonsweaver780a智能光交換系統；二是ftth，烽火通信an5000系列gepon產品在投放市場近2年時間里，在網裝機容量達到10萬線，截至2007年初，設備已經服務于中國電信18個省份、中國網通16個省份，在網運行工程超過100個。an5000系列產品充分運行在

4、各種不同的應用模式上，充分顯示了設備強大的適應性。從1977年中國第一根實用化光纖在烽火誕生以來，光纖光纜一直都是烽火通信的傳統主流產品。烽火通信于2005年與日本藤倉合作，成立了烽火藤倉光纖合資公司（烽火占60%股權），保證了行業戰略資源光纖預制棒的供應。2006年10月，烽火通信兼并南京華新藤倉光纖公司，光纖產能進一步擴大，光纖光纜在運營商集采模式中逐步體現出品牌規模優勢。3.1.2烽火通信經營狀況和綜合競爭力了解烽火通信經營狀況和綜合競爭力是制定營銷策略的基礎。（1）烽火通信經營狀況2007年是中國通信市場繼續保持穩健復蘇勢頭的一年。受3g產業拉動、寬帶業務增長等綜合因素影響，運營商投資

5、有所擴大，市場需求規模出現增長。同時，通信建設市場集中采購模式更為普遍頻繁，通信設備供應商之間的市場競爭依然十分激烈。截至2007年8月，公司實現營業收入98650.63萬元，比上年同期增長24.67%，實現凈利潤4520.82萬元，比上年同期增長245.11%。公司的經營狀況雖開始有所改善，但公司凈資產收益率水平仍然較低。公司凈資產收益率較低主要表現為公司產品銷售凈利率較低及公司資產運作效率不高。努力提高公司的凈資產收益率水平是今后一段時間公司生產經營的中心工作20。作為國內唯一擁有從光傳輸、光接入、光纖光纜到光器件產品的專業光通信制造公司，烽火通信帶有濃厚的“國有”背景及傳統的“學院”作風

6、。這樣一個老牌的光通信企業，雖然具有強大的科研實力，但其溫和的市場作風和國有機制是導致公司業績未能超越同行的原因之一。烽火通信2007年中期經營概況如表3.1所示。3.2.1供應商的議價侃價能力供應商影響一個行業競爭者的主要方式是提高價格（以此榨取買方的盈利），降低所提供產品或服務的質量。烽火通信的供應商分兩大類，一是光器件供應商，光有源器件是光網絡設備的核心部件，光無源器件是烽火基于gepon的ftth解決方案的關鍵；二是光纖預制棒和光纖供應商，光纖預制棒是生產光纖的核心，光纖又是光纜的核心組件。與烽火通信同屬烽火科技集團（武漢郵電科學研究院）旗下的武漢光訊科技股份有限公司和武漢電信器件公司

7、（wtd），作為國內最大的光器件廠商，除了是烽火通信的主要供應商之外，近80%的產品是提供給包括華為、中興通訊等公司的。而這些光通訊產業巨頭目前正是烽火通信的主要競爭對手。在光纖光纜方面烽火通信旗下的烽火藤倉光纖公司和南京烽火藤倉光纖公司均為光棒和光纖供應商，2007年烽火通信產能是600萬芯光纖預制棒，600萬芯光纖光纜，從而構成了烽火通信在光纜方面的后向一體化。因此，烽火通信的發起人，大股東烽火科技集團由于凝聚了行業內供應商企業的集中化程度和標準化程度,所以具備光通信行業后向一體化的戰略優勢。同時，烽火通信在采購中采取招標形式引入競爭，從制度上力求避免內部交易的隱藏成本和風險，烽火通信的供

8、方一體化成本優勢整合抵消了供方侃價實力，不僅降低了供應成本（通過后向整合），而且有提高價格的可能性（通過前向整合），同時能較好的獲取和引導上游市場的需求導向，具備提高產品差異化的能力。因此，烽火通信的上游供應商侃價能力為弱勢。3.2.2購買者的討價還價能力與供應商一樣，購買者也能對行業盈利性造成威脅。購買者能夠強行壓低價格，或要求更高的質量或更多的服務。為達到這一點，他們可能使生產者互相競爭，或者不從任何單個生產者那里購買商品。烽火通信的購買者是由中國移動、中國電信、中國聯通、中國網通四大主流通信運營商以及軍隊系統、電力系統、石油系統等組成的專網購買者，所面對的是企業市場（軍隊系統專網除外），

9、其購買特點是：29（1）購買者少而集中；（2）購買量大；（3）供需雙方的關系密切。運營商采取的購買方式是直接向通信制造商系統化采購。運營商對購買光通信產品的標準化程度及兼容性要求較高，對產品的質量敏感性很強。光通信產品是構建運營商光傳輸網絡的核心，光傳輸網絡又是運營商通信運營網絡的基礎網絡。2006年，中國電信業投資呈上升趨勢，全年投資完成2186.9億元，與2005年相比增長了7.5%，但仍低于2003年的投資水平。隨著中國td產業的逐步成熟，未來兩到三年內，中國電信業投資將保持一定幅度的增長。2005年中國移動資本性支出為715億元，主要用于gsm網絡建設（60%）、新業務新技術的發展（7

10、%）、傳輸（16%）、支撐系統（7%）及機樓等方面的建設。2006年中國移動的資本投入為830億元，主要用于網絡建設（56%）、新業務新技術的發展（9%）、傳輸網絡（16%）、支撐系統（9%）及機樓等方面的建設?？梢?，中國移動在傳輸網絡方面的投資比例雖不大，但其絕對值就有132億。中國聯通資本性支出從2005年的174.1億元上升到2006年的220億元。由于受到電信重組的影響，中國聯通2006年將投資的重點轉為gsm網絡，并對現有的gsm網絡進行大規模的升級，全年在gsm網絡上的投資占總支出的80%左右。經上述分析，中國移動在光傳輸網的投資約132億，中國電信和中國網通的光網絡投資共計約15

11、5億，中國聯通總投資也只有220億，傳輸網絡不是投資重點而忽略不計。中國移動成為未來幾年各通信制造商努力爭奪的鉆石級戰略合作伙伴，烽火通信應將之定位為金牌客戶。下面以中國移動為例，分析運營商采購策略。中國移動集團將光網絡和光纖光纜產品納入到集團集中采購范圍統一談判，并組建了專業的職能部門采購中心負責商務談判、議價侃價。采購中心的職責是專業的供應鏈管理，對供應商研究，建立供應商管理模型，將供應商分a、b、c三類，并橫跨各部門各專業分工按產品需求匯總統一采購。談判分為技術談判和商務談判，技術談判由采購中心組織計劃部（提出需求職能）和網絡部（使用維護職能）在專家庫隨機抽取技術專家組建技術談判小組，技

12、術談判組根據技術談判結果打出廠商技術談判得分，將其作為采購決策的依據之一；采購中心的商務談判組將商務談判得分匯總，與技術談判得分一起交由公司招投標委員會決策，奉行“談判的不決策，決策的不談判”原則。因此，以移動為代表的通信運營商具備良好的供應鏈管理系統，擁有很強的議價侃價能力，可以迫使各供應商打價格戰，導致光通信產品逐步步入同業競爭空前激烈的微利時代。3.2.3新進入者的威脅一個行業的進入者通常帶來大量的資源和額外的生產能力，并且要求獲得市場份額。除了完全競爭的市場以外，行業的新進入者可能使整個市場發生動搖。新進入者威脅的嚴峻性取決于一家新的企業進入該行業的可能性、進入壁壘、以及預期報復。其中

13、第一點主要取決于該行業的前景如何，行業增長率高表明未來的贏利性強，而眼前的高利潤也頗具誘惑力。影響潛在新競爭者進入的因素有：經濟規模、專賣產品的差別、商標專有、資本需求、分銷渠道、絕對成本優勢、政府政策、行業內企業的預期反擊等。通信設備制造行業進入退出壁壘可以分為三大類：政策壁壘、規模性經濟及技術壁壘。光網絡傳輸設備在國內一直是華為、中興、烽火，由于規模經濟和高技術密集型特點，進入壁壘較高，潛在競爭者由目前市場中較弱的ut、大唐組成，對行業中的“三足鼎立”格局無影響。通信行業對于新進入者存在政策壁壘。國家信息產業部對在網運行的通信產品要求有信息產業部頒發的入網通行證，構成了光網絡產品的政策壁壘

14、。另外，光網絡產品具有高技術密集型的規模經濟特點也構成了進入技術壁壘。還有光網絡產品的網管軟件系統的技術壟斷性構成了技術壟斷壁壘。因此，光網絡產品市場新進入者的威脅并不大。但在光纜方面，一些電纜廠商在運營商“光進銅退”的形勢下，紛紛進入光纜行業，而且由電纜向光纜轉型很容易，電纜生產線很容易轉換成光纜生產線，進入壁壘低，因而光纜生產商的潛在競爭者來自于不斷涌入的電纜生產商，光纜產品市場31存在新進入者威脅。3.2.4替代品的威脅替代品是指那些與客戶產品具有相同功能的或類似功能的產品。生產替代品的企業會給同行業其他企業帶來威脅，替代競爭的壓力越大，威脅越大。決定替代品壓力大小的因素主要有：（1）替

15、代品的盈利能力；（2）替代品生產企業的經營策略；（3）購買者的轉換成本。光纖光纜、光傳輸設備嚴格意義的替代品基本上沒有，但在接入層目前已有用微波通信、wimax等無線寬帶接入來進行局部的替代，在整體上實際是光通信的補充手段。大唐電信在市場上已淡出光通信領域，ut斯達康光網絡產品一直游離在低端的接入層，其盈利能力很低，不構成威脅。國外廠商如北電nortel、上海貝爾阿爾卡特、西門子在價格策略上無競爭力，而且光通信設備的網管軟件的壟斷性大大提高了運營商的轉換成本。如表3.3壁壘與盈利性所示。表3.3壁壘與盈利性退出壁壘低高低回報低，穩定回報低且有風險進入壁壘高回報高，穩定回報高且有風險烽火通信所在

16、光通信產業綜合評估結果是：進入壁壘較高，退出壁壘也較高，而且回報較高，較穩定。最后得出結論：烽火通信的外部環境光通信產業具有持續穩定的盈利能力。3.3烽火通信swot和bcg分析在運用波特五力模型對烽火通信的供應商的議價侃價能力、購買者的討價還價能力、新進入者的威脅、替代品的威脅進行分析的基礎上，本文繼續對烽火通信進行swot分析和bcg分析。3.3.1 swot分析swot是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資

17、源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對于制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。筆者運用swot分析法中的優劣勢分析主要剖析烽火通信內部資源，并與競爭對手進行對比分析，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境變化對烽火通信的影響，兩者之間形成了烽火通信的內外因果關系。烽火通信swot分析步驟：（1）確認烽火的外部環境變化（由麥克爾·波特五力模型得出）；（2）根據烽火資源組合情況，確認烽火內部的關鍵能力和關鍵限制；（3）分析競爭對手策略，知己知彼。具體分析如表3.4所示。根據波士頓矩陣分析烽火通信主流產品的差異化和服務營銷組合：（1）ftth由“問題”向“明星”移動表示由投入期向成

18、長期躍進，產品的差異化程度由很明顯向較明顯變化，需要向客戶提供產品信息，組織技術交流，為客戶設計組網方案，這時良好的售前服務可以有效降低買方的風險，有助于銷售成功。這階段以“送服務”配合“賣產品”。（2）高端產品光網絡ason系列和光纖光纜系列分布在“明星”象限向“金?！毕笙捋x躍移動中，表示處于成長期向成熟期過渡，產品的差異化程度由較明顯轉變為不明顯。隨著產品廣泛的應用越來越被了解，產品的差別化程度逐步降低，需要加強售后服務，開展“第二次營銷”，提高市場份額。這階段表現為先“賣服務”再“賣產品”。（3）光網絡低端的pdh系列落入“瘦狗”象限，由成熟期進入衰退期，產品無差異化。這時，純粹是通過“

19、賣服務”來“壓榨”“瘦狗”的剩余利潤。由此可見，ftth向高增長的市場領導趨勢發展，應加大市場投入，力爭擴大市場份額；光纖光纜和光網絡處于低增長率，銷售量大，產品利潤率高，應爭取在短時間內通過服務營銷獲取更多利潤，提升公司的盈利能力。光網絡低端pdh系列呈現衰退，銷量大幅減小，利潤滑落，市場出現萎縮，符合優勝劣汰的自然法則，但不能放過，仍然要通過服務營銷最大限度地獲取剩余利潤。研究證明：烽火通信的主流產品結構與營銷服務形成的有機營銷組合具備明顯的市場潛力，但有待通過相應的營銷戰略來發掘。3.4小結本文在了解烽火通信發展歷程的基礎上，首先分析了烽火通信的主流產品、經營狀況和綜合競爭力，其次運用了

20、五力模型分析了烽火通信供應商的議價侃價能力、購買者的討價還價能力、新進入者的威脅、替代品的威脅，再運用了swot分析法對烽火通信進行了分析，得出了烽火通信在光網絡和ftth方面的技術領先優勢，遭到競爭對手華為、中興的雙重打壓的結論，最后運用了波士頓矩陣研究了烽火通信的產品組合。以上分析和研究為制定產品營銷戰略提供了依據。4烽火通信營銷戰略選擇4.1提出戰略思想和制定營銷戰略隨著全球范圍內技術轉移速度加快，光通信技術的滲透力增強，競爭者的數量激增，產品差別化的程度大大減弱了。光通信產品不再像過去那樣具有特色，相互之間往往也沒有明顯的差異，即使某些個別產品達到了高度差別化，也會由于競爭模仿的日益增

21、加而不能持久。產品的生命周期在縮短，產品呈現出差別化的時間也縮短了。在這種產品差別化源泉日益減少的情況下，通信制造業的兩大龍頭企業華為和中興的產品線都實現了從有線到無線、從交換到傳輸的全面覆蓋，他們不僅在光通信領域，而且在無線通信和數據通信領域都舉足輕重。與這樣全面強大的對手競爭，無法與之比規模，更不能陷入同質化的價格鏖戰中被壓制拖垮。因此，制定烽火通信的營銷戰略顯得至關重要。首先，根據烽火通信的專業化特點，烽火通信的專長是光通信，光通信雖然是隸屬于通信制造業的一部分，但它具有可持續發展的盈利能力。所以，烽火通信一定要樹立光通信“品牌為王”的戰略思想，就是讓運營商只要想到光通信就能第一想到烽火

22、通信。因此，烽火通信營銷戰略的制定應基于樹立烽火通信的光通信“品牌為王”的思想大旗。其次，烽火通信的營銷戰略還要考慮到充分發揮其內在創新優勢、將技術領先性及時傳遞為市場的領先、能迅速將以客戶需求為導向的技術創新機制和強大的科研開發實力轉化為企業的盈利能力，達到反擊強大競爭對手并提升自主創新能力之目的。最終形成“創新的起點始于市場，創新的成果最后回饋于市場”的良性循環。37為了打響烽火通信的品牌，求得長期持久的市場發展空間，筆者為烽火通信提出“客戶至上，開創藍海，創新制勝”的營銷戰略。這一戰略的含義是：全面奉行客戶至上原則；在未知的市場領域，開創“藍?！笨臻g；在已有的市場中，以不對稱創新實現以弱

23、勝強。這一戰略的實施過程是以客戶關系營銷為基礎，通過實現低成本和差異化相融合來開創“藍?！钡氖袌隹臻g，尋求新的市場機會，同時在“紅海”的搏殺鏖戰中營造競爭的不對稱優勢實現以弱勝強，積小勝為大勝，逐步掌握市場競爭的主動權。4.2客戶關系營銷客戶關系營銷（customer relationship marketing，crm）是一種與關鍵對象（各大運營商）建立長期滿意關系的活動，以便維持各方之間長期的優先權和業務。公司的盈利能力是建立在積累客戶價值的基礎上的，使得公司能通過有效利用每個客戶的信息，為其提供優質的實時個性化服務。盈利的公司更善于獲取、保留和發展新客戶。關系營銷本質上代表了一種典型的營

24、銷轉變由以獲取交易為中心到以保留關系為中心的轉變。烽火通信所面臨的市場競爭是與華為、中興爭奪運營商光通信市場，其具體表現在產品的競爭、服務的競爭、價格的競爭，而產品、服務、價格是以客戶為中心來發展的，因而競爭的本質是爭奪客戶資源，即爭奪運營商的“人心”，得“人心”者得“市場”。因此，奉行客戶至上必得“人心”，通過發展客戶關系，站在運營商角度營造共同發展目標，實現共盈的和諧合作關系是烽火通信市場營銷的新形勢。在此新形勢下，實施客戶關系營銷有助于開創烽火通信的“藍?！保⒃诟蟮姆秶鷥鹊摹凹t?！睂崿F不對稱創新優勢。因此，將與運營商建立長期戰略合作伙伴關系作為烽火通信營銷戰略的基礎，并將其作為貫穿整

25、個營銷戰略的主線。公司的光通信品牌價值將通過客戶營銷建立在累積客戶價值的基礎之上。烽火通信客戶關系營銷戰略戰術體現在以下四個方面：（1）在規模上，與運營商旗鼓相當烽火通信的客戶關系營銷建立在一定的產業規模性和核心競爭力的基礎上。強調核心競爭力，是因為運營商在集中采購中明確合作方在業界規模性達到一定的實力指標才能具備參與條件。事實上，在目前競爭激烈的市場環境中，要求每個公司都應該具備自己獨特的核心競爭實力，才能參與競爭，才能夠參與合作，容易獲得合作。（2）在資源上，能與運營商互補烽火通信的客戶關系營銷之關鍵環節體現在是否能與各運營商做到優勢資源互補。如果與之所擁有的資源重疊或無關，則雙方建立合作

26、的可能性就較小。通過優勢資源互補能夠建立起一種相對穩固的合作紐帶關系，且這種關系能夠隨著時間的推移伴隨運營商投資規模的擴大，進化演變為彼此長期依賴的互動發展關系。（3）在適應性方面，能根據合作階段的不同做到自我調節，自我適應烽火通信的客戶關系營銷的中心是與運營商建立長期戰略合作伙伴關系。即烽火通信改變自身的運作方式或改變產品以適應運營商變化的合作活動。在合作關系發展的不同階段，自我適應有不同的表現形式。首先，確立合作關系的初期：適應是提高信任度的一種途徑；其次，合作關系成熟階段：適應則是旨在鞏固和擴展合作關系。適應是一個動態變化因素，它主要是考察烽火與運營商的合作隨時間的遷移是否能做到同步成長

27、。實踐表明，適應能使烽火通信與運營商結成緊密關系，成為抵御或反擊競爭者入侵的一道屏障。（4）在技術上，能為運營商做到相互共享烽火通信的客戶關系營銷之重心是主動與運營商通過技術共享營造共同的目標，主動啟動共盈的思維，積極努力地去維護合作關系，共同推動目標實現。共盈就是達成雙方利益一致性，幫助客戶實現盈利的同時，才能真正贏得長期的客戶，達到與客戶共贏的局面。綜上所述，筆者認為烽火通信的客戶關系營銷應建立在擁有強大產業規模實力基礎上，以建立發展與通信運營商的長期戰略合作伙伴關系為中心，通過與通信運營商建立優勢資源互補，通過自我適應進化演變為彼此長期依賴的互動發展關系，擴大技術共享營造共同目標即創造營

28、銷機會，主動與運營商構建共盈平臺，在共盈的和諧競爭中贏取“人心”。因此，筆者提出：以人為本，和諧共盈，贏取“人心”，以“誠信”換“成功”，得“人心”者得市場，是烽火通信客戶關系營銷的核心價值。4.3低成本領先和差異化創新融合藍海戰略戰術成本領先要求積極地建立起達到有效規模的生產設施，全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。其成本優勢可以使公司在與競爭對手的爭斗中受到保護，因為它的低成本意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司仍然可以獲取利潤。低成本地位有利于公司在強大的買方威脅中保衛自己。規模經濟下的低成本領先具有相對

29、性，烽火通信相對于長飛、亨通在光通信行業中具有一體化戰略下的規模性低成本領先優勢。但在整個通信制造業中，烽火通信的規模性低成本優勢與華為、中興對比則蕩然無存。因此，烽火通信必須要與自己的客戶運營商共同實現價值創新的基礎上，擺脫與華為、中興的“紅海”競爭，通過同時追求低成本優勢和差異化優勢來開創烽火通信的“藍?！?。差異化是將公司提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。在五力模型分析中，烽火通信得天獨厚的產業背景融合了光通信領域三大戰略技術光纖光纜、光網絡設備、光器件；具有一體化的成本領先優勢：（1）產品群比較完備，有能力為客戶提供比較完整的解決方案；（2）規模擴充方面能力

30、強，完善的產業鏈配套體系，便于謀求綜合成本的優勢；（3）烽火通信憑借光纖光纜、光網絡設備及基于gepon的ftth解決方案，可以為處于不同市場演進階段的各運營商設計差異化的品種組合。波士頓矩陣模型分析顯示這些產品品種差異化組合能給不同需求的運營商實現各自的價值創新，同時都帶來好的利潤貢獻。例如，針對電信、網通在各地大規模實施“光進銅退”光纖寬帶接入網建設中，靈活的將光纖光纜、ftth等產品方案有機設計融合，同時實現低成本和差異化領先優勢，開創新的市場空間。烽火通信現有條件具備實施低成本領先的能力：（1）現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈，同業競爭加??；（2）企業所處產業的產品基本上是標準化或者

31、同質化的；（3）單種類產品實現差異化的途徑很少；（4）多數運營商使用單種類產品的方式相同；（5）光纜的轉換成本很低；（6）運營商具有較大的降價談判能力。烽火通信實施差異化戰略的現有條件：（1）可以在光通信廣闊的領域中靈活地組織各種產品和解決方案，與競爭對手產品之間形成差異化，并且這種差異被客戶認為是有價值的；（2）不同運營商對產品種類的需求和使用要求有多種多樣的選擇，即客戶需求是有差異的；（3）在光通信領域能采用類似烽火差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證烽火通信產業個性的“差異化”；（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。除上述外部條件之外，烽火通信實施差異化還

32、具備如下內部必要條件：（1）具有很強的研究開發能力，研究人員有創造性的眼光；（2）烽火通信在業界具有以其產品質量和技術領先的聲望；（3）烽火通信在光通信行業有悠久的歷史并擁有自主知識產權；（4）尚待加強的市場營銷能力；（5）研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間具有很強的協調性；（6）烽火通信具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施；（7）各種銷售渠道強有力的合作。由此可見，烽火通信具備同時追求低成本與差異化融合的產品組合營銷策略的條件，充分挖掘運營商客戶潛在價值，運用低成本優勢實現產品服務的有機動態差異化融合，形成動態差異化優勢為客戶創新價值，在實現買方價值創新的同時

33、也就41降低了自身成本，從而又在動態中形成新的低成本優勢，最終形成低成本、實現差異化、完成買方價值創新的良性動態循環。通過實現客戶價值創新來開創無人爭奪的新市場領域，這樣也就開創出烽火通信的“藍海”，成為新市場領域的領導者。4.4營造競爭不對稱局勢不對稱創新制勝戰術放眼產業市場的演變，強弱之間的轉換時時都在上演。但是，以弱勝強，究竟是無心插柳，還是源于精心謀劃？究竟是一時運氣的偶然，還是成竹在胸的必然？吳振海先生跳出傳統的競爭理論，從“不對稱”的角度入手，提出：不對稱創新是以弱勝強、后來居上的唯一途徑。其給出了以弱勝強的解決方案，同時也讓筆者從中領悟到不對稱創新的魅力，即“因為正確的創新使企業沒有了大小，只有不同”。烽火通信在現有的競爭格局中如何主動挑戰強大競爭對手的地盤，實現以弱勝強？答案是：營造競爭的不對稱局勢，實現不對稱創新以弱勝強。烽火通信的不對稱創新戰略戰術立足于對手優勢中固有的弱點和機會的結合。不對稱創新戰略戰術與藍海戰略戰術的