1、哈佛時(shí)間管理案例、薩克遜：怎樣利用時(shí)間1、時(shí)間第三資源 薩克遜是蒙特利爾加拿大自治領(lǐng)糖業(yè)公司的總經(jīng)理。 現(xiàn)在他是倫敦?fù)碛?35， 000 多名雇員的塔特萊爾總公司的總經(jīng)理。薩克遜把時(shí)間稱(chēng)為“第三資源” 。“時(shí) 間與其它兩種公認(rèn)的資源資本和勞動(dòng)力不同， 它是不能替換的。 任何一個(gè)想干一 番事業(yè)的企業(yè)家，都必須明了時(shí)間的極端重要性。 ”“然而奇怪的是，”薩克遜繼續(xù)說(shuō)，“我們學(xué)會(huì)了管理一切資源，只有時(shí)間除 外。這無(wú)疑是第一個(gè)障礙。另一個(gè)障礙是，我們傾向于做那些我們喜歡的事，而 不是我們應(yīng)該做的事。 第三個(gè)與時(shí)間有關(guān)的問(wèn)題是， 別人不承認(rèn)他們的行為對(duì)你 的時(shí)間有影響， 也就是說(shuō)感覺(jué)遲鈍， 我想你會(huì)注意

2、到這一點(diǎn)。 我在時(shí)間管理中遇 到的第四個(gè)障礙是， 管理人員普遍不利于旅行的時(shí)間。 對(duì)多數(shù)管理人員來(lái)說(shuō)， 這 是一段貧瘠的時(shí)間。 只有少數(shù)人在旅行中進(jìn)行必要的閱讀、 思考或?qū)懽鳌?時(shí)間管 理的最后一個(gè)障礙似乎是漫天而來(lái)、 毫無(wú)價(jià)值的文件， 這些文件正在吞沒(méi)總經(jīng)理 的職位。需要一種切實(shí)可行的辦法去揀選文件，并堅(jiān)持簡(jiǎn)化文件處理工作。 ” 同大多數(shù)有成效的總經(jīng)理一樣，薩克遜接受了專(zhuān)業(yè)管理的概念。 “決定管理 者效能的關(guān)鍵問(wèn)題，”薩克遜解釋說(shuō)，“是他舉止似管理者還是似操作者 。 如果是進(jìn)行管理，他就會(huì)有意識(shí)地把相當(dāng)多的時(shí)間和精力用于基本管理職能 計(jì)劃、組織、激勵(lì)和控制。 ”正如薩克遜所了解的那樣， 管理

3、者不能憑本能進(jìn)行日常管理。 管理者必須接 受各種管理概念， 并展開(kāi)討論以便深刻理解各項(xiàng)基本原則， 還要系統(tǒng)地分析專(zhuān)業(yè) 管理原則在特定條件下如何恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用。例如，一些管理者采取“開(kāi)門(mén)辦公” ， 鼓勵(lì)下級(jí)“把問(wèn)題交給自己” ，他們幾乎是專(zhuān)為下級(jí)進(jìn)行決策。薩克遜說(shuō)， “如果 管理者冒險(xiǎn)去考慮所有問(wèn)題， 那無(wú)疑是一條愚蠢的道路， 試問(wèn)如果決策錯(cuò)了由誰(shuí) 負(fù)責(zé)?”專(zhuān)業(yè)管理者運(yùn)用決策層次原則 （即決策應(yīng)由能作出判斷和獲得事實(shí)的盡可能 低的層次做出 ）解決了這個(gè)問(wèn)題。這項(xiàng)原則表明，為下屬作決策的管理者，是在 自己的層次以下工作，換個(gè)角度看，他的下屬是在“借助他來(lái)完成工作” ，實(shí)際 上比他更善于管理。真正需要的

4、是，他借助他們來(lái)完成工作。遺憾的是，薩克遜 同其他專(zhuān)業(yè)管理人員一樣沒(méi)有提出， 當(dāng)下屬確實(shí)需要幫助思考問(wèn)題時(shí)， 總經(jīng)理對(duì) 他們也無(wú)濟(jì)于事， 倒不如總經(jīng)理提出一些問(wèn)題同下屬一起探討， 幫助他們思考和 得出自己的結(jié)論。薩克遜對(duì)決策期很感興趣。他解釋說(shuō)， “你在組織中所處的層次越低，決策 期就越短。 我現(xiàn)在認(rèn)識(shí)到， 操作方面的決策應(yīng)該由你的操作職員去做， 總經(jīng)理應(yīng) 該抑制自己不侵入那個(gè)領(lǐng)域。 ”薩克遜說(shuō)，“管理者必須有錯(cuò)誤觀，有權(quán)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不允許別人犯錯(cuò)誤，結(jié) 果就會(huì)發(fā)現(xiàn)， 他的下屬會(huì)因怕出錯(cuò)而越來(lái)越不愿意冒險(xiǎn)。 關(guān)鍵是要消除在這個(gè)問(wèn) 題上的誤會(huì)。應(yīng)該有犯錯(cuò)誤的自由。當(dāng)下屬犯錯(cuò)誤的時(shí)候，應(yīng)該關(guān)心他們；

5、幫助 他們認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤， 討論采取的各種步驟， 避免今后再犯此類(lèi)錯(cuò)誤。 這是一個(gè)學(xué)習(xí)的 過(guò)程，而不是一個(gè)找毛病的機(jī)會(huì)。 如果因?yàn)榉稿e(cuò)誤就收回所授予的權(quán)利， 那就會(huì) 在管理上出現(xiàn)信用差距，這將摧毀下屬人員的信任和士氣。 ”2、有條理的工作者與愚蠢的爬行者 薩克遜相信每一個(gè)專(zhuān)業(yè)管理者都有自己的長(zhǎng)處。 “各種工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了忠實(shí)履行基本職責(zé)時(shí)存在的各項(xiàng)條件。 如果各項(xiàng)結(jié)果同計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)相符合， 即說(shuō) 明他們有效地管理了時(shí)間。 我并不關(guān)心怎樣去實(shí)現(xiàn)它們。 然而， 當(dāng)各項(xiàng)結(jié)果不符 合計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)時(shí)，管理時(shí)間中就存在著一系列的問(wèn)題，這種情況經(jīng)常出現(xiàn)。 你可以在你的下屬中迅速區(qū)別有條理的工作者和愚蠢的爬行者。

6、 前者輕松地滿足 最后時(shí)限， 后者卻總是很困難。 你必須給他們講什么是時(shí)間， 怎樣利用時(shí)間和他 們正在做的哪些事可以授權(quán)給別人去做。 最后可以發(fā)現(xiàn)， 大多數(shù)問(wèn)題可以歸結(jié)為 無(wú)效授權(quán)。”哈里斯：“我是一個(gè)浪費(fèi)時(shí)間因素”1、“我是一個(gè)浪費(fèi)時(shí)間因素”西太平洋航空公司的拉斯蒂哈里斯寫(xiě)道，在我看來(lái)，要想認(rèn)真改進(jìn)對(duì)自 己時(shí)間的管理， 必須采用今天自我改進(jìn)協(xié)會(huì)使用過(guò)的很多方法， 即公開(kāi)坦白 “我 是一個(gè)浪費(fèi)時(shí)間因素” 。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，就能夠產(chǎn)生一些改善處境的具體步驟。以我為例，兩年前在公司第一次時(shí)間管理研討會(huì)上，我公開(kāi)坦白自己是一個(gè) 浪費(fèi)時(shí)間因素。自此以來(lái) 24 個(gè)月的實(shí)踐確實(shí)證明了時(shí)間管理在提高管理效能方

7、 面的好處。我看到了日新月異的變化。 在提高管理效能方面最卓有成效的變化是：(1) 同秘書(shū)的關(guān)系更融洽、更有成效了；(2) 制定了閉門(mén)謝客制度；(3) 采取了經(jīng)過(guò)修改的開(kāi)門(mén)辦公政策；(4) 會(huì)議減少了，而會(huì)議的效率提高了。2、搞好秘書(shū)關(guān)系的重要性上述 4 個(gè)變化中最重要的是我同秘書(shū)的關(guān)系。秘書(shū)，不同于其他任何人包 括我，她對(duì)我每天的工作安排負(fù)有責(zé)任， 所以，在休息時(shí)間她也要為我的需要去 閱讀、寫(xiě)作，最重要的是去思考。我曾向其他忙忙碌碌的總經(jīng)理介紹了一個(gè)改進(jìn)工作日的方法，這就是雇傭 一個(gè)有能力、 聰明又富有同情心的秘書(shū)， 讓她成為自己工作的組成部分， 成為自 己的左膀右臂。 秘書(shū)不僅必須知道工作

8、的具體內(nèi)容、 上司的職能和責(zé)任， 而且必 須了解上司的愛(ài)好、厭惡、成見(jiàn)、癖好和考慮問(wèn)題的方法。這樣的秘書(shū)才能最有 效地發(fā)揮作用。 我節(jié)約時(shí)間的第二條經(jīng)驗(yàn)是安排閉門(mén)謝客的時(shí)間。沒(méi)有得力的秘書(shū)，這樣做 本身也不會(huì)有什么作用。 在你閉門(mén)謝客的時(shí)候， 電話仍然在響， 下屬仍然在急待 見(jiàn)你。但是令人吃驚的是， 如果秘書(shū)在這段時(shí)間熱心守衛(wèi)， 竟沒(méi)有什么人能打擾 你。每天堅(jiān)持一小時(shí)閉門(mén)謝客， 就能夠消除或大幅度減少每天晚上帶著鼓囊囊的 公文包回家的現(xiàn)象。同閉門(mén)謝客一樣， 修改后的開(kāi)門(mén)辦公政策也需要一個(gè)得力的秘書(shū)才能有效地 發(fā)揮作用。篩選和安排求見(jiàn)者，指定約會(huì)時(shí)間，超時(shí)談話的中斷和結(jié)束，都由秘 書(shū)來(lái)掌握。于是

9、，那些雞毛蒜皮的打擾和分心之事，不可思議地消失了，更多的 時(shí)間讓給了手邊的工作。會(huì)議的數(shù)量已經(jīng)被大幅度削減了，會(huì)議的長(zhǎng)度已經(jīng)被縮短了。利用會(huì)議記錄能夠使缺席者同出席者一樣了解情況。 指定任務(wù)時(shí)要明確預(yù)定完成和檢查結(jié)果的 時(shí)間。由于采用預(yù)先通報(bào)的議事日程，會(huì)議可能更有成效了。研討會(huì)以后，我們12 個(gè)最高負(fù)責(zé)人每天一個(gè)半小時(shí)的例會(huì)改為每周一次為時(shí)一個(gè)小時(shí)，這樣，節(jié) 省的人小時(shí)為 90 與 12 人小時(shí)之差。節(jié)省的 78 個(gè)人小時(shí)對(duì)這些負(fù)責(zé)人的下屬來(lái) 說(shuō)是一筆巨大的財(cái)富。 以前他們?cè)械缴纤景汛蟛糠謺r(shí)間都花在開(kāi)會(huì)上。 有事很 難見(jiàn)他們，為此他們常常報(bào)怨不休。當(dāng)然，開(kāi)會(huì)的狀況一經(jīng)改變，這種情形也隨 之

10、發(fā)生了變化。過(guò)去，從來(lái)沒(méi)有書(shū)面會(huì)議記錄，現(xiàn)在，會(huì)議記錄由全體高級(jí)管理 人員傳閱，他們感到比過(guò)去消息靈通多了。就西太平洋航空公司總的情況來(lái)看， 我一直認(rèn)為會(huì)議方面出現(xiàn)的變化是一個(gè)最有影響的節(jié)省時(shí)間因素。三、米爾克：“現(xiàn)在就辦”維克托-米爾克是世界上屈指可數(shù)的現(xiàn)代化大食品公司墨西哥城推銷(xiāo)中心的技術(shù)總監(jiān)。他的工作直接或間接地受到公司 5000雇員中 3000多人的影響。 他總 是忙得不可開(kāi)交，想找點(diǎn)時(shí)間度假非常困難， 可是他的工作卻從來(lái)也沒(méi)有干完過(guò)。他因此參加了在墨西哥城舉行的一次時(shí)間管理研討會(huì)，并取得了很大進(jìn)展。1、不再加班工作 米爾克說(shuō)：“現(xiàn)在我不再加班工作了。我每周工作 50 至 55 個(gè)小時(shí)

11、的日子已經(jīng)一去不復(fù)返，也不用把工作帶回家做了。 我在較少的時(shí)間里做完了更多的工作。 按保守的說(shuō)法，我每天完成與過(guò)去同樣的任務(wù)后還能節(jié)余 1 個(gè)小時(shí)。我使用的最重要方法是制訂每天工作計(jì)劃。現(xiàn)在我根據(jù)各種事情的重要性 安排工作順序。首先完成第一號(hào)事項(xiàng)，然后再去進(jìn)行第二號(hào)事項(xiàng)。過(guò)去則不是這樣，我那時(shí)往往將重要事項(xiàng)延至有空的時(shí)候去做。 我沒(méi)有認(rèn)識(shí)到次要的事項(xiàng)竟占用了我的全 部時(shí)間。現(xiàn)在我把次要事項(xiàng)都放在最后處理， 即使這些事情完不成我也不用擔(dān)憂。 我感到非常滿意，同時(shí)，我能夠按時(shí)下班而不會(huì)心中感到不安。我認(rèn)為，研討會(huì)后出現(xiàn)的一個(gè)最重要變化是，我更明確地確定了各項(xiàng)目標(biāo)。 過(guò)去我從未迫使自己寫(xiě)出要做的事和

12、將它們排列出優(yōu)先次序。 我發(fā)現(xiàn)，這樣做使 我對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)有了明確認(rèn)識(shí)， 把需要做的事交給別人， 自己則可集中精力去處理 那些需親自做的事。這使我亂七八50 名管理人對(duì)我有極大幫助的另一點(diǎn)是現(xiàn)在就辦的概念。我有意識(shí)地盡力克服工作 上的拖拉現(xiàn)象。 我在困境中抓住一件事情就努力一次性給以處理， 糟的辦公桌上出現(xiàn)了極大的變化。實(shí)際上，推銷(xiāo)中心參加研討會(huì)的 員已經(jīng)把雜亂無(wú)章的辦公桌和人為的混亂列為第二號(hào)浪費(fèi)時(shí)間因素。2、貼在墻上的浪費(fèi)時(shí)間因素表 米爾克說(shuō)：“我已經(jīng)親身體會(huì)到了顯而易見(jiàn)這個(gè)詞的含意。我把你的浪費(fèi)時(shí) 間因素表貼在我辦公桌前的墻壁上，這個(gè)地方非常醒目。我曾核對(duì)過(guò)其中20 個(gè)浪費(fèi)時(shí)間因素， 證明它

13、對(duì)我是非常重要的， 其中有幾個(gè)我曾給以特別強(qiáng)調(diào)， 反復(fù) 進(jìn)行了檢查。正象你看到的，我已經(jīng)說(shuō)過(guò)，對(duì)頭號(hào)浪費(fèi)時(shí)間因素（變換化先次序和拖延 ）和辦公桌上雜亂無(wú)章的控制有了明顯進(jìn)展。我的第三個(gè)浪費(fèi)時(shí)間因素是 危機(jī)管理， 這好象是說(shuō)我們的生活危機(jī)四伏。 通過(guò)我們的大型電腦控制室， 我們 能夠鑒別機(jī)械或電子設(shè)備方面出現(xiàn)的問(wèn)題。 現(xiàn)在我們正設(shè)法預(yù)先采取措施來(lái)防止 將要出現(xiàn)的危機(jī)問(wèn)題， 并且正在尋找能夠更好地管理危機(jī)的辦法。 我們贊成溫斯頓丘吉爾的看法，展望未來(lái)比我們現(xiàn)在所能理解的要困難得多同時(shí)我們也確切 地發(fā)現(xiàn)，預(yù)先采取措施防止可能發(fā)生的危機(jī)和制訂應(yīng)急計(jì)劃完全可能最大限度地 減少危機(jī)的影響”。四、格里：“時(shí)

14、間的緊迫感格里在威格利南方聯(lián)營(yíng)公司當(dāng)了 20 多年的總經(jīng)理，該公司是美國(guó)最成功的 超級(jí)市之一， 他獲得了許多值得引證的榮譽(yù)。第一，他的工作歷程記錄幾乎為 所有的總經(jīng)理所羨慕。這個(gè)記錄中包括連年不斷的銷(xiāo)售記錄和利潤(rùn)記錄。第二， 他毫不松懈地連續(xù)應(yīng)用計(jì)劃、組織、授權(quán)、激勵(lì)、評(píng)價(jià)和控制等項(xiàng)目基本原則， 顯示了他獻(xiàn)身專(zhuān)業(yè)管理的精神。 他曾多次應(yīng)邀到許多國(guó)家包括總經(jīng)理協(xié)會(huì)給管理還有人人員講課。 第三，他獻(xiàn)身時(shí)間管理原則的事跡已經(jīng)得到大量文章的贊揚(yáng)， 寫(xiě)了有關(guān)他的紀(jì)實(shí)小說(shuō)，概述了他在支持這些原則中的地位。在格里看來(lái)，正確的管理的基礎(chǔ)是良好的時(shí)間管理。他說(shuō)，專(zhuān)業(yè)管理要在“同樣多的時(shí)間 完成更多的工作”中發(fā)揮

15、作用， “我們?cè)谡加脮r(shí)間的數(shù)量上是相等的，我們?cè)诶?用時(shí)間的效能上是不相等的。 我們總是把時(shí)間用于重要的事情。 沒(méi)有足夠的時(shí)間 僅僅是借口，而不是理由。 ”1、需要時(shí)間觀 格里在時(shí)間管理風(fēng)格上最重要的特點(diǎn)之一是，需要有時(shí)間觀，即如他所說(shuō) 的“時(shí)間的緊迫感”。其次，他認(rèn)為，管理者應(yīng)該確定自己生活的主要目標(biāo)。他 應(yīng)該把這些目標(biāo)排列出優(yōu)先次序， 然后進(jìn)行分析， 消除那些阻止完成這些目標(biāo)的 浪費(fèi)時(shí)間因素。你把別人能夠做的事交給別人做， 把只有你才能做的事保留下來(lái)， 這樣就能消除那些不重要的事情。格里在時(shí)間管理實(shí)踐中關(guān)鍵性的一個(gè)因素是， 他取得了管理小組的信任。 他 吸收管理小組成員同他一起考慮問(wèn)題。

16、他定期抽出時(shí)間檢查自己的管理實(shí)踐， 防 止自己復(fù)發(fā)舊的壞習(xí)慣。 他介紹說(shuō)他的管理小組也這樣做。 他主張管理小組應(yīng)參 與目標(biāo)管理。他認(rèn)為企業(yè)不是一個(gè)民主政體，每一個(gè)人也沒(méi)有平等表決的權(quán)利； 同時(shí)，他投身于參與管理制的研究。一切日常工作和瑣事幾乎都委托給他的秘書(shū)。他認(rèn)為，一個(gè)精干的秘書(shū)能夠 為總經(jīng)理排憂解難。 雖然授權(quán)需要花費(fèi)時(shí)間去訓(xùn)練、 解釋、指導(dǎo)、商討和貫徹等， 但是用去的每一分鐘都是值得的。格里說(shuō)： “一切做完以后，你就不用單獨(dú)去工 作了。管理的定義就是借助別人去完成任務(wù)。 ”在我的經(jīng)歷中，格里是把合理的 訓(xùn)練同有效的授權(quán)視為同等重要的少數(shù)幾個(gè)總經(jīng)理之一。 他相信，管理者要成長(zhǎng)， 必須學(xué)會(huì)有

17、效的授權(quán)。 假如他總是對(duì)下屬的能力持懷疑態(tài)度， 因而遲遲不肯授權(quán)， 那么他們就永遠(yuǎn)無(wú)法取得必要的經(jīng)驗(yàn)來(lái)表明自己的能力。給以必要的支持以后， 有效授權(quán)的訓(xùn)練是在實(shí)際工作中進(jìn)行的。 親自干的管理者從這種兩難處境中選擇 了容易的辦法， 結(jié)果他受到了報(bào)應(yīng)。 因?yàn)榭偸侵挥兴胖廊绾胃桑?所以他不得 不一次又一次地親自干。格里把自己“要干的工作”表按先后次序分為三類(lèi)， “必須做的”，“應(yīng)該做 的”和“能夠做的”。他的最佳思考時(shí)間是在清晨，所以他總是離不開(kāi)他的手提 式口授機(jī)。 早上他一到辦公室就把自己的當(dāng)天工作計(jì)劃錄到磁帶上， 他的秘書(shū)會(huì) 立刻根據(jù)錄音打印出書(shū)面計(jì)劃表再送給他。2 排除危機(jī)照格里的看法，不需要對(duì)危機(jī)的管理。只要細(xì)心確定目標(biāo)，系統(tǒng)排列目標(biāo)的 優(yōu)先次序， 制訂計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)， 就能夠消除或相當(dāng)有效地控制幾乎所有使 管理者苦惱的危機(jī)。 他說(shuō)，幾乎全部有效的管理者都集中精力采取措施來(lái)防止各 種最嚴(yán)重的問(wèn)題并阻止它們的出現(xiàn)。 改正錯(cuò)誤比一次正確地完成要多花三倍的努 力。只要多一點(diǎn)思考，