1、由通用之道談強制分布法一、概念綜述有關(guān)強制分布的概念， 不同的學者提出不同的界定， 存在不 同的理解。 SchultzSchultz 等人認為，強制分布是“一種績效評估的技 術(shù)，即主管根據(jù)一個類似于在一種曲線上評級的方法， 根據(jù)指定 的等級分布來評價雇員”（ Schultz&SchultzSchultz&Schultz ， 20042004）。國內(nèi)學 者對這個概念做出了進一步的闡釋， 認為“強制分布是指先確定 好各等級在被評價員工總數(shù)中所占的比例， 然后按照每個員工績 效的優(yōu)劣程度， 強制列入其中的一定等級， 再根據(jù)員工所在的不 同等級進行賞罰”（楊穎斕， 20082008）。同時，有些研究者

2、在討論 相關(guān)概念時加入了“正態(tài)”這一修正概念， 并就評估結(jié)果是否符 合正態(tài)分布提出建議。我們認同方振邦教授在戰(zhàn)略性績效管理中的觀點，認為 強制分布是一種以員工比較為基礎(chǔ)的績效考核方法。 該方法是基 于這樣一種假設(shè)：所有組織、部門中都有相對優(yōu)秀、一般、較差 表現(xiàn)的員工。因此，可以通過對考核結(jié)果進行分類，來實現(xiàn)考核 結(jié)果滿足預先認定的等級。 由此可見， 與其說強制分布法是一種 績效考核方法，不如說它是一種考核結(jié)果分類的辦法。二、強制分布法的優(yōu)劣分析（一）背景介紹績效評估在GEGE被稱作sessionsession c c，作為該方法的倡導者和成功實踐者，GEGE前首席執(zhí)行官韋爾奇建議的做法則是不論

3、企業(yè) 大小、業(yè)績優(yōu)劣都應該堅持“ 2020 -70-70- 1010”的強制分布比例， 并被 后人成為“活力曲線”(rankrank andand yankyank )。因此，GEGE在每年的 4 4 月份對所有的員工進行績效考核和評估，評估系統(tǒng)將20%20%的員工定位最好( a a playerplayer )， 10%10%的員工定位最差( c c playerplayer )， 另外 70%70%的員工按照表現(xiàn)給予相應的定級，而公司將依據(jù)對每人 的考核結(jié)果進行工資調(diào)整、晉升。下面以通用電氣公司( GEGE)為例，談?wù)剰娭品峙浞ǖ膬?yōu)勢和不足。(二)強制分布法的劣勢分析1.1. 績效評估者的

4、個人喜好對評價結(jié)果影響過大。資料表明，目前 92%92%的工作績效評價是由雇員的直接主管人員來進行的，而 強制分配法的評估者更多為上級主管經(jīng)理， 故主管經(jīng)理的個人喜 好不同會造成對評估結(jié)果的大相徑庭。比如GEGE的考評基本從業(yè)績和價值觀兩個方面來衡量。業(yè)績方面多有較為量化的指標， 如銷售指標、工作差錯指標、 利潤指標等， 能夠有客觀的評價標準； 但價值觀的衡量卻難以用 上述指標完成，每個人對于同一事物的理解和定義也是不同的。 由此可以看出， 績效評估者的主觀傾向?qū)υu價結(jié)果起著較大的影 響。2.2. 易造成強者越強模式。 強制性地將員工劃層定級， 極易造 成強者越強的模式。得到肯定并得到較多機會

5、的員工會加倍努 力，表現(xiàn)愈加突出； 而其他的員工由于沒有得到充分肯定或?qū)?評結(jié)果不滿， 也許會增加挫折感， 降低對公司及上級領(lǐng)導的認同 感，從而影響工作效率， 更嚴重的結(jié)果， 會造成優(yōu)秀員工的流失， 降低公司的凝聚力和團隊精神的發(fā)揮。（三）強制分布法的優(yōu)勢分析1.1.克服平均分配，有助于對員工的激勵。一個團隊的建設(shè)， 總要獎罰分明、才能給員工以激勵，而平均分配會助長惰性、濫 竿充數(shù)。在資源有限的情況下，采用強制分配法，能較容易地將 有限的資源分配到優(yōu)秀的員工身上， 起到獎勤罰懶， 鼓舞團隊士 氣，激勵員工更好地表現(xiàn)的作用。2.2. 鼓勵競爭，提高對個人的約束力。 根據(jù)馬斯洛的需求學說， 每個

6、人都有被承認和自我實現(xiàn)的需要。強制性地將員工劃出層 次，將有助于競爭，給予優(yōu)秀的員工肯定和獎勵，會加強員工對 公司的忠誠度和認同感；同時，對于落后的員工，由于每個人都 不愿被評到最差的 10%10%中，面臨的挑戰(zhàn)是：努力去做得比原來好 還是選擇離開，所以對提高個人的約束力行之有效。3.3. 等級清晰、操作簡便。等級劃分清晰，不同的等級賦予不 同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計算 即可得出結(jié)果。三、強制分布法的本土化分析由于強制分布法的使用使得 GEGE公司起死回生，創(chuàng)造了神話。 正因為如此，國內(nèi)企業(yè)紛紛效仿 GEGE引入強制分布法，然后鮮 有成功。強制分布法作為“舶來品”，

7、國內(nèi)在引入該方法時，沒有根據(jù)企業(yè)特點進行“本土化”導致出現(xiàn)一系列“水土不服” 的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在：（一）強制分布法本土化過程中問題1.1.企業(yè)整體缺乏績效文化。GEGE在實施該方法前也用近1010年的時間營造坦誠溝通與反饋的績效文化，正如韋爾奇親自闡 述，“我的活力曲線之所以發(fā)揮作用，是因為我們花了 1010年的 時間在GEGE公司建立一種績效文化。在這個文化下，人們可以在 各個層面上進行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這個文化的基 石，我不會在一個并不具備這種文化的企業(yè)組織中強行運用這個 活力曲線。”而國內(nèi)企業(yè)對績效考核抱著完成任務(wù)的心態(tài)， 沒有“績效導向“意識， 往往設(shè)定和分解績效目標后， 就

8、只顧埋 頭苦干，不再圍繞績效指標達成情況進行頻繁的溝通、反饋、輔 導和記錄，到考核的時候，由于沒有記錄績效數(shù)據(jù)，便無法進行 客觀公正評分。2.2.部門間績效結(jié)果缺乏公正性。有的部門，部門績效很高， 部門內(nèi)評價“一般”的，也許到部門外可以得到“優(yōu)秀”，但 “強制分布法”的規(guī)則， 必須有人是最差的， 部門領(lǐng)導難以接受， 更不忍心“下手”。相反，有的部門績效水平低，部門內(nèi)部評為 “優(yōu)秀”的，也許到部門外只是“一般”。3.3. 出現(xiàn)“輪流坐莊”現(xiàn)象。 正是因為部門內(nèi)部績效結(jié)果缺乏公正性，也導致了“輪流坐莊”現(xiàn)象的出現(xiàn)。4.4. 人少的 部門難以區(qū)分出績效結(jié)果。 像人力資源部、 財務(wù)部等人數(shù)較少的 部門

9、，難以適用強制分布法。所以，很多企業(yè)采用了“滾雪球” 的辦法，將這幾個部門員工的考核成績捆綁計算，按總排名，計 算出 4 4 個等級。為了使自己部門的員工能夠有更好的排名， 各部 門負責人使出渾身解數(shù)，提高部門員工的考核分數(shù)。于是，對員 工要求較嚴的負責人頓成眾矢之的。 有的受不了內(nèi)擠外壓， 辭職 了。留下來的，關(guān)系微妙起來，大家的關(guān)注點由原有的工作，轉(zhuǎn) 移到高深莫測的考核政治上來。（二）強制分布法本土化注意事項由于中西方文化的差異，GEGE 公司和國內(nèi)公司管理水平的差別，國內(nèi)企業(yè)要想成功運用強制分布法就必須進行“本土化“改 造”。在本土化的過程中，一定要注意以下幾點。1.1. 營造坦誠溝通反

10、饋的績效文化。 企業(yè)內(nèi)部真正形成“績效 導向”的氛圍， 企業(yè)所有員工都會圍繞績效目標的完成情況進行 溝通、反饋和記錄，真正關(guān)注績效提升，而不是通過考核政治影 響績效結(jié)果。2.2. 將強制分布比例同部門整體績效水平掛鉤。 通常采用兩種 方法，一種是整體領(lǐng)先法。在各部門人數(shù)確定的前提下，根據(jù)部 門整體績效的等級， 不同等級給予一定的系數(shù)， 確定部門內(nèi)各等 級員工名額， 對整體績效領(lǐng)先的部門給予一定的傾斜。 另一種是 柔軟等級法。與第一種方法類似， 區(qū)別在于不強調(diào)名額的精確性， 模糊規(guī)定出上下限。比如，部門整體評價在“優(yōu)異”的，只按傾 斜系數(shù)規(guī)定出“優(yōu)異”的人數(shù)， 而不限制“優(yōu)秀”、 “一般”和 “

11、較差”的人數(shù)；如果有績效較差的，就如實評價，如果沒有， 也不需要強行拉入。而部門整體績效“較差”的，不僅其“優(yōu) 秀”、“良好”的人數(shù)可以少于規(guī)定的人數(shù)， 而“較差”的人數(shù) 則只能比傾斜系數(shù)計算出的數(shù)量多。 如此， 不僅可以避免“絕對 強制”所產(chǎn)生的負面效果， 更可以提高團隊士氣， 達到長久的團 隊激勵效果。3.3.人數(shù)少的部門可采用差額分布法： 對人數(shù)較多的部門， 可 以采用比例分布法， 對人少的部門則采用數(shù)值分布法和差額分布 法。4.4. 結(jié)合全方位業(yè)績評估法( 360360 surveysurvey )。由被考評人的上 級、同事、下級和(或)內(nèi)部客戶、外部客戶以及本人擔任考評 者，從四面八

12、方對被評者進行全方位的評價， 而不單是由主管經(jīng) 理一人進行績效評估。 減少由于某個人的主觀判斷帶來的考評誤 差。此種方法由于評估者來自不同層面，考評結(jié)果相對全面，客 觀，公正，但是由于涉及面廣， 考評系統(tǒng)復雜， 考評工作量較大， 建議在進行重要的人事或獎懲決策時使用。四、結(jié)論 通過分析，我們可以得到以下結(jié)論：首先，強制分布方法在 一定條件下可以幫助組織提高績效評估工作水平。 其次， 績效評 估工作一定要符合組織發(fā)展階段， 方法的選擇要與管理制度相匹 配。組織剛剛推行績效管理時，績效評估連同相關(guān)的獎罰措施， 可以界定為管理者用來矯正下級工作行為的工具， 而隨著管理的規(guī)范化和程序化績效評估就會逐漸演變成為下級工作狀況和結(jié) 果的觀測工具，而非矯正工具。這時，因為知覺的偏差，誤用績 效評估數(shù)據(jù)在組織中已成為普遍現(xiàn)象。因此，在該階段必須要明確