1、本科畢業設計（論文）淺談家族企業文化的建設 學 院 經濟管理學院 專 業 工商管理 年級班別 學 號 學生姓名 指導教師 年 月 日 摘 要企業文化有著豐富的內涵，對企業的長遠發展有著重要的作用。我國的家族企業在改革開放的過程中取得了長足的發展，但也存在諸多問題亟待解決，特別是家族企業自身在企業文化建設上存在的缺陷，已經在一定程度上阻礙了企業的發展，應該引起足夠的重視。為此，探索和建立適合家族企業本身特點的企業文化就顯得尤其重要，加強企業文化建設，必須從實踐和理論角度對家族企業的發展路徑進行深入探討，科學地把握企業文化建設的作用和意義，分析家族企業文化的先天優勢，指出家族企業文化方面存在的內在

2、缺陷，從而走出對企業文化建設認識上的誤區，并就家族企業文化的建設提出了相關政策建議。首先，本文概述家族企業文化的背景與現狀。其次，根據現時家族企業文化的優劣勢，對其進行分析。再次，列舉家族企業文化建設的成功與失敗的案例，從中找出家族文化建設的對策。最后，提出家族企業文化構建的策略與建議。關鍵詞：家族企業，企業文化，建設abstractthe enterprise culture is full of rich connotation, playing a important role in long term development of corporate. family firm in o

3、ur country has obtained the considerable development in the reform and open policy process, but also has many problems to urgently which is awaited to be solved, specially the flaw of family firm which exists in the corporate culture construction, has already hindered corporate's development in

4、the certain degree. it should pay attention. therefore, it's important to explore and establish the corporate culture which suits the family firm. strengthens the corporate culture construction, must scientifically grasps the corporate culture construction the function and the significance, the

5、analysis family firm culture congenital superiority, thus goes out to the corporate culture construction understanding in the erroneous zone, and put forward the related policy proposal on the family firm culture construction.first, this article outlines the family firm culture the back ground and t

6、he present situation. second, according to the present family firm culture superior inferiority, carries on the analysis to it. third, gives an example about the successful and defeat case of the corporate cultural of family firm, find out the family cultural reconstruction the countermeasure. final

7、ly, proposed the corporate culture of family firm constructs strategy and suggestion.key words : family firm, corporate culture, construction目 錄1 緒論1 1.1 題目背景與目的1 1.2 國內外研究狀況2 1.3 題目研究方法3 1.4 論文構成及研究內容32 家族企業文化的優勢與局限性分析5 2.1 家族企業文化的優勢5 2.1.1 家族的強凝聚力5 2.1.2 決策效率高5 2.1.3較易處理內部交易關系5 2.1.4 減少代理風險5 2.1.5

8、信任度更高6 2.2 局限性分析6 2.2.1家族企業文化缺失或文化表層化6 2.2.2 領導者文化就是企業文化7 2.2.3 較易出現排外性7 2.2.4 重人情輕制度8 2.2.5 易因循守舊8 2.2.6 忽視員工的參與83 家族企業文化的案例研究10 3.1 用人理念文化的案例分析10 3.1.1 日本西武集團10 3.1.2 杜邦公司11 3.1.3 丹佛斯公司12 3.2 三星集團精神與理念文化的變遷13 3.2.1 傳統與現代的融合舊瓶裝新酒14 3.2.2 經營文化理念的變遷154 家族企業文化的構建策略與建議19 4.1 家族企業文化建設的突破口19 4.1.1 領導者自身的

9、突破19 4.1.2 員工思想的突破19 4.1.3 價值理念具體化20 4.2 根據企業具體情況建立企業文化20 4.2.1 企業文化要適時變化21 4.2.2 改變經營管理方式21 4.2.3 高層領導應該充分發揮先導作用21 4.2.4 塑造良好企業形象22 4.2.5 合理利用人力資源22 4.2.6 建立有效的評價體系23結論25參考文獻26致謝281 緒 論1.1題目背景與目的在經濟飛速發展的今天, 任何一個企業的發展都離不開企業文化的先行，這已是企業實現經濟騰飛的必要和先決條件，成為每個企業家的共識。盡管家族企業外部環境有待進一步改善，自身素質也有待于進一步提高，加之市場競爭的日

10、趨激烈，家族企業正處于一個相當關鍵的歷史時刻，而家族企業文化建設，對家族企業的發展有著重要的影響，也是解決家族企業所面臨問題的重要出路。據克林蓋爾西克等人的研究，最保守的估計也認為由家庭所有或經營的企業在全世界企業中占6580之間。世界500強企業中有40由家庭所有或經營。家族企業創造了美國生產總值的一半，雇用的勞動力也占一半。在歐洲，家庭公司支配著小的和中等規模的公司，并且在一些國家里占較大公司的大多數；在亞洲所有經濟發達的國家中，家庭公司大都居主導地位。目前，我國的家族企業在全部企業中所占比重已經很大1。家族企業在規模比較小的時候，往往發展會很快，但到了一定規模，要進一步擴大規模的時候，往

11、往就會出現各式各樣的問題。因為家族企業在成長初期由于面臨著極大的發展風險，其家族成員會全力以赴的去為了企業的發展而不斷的努力，但是一旦企業發展到一定的規模，以前所掩蓋的血緣矛盾就會突現，就會成為影響家族企業再發展的關鍵因素。例如家族成員利益分配上的糾紛而形成的對立。四川新希望集團是中國目前最大的私營企業，也是一個家族企業。在企業發展到相當規模時，導致了家族內部的爭斗，四兄弟各自獨立。浙江十大發明企業家之一的祝強的企業在如日中天的時刻，后院起火，原任副總的妻舅，以資產分割為由訴至法院，把祝強推上被告席；還有家庭成員與企業員工因利益上的偏倚形成的對立2。企業的發展壯大，不僅僅依靠家族單方面的努力，

12、而是管理人員、技術人員及員工共同努力的結果。許多領導者沒認識到這一點，以為是自己獨創天下，因此不僅不能善待企業的一般員工，而且不能給予高級管理人員合理的報酬。當高級管理人員在自己的付出得不到相應回報的情況下，將可能攜手下有能力的員工另覓高枝，造成企業人才的流失，將會給企業的正常運作帶來危機。家族管理，最怕的是“兄弟鬩于墻”，怕的是利益向血緣偏倚，一旦企業內部出現了對立的利益群體，中堅力量反戈一擊，再堅實的大廈也會突然間土崩瓦解。筆者認為最關鍵的是因為家族企業沒有形成有利于自己發展的企業文化，而血緣文化嚴重地制約著家族企業的發展。因此，企業文化是家族企業必須重視的問題，家族企業的旺盛興衰，與企業

13、文化的建設密不可分；企業文化是支持家族企業的生存與發展的重要因素，它對家族企業的經營、管理等起著至關重要的作用。家族企業要在日趨激烈的競爭中立于不敗之地，更要建設具有自己特色的企業文化。建設好企業文化，才能夠科學整合企業生產要素,引導企業形成共同價值觀,增強企業凝聚力,構建和諧企業,增強企業核心競爭力，實現可持續發展。1.2國內外研究狀況李瑜青在企業文化與理念創新一書中對企業文化的產生及實質有詳盡的解釋。企業文化是文化和經濟相結合的產物，也是社會化大生產和現代管理的客觀要求。那么企業文化的實質是什么？從“文化”一詞的內容看不外乎三個方面：一是精神本身，包括世界觀、思維方式、價值觀念、道德標準等

14、；二是精神性行為，包括衣食住行、婚喪嫁娶、工作學習等，這些行為都是在精神的支配下進行的；三是精神的物化產品，包括人創造的一切物資產品。不能否定，企業文化既然稱為文化必然帶有文化的共性，從這個意義上講，它也是精神、精神行為和精神的物化產品的總稱。但并非企業中稱為文化的內容都是企業文化，企業文化有著自己本質的定性。企業文化雖然從廣義上理解也包括了企業的物質文化、行為文化、精神文化以及制度文化等諸多方面，是這些方面的總和，但其最為本質的還是企業所追求的理念，他包括企業的價值觀念、企業精神、企業的意識形態等。而所謂企業的物質文化、行為文化以及制度文化，說到底不過是企業所追求的理念的外化和體現。正因為此

15、，企業文化就其實質而言，通常指的是企業的理念一種通過文化引導為根本手段的，以激發職工自覺行為為目的的獨特的文化現象和管理思想。曾德國在家族企業的文化建設初探一文中對企業及企業文化下了定義，企業是一個眾人集合在一起從事“生產”和“交換”為主要活動的獨立的經營實體，也正如一個國家、民族那樣有著文化的內容，即企業文化。對于何為企業文化，存在多種學說。而企業管理學大辭典對企業文化的定義是：“企業文化是社會文化在一定程度上的縮影，是企業在建立和發展過程中逐步形成并且日趨穩定下來的文化積淀；企業文化應該包括企業的價值觀、企業精神以及以此為主導的企業行為規范、道德準則，社會信念、企業風俗及在此基礎上形成的企

16、業經營意識、經營指導思想、經營戰略。企業文化包括三種基本形態：觀念文化形態，物質文化形態和制度文化形態。企業文化的功能賴以發揮的關鍵，在于企業生產經營中形成的社會群體文化氛圍和心理環境”。企業文化對企業有著重要的作用。它作為企業的靈魂，對企業的發展具有強烈的凝聚、嚴格的約束、良好的導向、員工素質的催化、開啟創新、協調溝通和輻射等重要的功能。因此，大凡優秀的企業都很注重其文化建設。排在世界最優秀的十大家族企業首位的沃爾瑪公司，就一直把握住了“合作競爭”的脈，堅持“尊重個體，為我們的客戶服務，追求完美”的經營理念，從而使其成為世界第一大的零售企業。武芳剛，王培縣在中國家族企業與企業文化一文中提出，

17、基于中國家族文化的家族企業與基于民主文化的西方公司制企業相比存在著嚴重的制度缺陷，不具備培育公司核心競爭力的前提條件而不能擁有真正的現代企業制度。根源是沒有先進的企業文化，如在“尊重每位員工”這個價值公理之上構建公司核心競爭力。許多專家、學者進行傳統管理與現代管理的思想特征差異和行為特征差異的比較分析，來探討企業的現代管理理念和模式。但是，為什么中國還是僅僅有為數不多的幾家企業建立實現了現代化管理?問題是選擇了一種管理理論是否就意味著實現了企業管理的現代化?回答是否定的。這需要從企業文化的角度來探討這一問題，認為根源是現代管理模式中本質的東西沒有學到，這種本質的東西是理論的精髓，是一種理念、文

18、化，具體到企業就是企業文化沒有形成，缺少現代管理模式成長的“土壤”，正如中國南方的桔子移植到北方變成了枳。胡潤在2006年6月7日發布的胡潤全球最古老的家族企業榜中提到，對家族企業的長壽秘訣，作了如下分析。他認為這些企業都有這樣一些共同點：通過家族聯姻是做強做大的捷徑；很早就嘗試運用所有權與經營權分離的管理方法；在風險管理方面都非常優秀；重視人才培養；當然還有好運氣。1.3題目研究方法本文所選用的研究方法有：二手資料收集法、案例分析法、歸納法。1.4論文構成及研究內容本課題的研究內容是以家族企業為研究對象，分析我國家族企業文化當前存在的問題基礎上，對企業文化的建設進行研究，提出家族企業文化建設

19、的對策與建議。本文主要分為四大部分，第一大部分是文章的緒論部分，由選題的背景與意義、文獻綜述、論文內容構成及研究方法組成；第二大部分是列出家族企業文化的優劣勢，對其進行分析；第三部分是找國內外家族企業文化建設的成功與失敗的案例，從中研究出家族文化建設的對策；第四部分是提出家族企業文化構建的策略與建議。2 家族企業的文化優勢與局限性分析2.1家族企業文化的優勢家族企業作為企業界一種歷史悠久、數量龐大的企業類型在世界各國普遍存在，并在我國獲得了較快的發展，顯然是由于這類企業具有獨特的優勢。2.1.1 家族的強凝聚力任何企業的成功，都需要有一群意志堅定、相互信任且具有為企業利益而樂于奉獻的骨干組成的

20、團隊。而血緣和親緣關系具有超強的凝聚力、信任與忠誠度，這是家族企業最大的優勢3。家族企業主要成員不僅是一個利益共同體，而且有親情的粘合劑，容易使彼此之間更為融洽，更易溝通，使大家意志更為堅定，使大家相互更信任，使大家為了企業的利益更樂于奉獻。從而決策快，管理成本低，容易保護商業秘密等。在創業初期或遇到資金困難時，家族成員不僅可以傾情投入，甚至可以不及報酬，這種血濃于水的親情是一般的關系難以替代的，從而使家族企業具有頑強的生命力。2.1.2 決策效率高家族企業高層關系的特殊性。家族企業中，由于家族固有的親屬關系，家族成員之間形成了一個小型的團體，團體內部由于經常在一起溝通交流，使得內部成員的信息

21、不對稱性以及成員間的協調成本大為降低，能夠自主管理、動作靈活、決策效率高，常常可以及時抓住市場機會。4由于血緣關系的維系，家族成員對家族高度的認同感和一體感，使其對家族產生了一種神圣的責任，這使得家族成員為家族企業工作都是“各盡所能，各取所需”，不計較自己付出的勞動和獲得的報酬是否處于合理的比例關系，從而使企業成員間交易費用大大降低。2.1.3 較易處理內部交易關系一切企業都存在著外部交易關系的內在化，而處理企業內部的交易則需要一系列的協商、調節工作，需耗費大量精力和費用。利用血緣關系、親緣關系再加上家長權威性進行管理，便于統一對外，協調企業內部關系，減少反復磋商，節省交易費用。2.1.4 減

22、少代理風險在所有權與經營權相分離的企業，內部普遍存在著委托代理關系，并在對經營者的激勵、約束和監督等方面存在著一系列矛盾。職業經理作為代理人，可能利用信息不對稱，謀求個人利益和額外消費或進行“內部人控制“，從而產生代理風險。而在家族企業內，“兩權合一”，不存在內部委托代理關系以及所有者對經營者的約束、監督問題，有利于規避非家族成員利用權力做出損害所有者利益的行為。對此，錢德勒說過，在市場經濟尚不發達，市場規則尚不完善的時期，“管理人員的可靠和誠實比他們商業上的聰明更為重要，即使是比較專業化的商人也仍然選擇他們的兒子女婿或長期熟悉的人充當代理人或合伙人，處理遠方城市的生意”5。2.1.5 信任度

23、更高家族成員之間特有的血緣、親緣關系，使彼此間的信任及了解的程度遠高于其他非家族企業的成員。工作與生活的重合，使成員之間比較容易溝通，家族企業成員之間負擔較低的心理契約成本，再加上所有權和經營權重合，可以幫助企業降低監控成本，因此家族企業的總的委托代理成本要比其他類型的企業低。2.2局限性分析在企業文化方面，家族企業常會對企業文化的建設不重視，或者依據老板個人的喜好和特征常常體現為企業文化特征，創始人個人的價值觀成為企業文化的主體部分。家族企業文化受家族血緣關系及家族自身文化影響，在企業創辦初期會起到積極的作用，如家族成員能在資金、經驗和感情等方面互相支持，有很強的家族凝聚力。但是隨著企業的擴

24、大，非家族成員的進入，這種家族文化的不利一面將會顯現。2.2.1 家族企業文化缺失或文化表層化由于家族企業所有制性質和生存環境的影響,家族企業的價值觀多為利潤導向和市場導向型的,企業經營者大都把注意力集中在賺錢和攫取利益上,不重視或錯誤理解企業文化,使企業缺少真正意義的企業文化。在我國的一些中小型家族企業中,有的根本就沒有明確的企業文化,有的雖然有,但過于膚淺,流于形式。有人把企業文化看成是唱歌、跳舞、打球，于是建設舞廳，成立球隊，規定活動次數，并作為一項硬性指標來完成。客觀的講，文體活動是企業文化建設的一個組成部分，它能增進友誼、溝通情感，但并不能體現企業文化的核心效用，這種認識把企業文化簡

25、單膚淺化了。此外，還有的家族企業在進行文化建設時熱衷于喊幾句帶有文化味的口號，或上報紙發發文，上電視露露面，上廣播聽聽聲，讓企業出名亮相。還有許多家族企業的價值追求、經營理念、道德意識是在長期的經營過程中自發地、無意識形成的,具有濃厚的經驗主義色彩,簡單零碎,不成體系。這些企業的文化建設還沒走上正式的軌道,根本沒有發揮出企業文化所應具有的重要作用,特別是吸引人才、留住人才、實現人才價值的重要作用,更談不上通過構建優秀的企業文化來提高企業核心競爭力6。這種情況下，企業文化形同虛設，實際上是企業文化的表層化,也可以說是文化缺失。企業文化建設表層化與企業文化缺失還表現在許多家族企業視企業文化為口號，

26、把企業文化空泛化、形式化、口號化，至于能否真實全面地反映本企業的價值取向、經營哲學、行為方式、管理風格，能否在全體員工中產生共鳴，真正地起到強烈的凝聚力和向心力的作用以及是否有鮮明的企業特色，根本不清楚。有的企業認為企業文化就是創造優美的環境，注重企業外觀色彩與布局的和諧統一，花草樹木的整齊茂盛，衣冠服飾的得體大方，設備擺放的協調優美等。客觀地說，這些對企業來說是必要的，能增進友誼、溝通感情，也展示了企業的形象，但實際上，這些根本無法體現企業的核心價值追求，更無法發揮企業文化的凝聚與輻射作用，與現代企業文化相距甚遠。2.2.2 領導者文化就是企業文化我國不少家族企業文化具有鮮明的老板意志，這種

27、情況與企業締造者與經營者的創業經歷緊密相連的。許多家族企業能存在到今天，與經營者個體奮斗、獨到的經營方式有關，這些獨到的能力，使他們養成了無往而不勝的自信和以個人為中心，再加上產權歸自己所有，容易形成對他人不尊重、不放心的習慣，所以在經營過程中總是事無巨細事必躬親。這種狀況使一些家族企業籠罩在濃厚的唯老板意志是尊的企業文化氛圍中，個人英雄主義傾向嚴重。在這種文化氛圍中，老板就是企業的絕對意志，沒有人能對他的決定產生影響。這種唯意志的文化一旦根深蒂固，隨著企業的發展與成長，企業整體經營管理水平和創新能力、決策能力便會不斷下降。以至于如果老板的意志突然消失或決策失誤，企業便群龍無首，立即處于半癱瘓

28、、甚至全癱瘓之中。7這種獨裁企業管理方式以及與之適應的企業文化，由于其形成的非理性和建設的主觀意志性，既缺乏豐富的內容與深厚的文化內涵，又缺乏制度的保障，顯得單薄而脆弱，如同炭化的紙張，經不起市場經濟的風吹浪打，難以承受挫折和打擊。2.2.3 較易出現排外性人才機制的傳統性，限制了企業對人力資源選擇的范圍。企業運作需要多方面的人才，并且人才的素質高低、結構的合理與否直接影響著企業的發展潛力。傳統家文化的排他性導致企業用人機制的任人唯親。家族企業主對所謂的“圈內人”與“圈外人”采取不同的管理方式，對“圈內人”采取隨機的“人治”進行管理，對“圈外人”則制定規章制度實行“法治”。這種“內外有別”的雙

29、重化價值認同標準，背離了基本的公平原則，難以吸收優秀人才進入企業。任人唯親的企業用人機制導致相當多的家族企業人力資源內耗、管理效率低下，企業難以逃脫被淘汰的命運8。2.2.4 重人情輕制度我國家族企業的企業文化由于深受儒家傳統文化的影響，在企業處理人事問題中往往十分強調人際關系的作用，十分重視人們之間的情面，這一方面有別于西方企業中相對比較生硬的制度化管理模式，但是在另一方面由于忽視企業的制度化管理，往往使得企業在人事管理和功過是非的獎懲中往往對人不對事，處理問題因人而異，往往既有失公允，又難以達到科學化和規范化管理的目的。由于儒家傳統文化中的等級觀念的影響，家族企業中老板往往缺乏對企業一般員

30、工人格上的足夠的尊重，一些企業甚至任意損害一般員工的個人尊嚴和合法權利，更不懂得尊重和滿足員工的個人價值實現的需求。2.2.5 易因循守舊在家族企業的經營中，年輕的或新的家族成員往往受著老一輩或年長的成員的“權威”的影響，可能在受到某種限制，得不到重用、得不到發揮其才能的機會，只能在傳統的或舊的框架下工作，容易造成因循守舊；其次，有的企業文化一成不變，俗話說：“兵無定勢，水無常形”，企業文化也是不斷改變的。家族企業誕生時，有其“先天性”的企業文化。隨著企業目標、經營戰略以及領導風格等因素的改變，企業文化在“后天性”的改造中需要不斷創新。2.2.6 忽視員工的參與企業文化的一個主要來源是企業創始

31、人和高層管理者的經營和管理理念，企業文化建設的關鍵在于實施。如果企業文化的總結和提煉只是高層管理者的工作，而沒有員工的參與，在實施中就有可能遇到抵觸或不合作，那么再完美的企業文化也無法發揮作用。因此在企業文化建設過程中， 自始至終都需要員工的積極參與，重視人力資源管理工作在企業文化中的重要作用。只有員工的積極參與，才能保證實施過程的順利；也只有員工的全程參與，才能使企業上下全面準確地理解企業文化中的價值觀，使企業發展的車輪加上“潤滑劑”和“加速器”。正是這樣的原因，我們在沃爾瑪可以聽到員工提到自己的價值觀時，一直在用“我們”這個字眼：我們認為顧客如何如何?我們的工作是快樂的。也是這樣的強大化的

32、支持9。 以上這些內在缺陷是由家族企業的特殊性所決定的。依附于這種特殊性而生。當家族企業需要進一步做大做強時，這些缺陷便成為企業發展的禁錮，障礙企業的可持續發展。這些問題如果不能引起決策層的高度重視并及時解決，將會影響企業做大做強，甚至在市場形勢變化和經營風險加大時，直接給企業帶來滅頂之災。 3 家族企業文化的案例研究 3.1用人理念文化的案例分析3.1.1 日本西武集團日本社會對企業創業者、創業者家族有著一種特殊的感情，忠實于創業者或者是他們的家族成員，是對企業忠誠的一個最基本的表現。西武集團集不動產開發、輕軌、百貨店、美術館為一體，是日本最著名的大企業集團之一。堤義明在1964年從父親堤康

33、次郎那里繼承了西武集團后，幾十年來一直君臨集團之上，是日本最有錢、最傲慢的一人。2005年3月初，堤義明因違反證券交易法，被東京地方檢察廳特別調查部逮捕。堤康次郎不僅是個商人，還擔任過日本眾議院議長，在日本政治界里也算是個頭面人物。堤康次郎在經濟上有一個理念，就是要保持“堤氏家族永久的繁榮”不論西武集團的事業規模做得有多廣，社會責任有多大，他們要保證的只有一條，就是家族的繁榮，和日本大街上比比皆是的夫妻店的理念沒有任何區別。可惜的是，堤康次郎時代店里還有個大掌柜的管事，到了堤義明掌事以后，事無巨細，一概由剛愎自用的義明親自處理，這埋下了日后他被捕的禍根。集團里各個企業不是沒有總經理，但在堤義明

34、看來，西武鐵路的小柳皓正總經理、國土公司總經理大野俊幸都算不上大掌柜，集團內也沒有這么稱呼他們。大事小事一概由堤義明決斷，就是堤義明的同班同學，原西武鐵路總經理戶田博之、王子飯店總經理山口弘毅，雖是同學，也未能和義明平起平坐。沒有大掌柜管具體業務，受到過“良好”訓練的堤義明日理萬機，以先知先明的經營感覺指揮起巨大無比的西武集團來，周圍集結了唯命是從的“馬屁精”，堤義明違法亂紀，事態敗露的日子總是會到來的10。堤義明認為自己受到過良好教育，而且一點也不缺錢。但他為什么最后成為孤家寡人，以70多歲的高齡去蹲監獄? 案例中，堤康次郎不僅是成功的商人，而且是政治界的頭面人物，但以一種很典型的家族企業的

35、方式把公司傳給自己的兒子，堤義明缺乏豐富的經驗、扎實的業務知識、謙卑好學的態度等等，更遠不具備堤康次郎這樣的商人所具備的那些管理素質，所以最終導致自己悲慘的下場。第一，是世襲老總通常會缺少領導魅力。一般來說，企業第一代人創業時需要有領導的魅力，有超越常人的膽識，但到了需要守財的第二代以后，他們從小就備受伺候，沒有白手起家的打拼磨煉，所以缺少領袖魅力，只有靠剛愎自用來顯示他的領導權威。這是企業家精神的不可傳承性所造成的11。企業家的另一個特點是，他們的精神、素質和才能往往是不可傳承的。第二，就是堤義明缺少管理人才的經驗。他直接從上一輩的成果接手，缺少個體奮斗、管理經驗,這使他容易以個人為中心,形

36、成對他人不尊重、不放心的習慣,所以在經營過程中總是事無巨細事必躬親。這種狀況使一些家族企業籠罩在濃厚的唯老板意志是尊的企業文化氛圍中,個人英雄主義傾向嚴重。在這種文化氛圍中,老板就是企業的絕對意志,沒有人能對他的決定產生影響。以上就是“堤義明最后成為孤家寡人，以70多歲的高齡去蹲監獄”的原因。3.1.2 杜邦公司杜邦可謂百年企業，長期以來一直被公認為杰出的家族企業的杜邦公司，由家族控制和管理的時間長達170年。公司于1802年創立，皮埃爾及其兄弟們通過控股公司的復雜網絡保持著對公司的控制，到1917年，杜邦家族仍然管理著公司。直到20世紀30年代，公司董事會中高層經理的人數才開始超過杜邦家族成

37、員，到了70年代公司正式由專業管理層接管，成為經理式企業。杜邦公司的200年持續發展，是與杜邦家族不斷進行企業制度創新分不開的。為了公司的發展，他們識勢變革，吸收了現代公眾公司中相適配的制度，形成家族式治理結構與現代企業治理結構的有機結合。杜邦公司通過家族權威者的訓導，要求所有家族成員必須都能共同遵守某些規則。其中一條規則是，除非和其他非家族成員的雇員一樣，甚至更為能干和勤奮，否則家族成員就會被勸退離開企業的管理層。杜邦公司對其家族中的男性成員給予一進入公司管理層的起步工作“特權”，在其工作5年后由45位家族長者對其表現做出評價，對于在10年后難以成長為高級管理人員的，就會勸其退出公司管理層。

38、堅持這一制度的結果是，目前杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利潤的較大份額，但基本上不參與重要的經營決策和管理。盡管由于皮埃爾堅持如上制度曾一度引發過激烈的家族斗爭，但正是這種制度的忠實執行和不斷完善，才保證了杜邦公司能夠吸引更多的人才，奠定了企業長期發展的基礎。如今杜邦家族成員中大部分也都成為優秀的經理人員，但只有五、六人列席公司的董事會，一人進入高層管理17。本人就此案例認為，杜邦公司的成功之處在以下幾點：第一，按實際出發，制定靈活的管理制度。首先，杜邦公司并未因為是家族企業而對家族成員優惠、有特權，而是采用公平的原則，“除非和其他非家族成員的雇員一樣，甚至更為能干和勤奮，否則家族成員就

39、會被勸退離開企業的管理層”，家族及非家族成員同等對待，一視同仁。其次，采取靈活的方式，延續家族企業的發展。“對其家族中的男性成員給予一進入公司管理層的起步工作特權，在其工作5年后由45位家族長者對其表現做出評價，對于在10年后難以成長為高級管理人員的，就會勸其退出公司管理層”，既為家組成員提供了機會，又確保公司順利發展，一舉兩得。第二，杜邦公司已經形成了自己獨有的企業文化，不斷創新，吸收現代公眾公司中相適配的制度，形成家族式治理結構與現代企業治理結構的有機結合，做到管理的科學化與規范化。以上兩點是杜邦公司的成功的關鍵。3.1.3 丹佛斯公司丹佛斯公司于1933年在丹麥建立，是一家總部設在丹麥的

40、全球性跨國公司，在制冷、供熱、水處理和傳動控制制造業中處于世界領先地位。經過公司員工近七十年的努力，丹佛斯由一家不到十人的小企業發展成為丹麥最大的工業集團，在四大洲擁有兩萬名員工，技術水平一流的工廠設備，在一百多個國家設有子公司和代表處，年營業額近三十億美元。 來自丹麥的丹佛斯不僅是一家民營企業，更重要的是它也是家族企業。而在這么多年的經營過程中，丹佛斯并沒有因為企業的公司化而淡化家族的色彩，反而讓家族文化成為企業的凝聚力。 在1946年，創始人梅茲把他的企業更名為danfoss的時候，就已經為企業注入了深遠的意義，“丹”在丹麥語里就是“丹麥”的意思，“佛斯”是“水流”的意思，寓意著其所有產品

41、和企業的發展方向都離不開環境和節能。名字對一個企業的發展很重要。 而在公司的發展過程中，公司的經營風格經過第一代管理者和第二代管理者的交接，也發生了一些變化，如果說以梅茲為首的第一代靠一個企業家的戰略眼光起步，專注于企業的精耕細作，那么以梅茲的兒子雍根為首的第二代，則運用了資本運作的手法，大刀闊斧地進行并購，加快公司職業化和全球化的發展步伐，也有人說雍根的大規模并購給企業帶來風險，但是如果我們不并購其他的企業及時地長大，也會被其他企業所并購。經過兩代人七十多年的努力，丹佛斯已從一個家庭作坊發展成為在一百多個國家有兩萬名員工、年銷售額達35億美元、在制冷與空調、供熱和傳動領域生產和研發居行業領導

42、地位的跨國企業。但有些東西是不會變的，比如說丹佛斯的用人觀念，以及對人的關愛等使得丹佛斯的企業文化得到很好的傳承。無論丹佛斯在哪里發展，這些核心的價值觀都成為企業不斷成長壯大的基石。公司的總裁雍根，把人分為四種類型，分別用paei四個字母來代表，p（productive）是具有很高的辦事能力，有效率，有才干的人。a（administrative）是辦事有次序，擅長管理，行政人才。e（entrepreneur），具有獨創能力，喜歡挑戰，不愿因循守舊的創業者。i（integrator）是有溝通能力和凝聚力，善于協調，有組織才能的合成者。 雍根說：“我們始終相信在企業中，人才是最寶貴的。”對人的尊重

43、和關愛，丹佛斯這種觀念始終貫穿于整個公司16。就丹佛斯案例來看，其成功在于以下兩點：第一，根據家族企業的發展階段，制定不同的企業發展戰略。第一根據市場發展、需求，采取“資本運作的手法，大刀闊斧地進行并購，加快公司職業化和全球化的發展步伐”。這種隨著環境的變化而變化，始終使其與企業發展的環境相適應，使丹佛斯公司立于不敗之地。第二，丹佛斯成功避開三代之癢的覆轍，保持70年長盛不衰的局面，主要是在于丹佛斯公司懂得重視人才、吸引人才、留住人才、合理利用人力資源，提供了一個尊重人、關懷人的環境給員工，給每個人以實現自身價值和展示才能的舞臺，使員工對公司的滿意度提升，更盡力的為公司做事，這種從創業開始就注

44、重借助外腦，組成智慧而有效的領導團隊，使丹佛斯公司的職業化管理的道路走得更成功。3.2 三星集團精神與理念文化的變遷 三星集團是韓國最大的企業集團，涉足行業有電子、建筑、紡織、食品、飛機制造、造紙、機電、服裝、金融保險等，其中毛紡和人壽保險規模雄居韓國同行業第一。集團核心是電子公司，也名列韓國三大家用電器商的榜首。電子公司主要經營半導體、計算機、家用電器。三星產品遠銷世界，支公司分設在57個國家，1995年，三星銷售額623473億韓元，出口305886億韓元，約占銷售額一半。純利潤29000億韓元，1995年末的職工人數為241420人。有了這幾個數宇，三星規模可見一斑。3.2.1 傳統與現

45、代的融合舊瓶裝新酒 韓國文化與朝鮮文化一脈相承。同時受日本影響，而母體則是中國。中國的儒家倫理構成了韓國文化的根基。這種傳統思想對韓國家族企業起到的影響具體有以下三種：第一，上下層之同的等級主次關系。韓國父母和子女之間、夫妻之同、兄弟姐妹之間有著嚴格的上下關系。基調就是儒家倫理中的三綱五常，這種秩序通過韓國全民義務兵役制而得到強化企業中姻親長幼有序，上下分明。第二，韓國親屬之間、學友之間同鄉之間有著特別的血緣或地緣關系，這種關系以強烈的排他主義等形式表現出來，極大地影響著韓國企業的權力結構和決策。三星集團有名的口號如“講禮節的三星人”、“尊重上司的三星人”等都帶有很濃的傳統思想；還有，三星集團

46、總裁是慶尚道人。三星職員最多的也是慶尚道人。第三，繼承家產，長子優先。李秉哲有三個兒子，大兒子李孟熙，先在三星集團領導層后主管安國火災保險公司，二兒子李昌熙一直經營著一家叫賽杭媒介的公司，1991年病死。除李健熙董事長外。李健熙五姐李明熙的丈夫鄭在恩也曾加董事會，后來分管新世界百貨商店，二姐李淑熙的丈夫具潛學就任樂喜·金星集團(現在的lg)主管，大姐李仁熙的丈夫主管三星高麗醫院。另一個姻親洪錫炫擔任三星科寧公司副董事長，其父主管三星中央日報社。1987年，三星創始人李秉哲去世，第三子李健熙繼任總裁破了一次例。 在這個家庭、姻親、同鄉統治的集團中，如何提高企業的效益呢? 首先是繼任董事

47、長的選擇，創業者李秉哲既有傳統的一面兒子繼任，又有創新的一面廢除長子優先，唯才是舉。李健熙1965年畢業于日本早稻田大學商學部，又到美國華盛頓大學經濟研究院進修學習，回國后在東洋電視臺只做一般職員，此后，又在三星集團系列公司第一線實踐數年，積累了豐富的經驗，他與李秉哲不僅是父子關系，而且在一起共事達10余年之久、顯示出了不一般的領導才華，得到了李秉哲的賞識。李家的姻親也決非等閑之輩，如三星科寧公司副董事長洪錫炷，早年畢業于麻省理工學院，后供職于世界銀行。在三星，與其說他是一個家族的經營者，不如說他是一個發揮著專家領導才華的卓越的企業家。 其次，為對付姻親和同鄉的血緣、小團體主義，三星集團采納“

48、以能力為主的開放人事”等策略。李健熙董事長明確宣布，將上一代傳下來的決策比率由原來的董事長80 、秘書室10 、下屬企業10 ，分別改為20 、40 、40 ；在實踐中，為了專門經營者經營好三星各個企業，李健熙董事長堅持本家及姻親與經營企業有一定距離的決策。實質就是所有權與經營權分離。如李健熙大哥李孟熙，五姐夫鄭在恩等都陸續從董事會下放到基層，主管生產經營一線。 再次，也是最重要的方針，便是“技術第一主義”。重視技術開發進而重視技術人才，姻親群體便受到強有力的沖擊。1969年，三星電子公司設立后，立即主動引進日本的高技術，招聘在美國的韓籍高級工程師。1992年成功開發了64兆存儲器(mega

49、dynamic random access memory)，在技術領域站到了世界最高峰。此后兩年一直穩坐電子dram領域第一把交椅。三星綜合技術院技術員從70年代末580人到1995年升至17000名。頭10年即申請工業專利488項，獲得專利59項。研究開發工作在整個集團舉足輕重，姻親、同鄉逐漸被“外來會念經的和尚”所排擠，遭到殘酷的淘汰。3.2.2 經營文化理念的變遷 1973年在“第二個經營五年計劃”中，三星把集團經營觀確定為“事業報國”，“人才第一”及“合理追求”，正式作為三星的經營文化理念。 李秉哲早年留學日本，對日韓經濟對比差距印象深刻、又親歷日本占領韓國作為亡國奴的歷史，也體會了韓

50、朝戰爭的殘酷，認識到國家的重要性，提出“事業報國”發自內心。1982年，李秉哲在美國渡士頓大學被授予名譽博士學位，即席演講：“我通過一生的企業活動學習而確認的是企業生存基礎是國家，因此企業應該為國家和社會的發展努力貢獻。” 1936年的三星只是一家大米加工廠，韓朝戰爭期間三星主要業務是購買水果、干魚等貨物，出口到中國東北、北京等地，還銷售制粉機、制面機，根本沒有現代制造業技術，管理上也僅靠經驗反思，屬于作坊式，因此“人才第一”的口號，反映了三星人的現代意識。“合理追求”的背景是：韓國社會從50年代的戰后時期轉入60年代的產業化時期中，經歷了政治、文化、道德方面的混亂和變遷，三星在政府、社會的干

51、涉和影響夾縫中生長，不得不采取“內方而外刪”的策略和理念。 1984年三星集團又制定了“創造精神”、“道德精神”、“第一主義”、“完全主義”和“共存共榮”的三星精神，這些都是為了擺脫前面所說的幾個困難(經驗不足和政治、社會混亂等)和為適應新社會新市場做準備。 60年代至70年代，當三星許多事業還處于成長階段，企業與政府關系還沒有理順及企業本身的社會成熟度不完善時，上文倡導的理念，是十分先進和適時的。進人80年代中期及以后，高科技產業風起云涌及經濟開始壘球化，在過去不可想象的國際競爭如今已充斥每個角落，三星開始反思原來的精神理念：“事業報國”浸入了目標主義，頗具短期業績的味道；“人才第一”既有適

52、時的賞罰分明的原則，又有實踐中的明哲保身的傾向：而“合理追求”體現著創業者謹小慎微的強烈保守主義色彩。這種精神滲透進管理層，受到改革派越來越多的異議。 1987年新董事長上任，擬定騰飛宣言：“把三星建設成2l世紀世界超一流企業!”把原有三星創業理念調整為“自律管理”“重視技術”和“尊重人”。原有三星精神還沒有明確定位，導致了職員的價值體系混亂。1992年6月，三星組建“精神文明研究班子”，該班子對照先進企業案例，揉和了董事長經營哲學，制定了新的經營理念，“以人才和技術為基礎，創造出最好的產品和服務，為人類社會作貢獻。” 確定新的三星精神是“與顧客一起做”，“向世界挑戰，創造未來”。此舉反映了三

53、星人決心以人才和技術為基礎，把顧客定位在世界和未來，力圖領先國際，確保三星為同行業中世界第一的構想。 50年代至60年代初，美國援韓的物資源源不斷流入韓國，韓國企業的重要任務便是對這些原料制品進行加工，使得企業具有了一定的國有化色彩，政府對企業的監管也密切起來。1961年，李秉哲被政府冠以貪污罪名，被沒收了銀行，并罰款8億韓元。1962年，李秉哲創建了可年產尿素33萬噸的韓國化學肥料公司，但因被懷疑走私基建資材，致使化肥公司大部分股票被政府征收。不管對李秉哲的實體采取了征收或沒收措施，對于急于打開經濟局面的樸正熙政權來說，不會破壞已建成的實業，而且也不得不承認李秉哲是一個卓越的企業家，政府不能

54、忽視他的能量。1963年，李秉哲創建了三星生命保險公司，接管新世界百貨商店，1965年創建全州制紙公司，1969年創立三星電子公司、三星電機公司，收購了中央日報、東洋放送、成均館大學，70年代開始進軍重化學工業。 對于政府有分寸的制裁，李秉蜇耿耿于懷。60年代末，李秉哲以各種借口拒絕掉賽杭汽車公司亞細亞汽車公司的再建任務，而這兩個汽車公司的再建是政府的重要工業規劃之一，且待遇不薄。李秉哲如此意氣用事，從三星體制上看還是源于家長制。 家長制并沒有隨著開放的李健熙的繼任而消失。1989年韓國(工業發展法)廢除，政府對汽車投資的限制也隨之結束，李健熙立即進行汽車投資，遭到了以現代集團為首的5個公司以“過度競爭”為名的強烈反對，同時也違背或冒犯了政府的指導性計劃，李健熙依然我行我索，引進日產內燃機技術開始了大型商用汽車的生產，1994年又挖走了原屬大宇集團的合作伙伴日產汽車公司，開始了小轎車的生產。投資汽車業是李健熙強大專治權的產物，其中既有技術上的考慮，也不能排除個