1、用“差額分布法”讓考核結(jié)果合理分布實(shí)施績(jī)效考核的組織都把績(jī)效考核結(jié)果當(dāng)作調(diào)整薪酬和晉升決策的依據(jù)，所以績(jī)效考核結(jié)果的合理 分布就顯得比較重要。很多組織都希望績(jī)效考核結(jié)果要滿(mǎn)足正態(tài)分布，或者說(shuō)要合理拉開(kāi)距離。然而在 實(shí)際考核中，結(jié)果往往令人失望，要不就是都密集分布在高位區(qū)，要不就是集中在中間地帶，即形成考 核中常見(jiàn)的“趨中效應(yīng)”，于是強(qiáng)制分布法就成為很多組織為實(shí)現(xiàn)結(jié)果合理分布的常用辦法。那么，應(yīng)該如何通過(guò)實(shí)施強(qiáng)制分布法來(lái)實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果合理分布？ 誰(shuí)應(yīng)該擁有“強(qiáng)制分布權(quán)”？要回答這個(gè)問(wèn)題，我們首先要先簡(jiǎn)單分析一下考核權(quán)在組織中的分布。在管理中，考核權(quán)（也稱(chēng)之 為獎(jiǎng)罰權(quán)）是管理者的一項(xiàng)重要職權(quán)，行使考

2、核權(quán)是管理者實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的重要手段，是否擁有考核權(quán) 也成為管理者能否履行職責(zé)的要素之一。在實(shí)際考核中，為了防止職權(quán)的濫用而影響考核結(jié)果的公正性， 通常會(huì)把考核權(quán)進(jìn)行分解，分為考核執(zhí)行權(quán)和考核監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)或者考核結(jié)果審批權(quán)）。比 如很多組織的考核制度中都會(huì)明確規(guī)定被考核者的直接上級(jí)擁有考核執(zhí)行權(quán)，被考核者的跨級(jí)上級(jí)擁有 考核監(jiān)督權(quán)，應(yīng)該說(shuō)，這樣的一種職權(quán)分解是符合管理中的權(quán)責(zé)匹配原則的，即考核者的上級(jí)有監(jiān)督下 屬考核工作的公正性的責(zé)任，所以就理應(yīng)賦予其相應(yīng)的監(jiān)督職權(quán)。在實(shí)際考核中，為了防止職權(quán)的濫用而影響考核結(jié)果的公正性，通常會(huì)把考核權(quán)進(jìn)行分解，通常會(huì) 把考核權(quán)進(jìn)行分解，分為考核執(zhí)行權(quán)

3、和考核監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)或者考核結(jié)果審批權(quán)）。而實(shí)施強(qiáng)制分布法的基本初衷也是為了實(shí)現(xiàn)考核的公正合理性，而這種公正合理不是在考核過(guò)程中 得以實(shí)現(xiàn)，而是通過(guò)對(duì)已有考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整得以實(shí)現(xiàn)的，所以，“強(qiáng)制分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)。 既然“強(qiáng)制分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)，那么組織就應(yīng)該把這種職權(quán)賦給考核監(jiān)督者，而且這種監(jiān)督權(quán) 可以直接對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，所以不是過(guò)程監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)，通過(guò)審核如果發(fā)現(xiàn)考核結(jié)果不 合理可以建議考核者進(jìn)行調(diào)整），而是最終監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審批權(quán)，直接對(duì)不合理的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào) 整）。所以，“強(qiáng)制分布權(quán)”應(yīng)該賦給最終考核監(jiān)督者。最終考核監(jiān)督者享有“強(qiáng)制分布權(quán)”一方面可以

4、使組織的考核監(jiān)督工作落到實(shí)處，同時(shí)可以避免有些管理者因?yàn)橹苯酉聦佥^少而難以進(jìn)行合理的分布。“差額分布法”優(yōu)于“比例分布法”很多企業(yè)希望最后的考核結(jié)果呈現(xiàn)“正態(tài)分布”，其實(shí)，“正態(tài)分布”是一種較為理想的數(shù)學(xué)模型， 需要滿(mǎn)足很多理想條件下才能實(shí)現(xiàn)，不應(yīng)該成為所有組織的實(shí)行強(qiáng)制分布的目標(biāo)。每個(gè)組織都有自己特 點(diǎn)，所以每個(gè)組織都可以根據(jù)自己的組織特點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)預(yù)期的考核結(jié)果分布區(qū)間。在實(shí)施強(qiáng)制分布法時(shí)， 不要過(guò)于強(qiáng)求分布的精確度。管理是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)，在績(jī)效考核中，實(shí)施強(qiáng)制分布法在體現(xiàn) 科學(xué)性的同時(shí)，也不妨保留其藝術(shù)性的一面。在實(shí)施強(qiáng)制分布時(shí)，最常見(jiàn)的對(duì)考核結(jié)果實(shí)施“比例分布法”，通過(guò)限制高分員工

5、和低分員工的數(shù) 量來(lái)保證較多的員工得分分布在中間區(qū)域，從而實(shí)現(xiàn)“正態(tài)分布”。這樣的規(guī)定確實(shí)很直觀，但是實(shí)際 上并不好操作，尤其對(duì)于被考核者數(shù)量較少時(shí)顯得尤為困難，而且在現(xiàn)實(shí)考核中，即便是滿(mǎn)足了比例分 布，也經(jīng)常出現(xiàn)區(qū)域內(nèi)扎堆現(xiàn)象。筆者根據(jù)多年的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，在進(jìn)行咨詢(xún)過(guò)程中經(jīng)常推薦企業(yè)實(shí)行“差 額分布法”來(lái)避免上述問(wèn)題，所謂“差額分布法”即要求員工的績(jī)效考核得分滿(mǎn)足預(yù)先設(shè)定差額幅度來(lái) 保證其分布的合理性，在實(shí)踐中證明“差額分布法”比“比例分布法”更為容易操作，又可以避免出現(xiàn) 考核得分“扎堆”現(xiàn)象。“差額分布法”實(shí)施案例【客戶(hù)基本背景】客戶(hù)是某投資集團(tuán)公司，其投資下屬企業(yè)8家（其中全資子公司 3家，

6、控股子公司5家），集團(tuán)公司組織架構(gòu)包括行政系統(tǒng)（包括行政部、人力資源部）、財(cái)務(wù)系統(tǒng)（包括財(cái)務(wù)部、投資部、審計(jì)部）和 企管系統(tǒng)（發(fā)展部、企管部、信息中心），隨著投資規(guī)模的不斷擴(kuò)大，總部職能部門(mén)管理效率低下逐漸 成為公司持續(xù)發(fā)展的制約因素，于是客戶(hù)就委托我們開(kāi)展管理咨詢(xún)項(xiàng)目。【客戶(hù)在績(jī)效考核管理上面臨的問(wèn)題】（一）考核得分介于91 -100 ”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的5 %左右（二）考核得分介于（三）考核得分介于（四）考核得分介于81 - 90 ”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的71 - 80 ”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的61 - 70 ”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的15%左右60%左右15%左右（五）考核得分介于0

7、60”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的5 %左右客戶(hù)前兩年開(kāi)始實(shí)施績(jī)效考核管理，但是在績(jī)效考核中存在很多問(wèn)題，包括：考核指標(biāo)與工作指責(zé) 不匹配；考核信息不太客觀；考核程序不明確；考核關(guān)系不合理；考核者較為隨意等。但是，令考核者和被考核者都感覺(jué)最突出的問(wèn)題在于實(shí)施強(qiáng)制分布措施，按照公司原有的績(jī)效考核 管理制度：、部門(mén)員工由部門(mén)經(jīng)理執(zhí)行考核，部門(mén)員工考核結(jié)果實(shí)施強(qiáng)制分布，即考核結(jié)果要滿(mǎn)足“正態(tài)分布”，即每個(gè)部門(mén)的員工考核結(jié)果要滿(mǎn)足以下要求:、部門(mén)經(jīng)理由分管副總執(zhí)行考核，不需要進(jìn)行強(qiáng)制分布應(yīng)該說(shuō)考核者還是較為嚴(yán)格的執(zhí)行了強(qiáng)制分布法，然而人力資源部對(duì)于每次考核結(jié)果總是覺(jué)得不對(duì) 勁，公司領(lǐng)導(dǎo)也在每次考核分析會(huì)上表

8、示對(duì)考核結(jié)果極為不滿(mǎn)。下表是人力資源部提供給我們的一次考 核結(jié)果。X X公司2002年第四季度員工績(jī)效考核得分匯總表部門(mén)部門(mén)姓名姓名如鏢分部門(mén)部門(mén)姓名& &XXX經(jīng)理、79.XXX,經(jīng)理85 XXXX,招聘培訓(xùn)專(zhuān)員,30 ,XXX,財(cái)務(wù)分析專(zhuān)員82.XXX.績(jī)效考核專(zhuān)員79.XXX,財(cái)務(wù)分析專(zhuān)員73 t人力 資源 部、XXX,新酬福利專(zhuān)員，XXX,融資專(zhuān)員融資專(zhuān)員. .XXX30.XXX,會(huì)計(jì).75.,X X X n總裁秘書(shū)82.財(cái)務(wù) 部XXX,出納168.XXX,75，XXX,經(jīng)理8G.XXX.公共關(guān)系專(zhuān)員，78.XXX,行業(yè)分析專(zhuān)員，80rX X X n采購(gòu)庫(kù)董董員79 -XXX,行業(yè)分析

9、專(zhuān)員，73 .XXX保安隊(duì)長(zhǎng)so.發(fā)展XXX,戰(zhàn)蹌規(guī)劃專(zhuān)員85.XXX車(chē)臥以鐵，69.XXX經(jīng)理.90 部IX x x ,前臺(tái)、75，XXX,計(jì)劃專(zhuān)員、85 Txxx,經(jīng)理、35,XXX,考核專(zhuān)員.0TX X X J審計(jì)專(zhuān)員so.XXX,企酋專(zhuān)員，花、申計(jì)部、XXX,審計(jì)專(zhuān)扇“和，XXX,企管專(zhuān)員，16.XXX經(jīng)理XXX,企管專(zhuān)員75 .XXX投資分析專(zhuān)員、21.企管 制XXX.,企管專(zhuān)員，68 .xxx,投資分析專(zhuān)員，78，XXX,經(jīng)理，80，x X x投資分析專(zhuān)員，79.XXX,信息專(zhuān)員T80.制xxx投資分析專(zhuān)員75，信扈 中XXX,78，首先，“趨中現(xiàn)象”非常嚴(yán)重，大部分員工的考核結(jié)果

10、都集中在80分左右，我們統(tǒng)計(jì)上表結(jié)果，其中得分在“ 75- 85分”之間的員工占員工數(shù)量的90%。而從單個(gè)部門(mén)來(lái)將，都滿(mǎn)足了公司績(jī)效考核關(guān)于考核結(jié)果強(qiáng)制分布的要求。另外，對(duì)于“部門(mén)經(jīng)理考核結(jié)果不實(shí)行強(qiáng)制分布”的管理?xiàng)l文，引起了部分 員工強(qiáng)烈的異議。很多住址都希望績(jī)效考核結(jié)果要滿(mǎn)足正態(tài)分布，或者說(shuō)要合理拉開(kāi)距離，然而在實(shí)際考核中，結(jié)果 往往使人失望，要不就是都密集分布在高位區(qū)，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見(jiàn)的“趨中 效應(yīng)”。措施修改建議、部門(mén)經(jīng)理（一）考核得分介于（二）考核得分介于（三）考核得分介于（四）考核得分介于（五）考核得分介于 :、部門(mén)員工（一）考核得分介于（二）考核得分介于（

11、三）考核得分介于（四）考核得分介于（五）考核得分介于經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的調(diào)查之后，針對(duì)該公司在績(jī)效考核管理中存在的問(wèn)題，我們提出了相應(yīng)的建議，對(duì)于強(qiáng) 制分布法，重點(diǎn)提出了以下一系列有效的措施，來(lái)保證績(jī)效考核結(jié)果的合理分布（以下條文摘取于X X公司績(jī)效考核管理制度）：第四十五條 各部門(mén)員工（不包括部門(mén)經(jīng)理）績(jī)效考核得分要合理分布，合理分布是指:（一）部門(mén)內(nèi)員工最低考核得分不得高于65分（含65分）。（二）部門(mén)內(nèi)任何兩個(gè)員工的考核得分差距不得少于4分（含4分）第四十六條 對(duì)于員工人數(shù)少于 4人者（含4人，不包括部門(mén)經(jīng)理）的部門(mén)，員工的績(jī)效考核結(jié)果可 以不遵循上條款中“部門(mén)內(nèi)員工最低考核得分不得高于65分”的

12、規(guī)定，但是必需要有相應(yīng)的說(shuō)明。第四十七條公司副總裁在審核分管部門(mén)的基層員工考核得分時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)有不公正現(xiàn)象或者考核結(jié) 果分布不合理時(shí)，可以要求考核者進(jìn)行重新考核，也可以直接對(duì)考核得分進(jìn)行修正，以保證分管部門(mén)員 工考核結(jié)果滿(mǎn)足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下規(guī)定：（一）加分：有事實(shí)表明被考核者的考核得分偏低，可以進(jìn)行加分，但是加分幅度不得高于8分（含8分）。（二）扣分：有事實(shí)表明被考核者的考核得分偏高，可以進(jìn)行扣分，但是扣分幅度不得高于8分（含8分）。（三）對(duì)考核得分進(jìn)行修正時(shí)要與考核者進(jìn)行溝通以達(dá)成共識(shí)。（四）對(duì)考核得分進(jìn)行修正時(shí)要附上相應(yīng)的依據(jù)。第四十八條 各部門(mén)經(jīng)理績(jī)效考核得分要

13、合理分布，合理分布是指：（一）部門(mén)經(jīng)理最低考核得分不得高于70分（含70分）。（二）任何兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理的考核得分差距不得少于3分（含3分）第四十九條 公司總裁在審核中層管理人員（部門(mén)經(jīng)理）考核得分時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)有不公正現(xiàn)象或者考 核結(jié)果分布不合理時(shí)，可以要求考核者進(jìn)行重新考核，也可以直接對(duì)考核得分進(jìn)行修正，以保證中層管 理人員考核結(jié)果滿(mǎn)足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下規(guī)定：（一）加分：有事實(shí)表明被考核者的考核得分偏低，可以進(jìn)行加分，但是加分幅度不得高于6分（含6分）。（二）扣分：有事實(shí)表明被考核者的考核得分偏高，可以進(jìn)行扣分，但是扣分幅度不得高于6分（含6分）。（三）對(duì)考核得分進(jìn)行修正

14、時(shí)要與考核者進(jìn)行溝通以達(dá)成共識(shí)。（四）對(duì)考核得分進(jìn)行修正時(shí)要附上相應(yīng)的依據(jù)。【執(zhí)行措施后的效果】客戶(hù)采取了我們的建議之后，績(jī)效考核系統(tǒng)整體上得到了明顯的優(yōu)化。尤其是在考核結(jié)果的分布上 已經(jīng)不再為先前的種種不正常現(xiàn)象而感到不知所措了。以下是該公司2003年第二季度的考核統(tǒng)計(jì)情況：91 -100 ”的部門(mén)經(jīng)理1個(gè)81 - 90”的部門(mén)經(jīng)理2個(gè)71 - 80”的部門(mén)經(jīng)理2個(gè)61 - 70”的部門(mén)經(jīng)理2個(gè)0 60”的部門(mén)經(jīng)理1個(gè)91 -100”的員工數(shù)量2個(gè)81 - 90”的員工數(shù)量6個(gè)71 - 80 ”的員工數(shù)量13個(gè)61 - 70”的員工數(shù)量8個(gè)0 60”的員工數(shù)量3個(gè)客戶(hù)對(duì)于這樣的考核結(jié)果，不管是對(duì)于人力資源部還是公司領(lǐng)導(dǎo)，都表示這是比較正常的。當(dāng)然, 他們也意識(shí)到，為了實(shí)現(xiàn)強(qiáng)制分布，確實(shí)有一些人為因素，他們也期望隨著公司績(jī)效考核體系的不斷完