1、管理突破：自我超越16 字管理突破需要從認識自我、 改變自我、超越自我入手， 實現自身能力與人格的提升。這所體現的是一種不斷升華的有恒回圈，經歷的是一個態度轉變，觀念更新、方案完善，實踐摸索，群體互動的連續演化過程。由於每個企業都面臨著不同的環境、使命、實力，很難通過簡單地借鑒其他企業的經驗而獲得成功。 所以，企業管理成功的關鍵在於不斷地自我超越，特別是對於行業中的領先企業來說，情況就更是如此。對於行業中的一般企業來說，通過采用高標定位等方法， 考察比自己發展得更好的企業在做些什麼，通常還能得到一些啟發， 借此改善自己的經營水平，而對於行業中的龍頭企業來說，就不像其他企業一樣可以依靠借鑒他人經

2、驗而發展，此時更為需要的是依靠自身的力量去探索出新的經營訣竅， 踏出一條前人沒有走過的路。要做到這一點， 在管理思路上必須突破自我設限的定勢， 重視由以下四句話組成的自我超越16 字建議。改變假設變通心智自我超越的第一句話是“改變假沒” ，以變通心智、開創戰略思考的新途徑。萬事觀念先行，而觀念受假設影響。只有改變假設，轉換思考角度，才有可能清除內心的成見，實現真正的觀念轉變。在自然科學上，人們通過不斷地提出假設，證偽假設，再提出新假設，證偽新假設，這樣不斷加深對客觀規律的認識，推動著科學的進步與繁榮。在人文科學上，也同樣可以借鑒這種自然科學的研究思路。正因為如此，管理突破的自我超越也可以從改變

3、假設開始，只不過這的假設所涉及的主要是對於人和事的判斷， 而不僅僅局限在對於客觀自然規律的把握與解釋上。在管理領域， 由於涉及到人， 而人與人之間存在著相互作用的關系。對於人與事的假設的改變， 會導致相關人員心態與行為的改變，最終帶來人際互動關系與經營業績的改變。 教育學與心理學中的 “皮格馬利翁效應” 與“人際自我實現預言”表明：一個人對另一個人行為的善意預期會導致所預期結果的真正產生，主要是由於人們預期本身就成為影響與決定他人及自身行為的一種因素。例如：一個營銷員若覺得某顧客不好相處，結果就會對其相對來說比較冷淡，愛理不理；該顧客肯定會感受到這一點，從而報之以故意找茬。這樣，雙方就真的處不

4、好了。反之，如果另有一位營銷員覺得該顧客很好相處，對其真誠相待， 顧客也感受到這一點，就有可能以感激之情回報。這樣，雙方就真的比較容易相處了。以上提到的一個人對他人行為的預期，在很大程度上只是一種基於主觀心理的假設。它自覺不自覺地受人們過去經歷及經驗背景的影響，從而對人們的自我超越產生不可低估的影響。 例如：一個總認為自己想法高明的人，是絕對聽不到好想法的，因為事實上他不會認真去聽的。管理上關於是否可以給人提供勸告的說法是，“聽得進勸告的人也是不用勸告的人” 。事實上，正是由於聽得進勸告，表明此人具有較強的環境自我調適能力，所以，不管是否得到他人的提示， 都會十分注意不斷學習、改進提高。當然，

5、在此還必須提及的是，在現實企業中存在的潛規則，如核心理念、價值觀等，也會在無意之中影響人們的心理假設，給人戴上有色變形眼鏡，讓人似乎看什麼都走樣，結果失去對人、事、物本來面目的真正了解，并進而對管理決策與行為產生不良影響。從拓寬管理思維的視角看， 作為企業經營決策者， 改變假設有必要提及孔子的 “三人行，必有我師焉：擇其善者而從之，其不善者而改之”。特別是其中的“其不善者而改之”，是人們容易忽視的。許多人在看到他人不足的時候，只是作為自己比他人好的一種證明，而比較容易忽視自己在無意中也可能會犯類似的錯誤，從而注意提醒與反思自己， 加以積極改進。 另外，改變假設還需關注孟子的一句話“人之患在好為

6、人師” 。只有這樣，才有可能聽得進不同意見。從這個角度看，如果說做“學問”的關鍵是學會提問，則首先需要改變假設，在內心深處覺得有必要并且也值得去問， 然後才是如何通過有效傾聽， 從他人的回答中獲得自己所需的資訊。也只有如此，才有可能打開更為廣泛的學習渠道。觀察傾聽接受資訊自我超越的第二句話是“觀察傾聽” ，通過廣泛接受源自各種不同途徑的資訊，以拓寬管理視野。成功的企業家往往更習慣於發號施令，而忽視觀察傾聽。這樣，長此以往，其身邊愿意提建議的人必將越來越少，該企業發展的潛力就完全受制于該企業家個人的能力。 令人慶幸的是， 從理智上看， 真正不愿觀察傾聽的企業家是很少的。而根本問題可能在於， 一方

7、面人們很難完全排除自己心中存在的各種內隱的主觀假設， 從而在有意或無意之中干擾了有效的觀察傾聽；另一方面由於真的不知道如何正確引導，以使得人們愿意提出與自己的不同看法。某企業的老總曾談到， 他每次召開公司中層干部會議前，都反復提醒自己， 要特別注意多聽各方面的不同意見，只是覺得與會者似乎提不出什麼好想法。但其與會下屬卻反映，該老總一點也聽不進人家的意見。 之所以產生這種認知上的反差，其根源就在於這位老總的習慣做法，也就是在實際開會中， 一聽到誰發表了不同意見，他的本能反應往往就是與其爭論，希望借此機會弄清到底誰對誰錯。這種做法的後果顯而易見， 一方面由其所處的企業老總位置所決定，下屬一般不太愿

8、意與其爭論太多。 另一方面，受人們觀察角度與思維假設的影響，在許多情況下這種觀點爭論是分不出對錯的，如果一定要辯出個是非對錯， 表面上就總是老總對、下屬錯，這樣在人們內心深處就會覺得老總聽不進不同意見了。還有位民營企業的老總談到， 他很想聽下屬員工的意見， 可這其中有些人似乎故意與其作對， 就是不愿談他所希望聽的內容。他舉例說， 有一次專門召開公司中層干部會議，計畫圍繞員工如何以企業為家這一主題展開討論，以便提升員工對於企業的向心力。但是一開始發言， 馬上就有個干部提出， 要讓員工以企業為家，首先企業要像個家。他一聽就覺得這個干部是因為心中有意見，故意借機搗亂，於是馬上就說， 今天先不討論企業如何像個家的問題。此話一出， 一下子就使原本設計良好的討論會陷入了僵局。要真正做到有效傾聽