1、1第第 三三 期期TPS 理理 念念 學學 習習2一、對一、對TPSTPS的深入認識的深入認識目目 錄錄二、推行二、推行TPS的目的及意義的目的及意義三、三、 TPS推進過程中可能遇到的問題推進過程中可能遇到的問題3企業的目的 不斷謀求同國際社會的調和（豐田是通過提供汽車產品來實現的）完成企業的社會使命保證更加人文的、豐富的生活方式通過公司的活動促進地域的活力化穩定就業人員的基本生活水平為此，必須實現盈利，使企業能夠生存下去。為此，必須實現盈利，使企業能夠生存下去。4 佐佐木元強調：如何看待佐佐木元強調：如何看待TPS是學習是學習TPS的關鍵。的關鍵。如果把如果把TPS當當作知識來學，當作培訓

2、來做，那就是毫無意義的。作知識來學，當作培訓來做，那就是毫無意義的。TPS的實質，就的實質，就是去是去“行動行動”。沒有行動的管理，根本就不是管理。只有行動中的沒有行動的管理，根本就不是管理。只有行動中的改善，才是真正的改善，否則都會反彈。不能用計劃來修訂計劃，改善，才是真正的改善，否則都會反彈。不能用計劃來修訂計劃，一定要用行動。不要追求完美再行動，只要有六成把握就去做，在一定要用行動。不要追求完美再行動，只要有六成把握就去做，在做的過程中不斷改善。做的過程中不斷改善。“TPS在哪里？在我們大家的心里！一定要在哪里？在我們大家的心里！一定要動員大家一起做！動員大家一起做！”一、對一、對TPS

3、的深入認識的深入認識5 日本資深日本資深TPS專家堀切俊雄出人意料地直率：專家堀切俊雄出人意料地直率：“我在中國還沒有看我在中國還沒有看到一家企業學習豐田做得好，很多中國到一家企業學習豐田做得好，很多中國CEO都很重視學習豐田。但中都很重視學習豐田。但中國企業學習豐田的最大障礙，正是國企業學習豐田的最大障礙，正是CEO自身，也就是他采取的推進方自身，也就是他采取的推進方式。式。TPS要推進，就必須是全員推進、全線推進。要推進，就必須是全員推進、全線推進。當然，不同部門可以當然，不同部門可以推進不同的推進不同的TPSTPS內容，但形成落實為行動、互相競爭的氣氛是很重要的內容，但形成落實為行動、互

4、相競爭的氣氛是很重要的。而且也只有激發起全員的熱情，而且也只有激發起全員的熱情，CEO自己才能更輕松些。自己才能更輕松些。”此外，推此外，推進進TPS需要專設機構，但不可都指望它，關鍵還是全員參與，實現需要專設機構，但不可都指望它，關鍵還是全員參與，實現“活活性化性化”（Empowerment）。）。6 豐田的豐田的TPS系統，就是一種不斷改善企業內部運營效益的管理方式系統，就是一種不斷改善企業內部運營效益的管理方式豐田用一個簡潔的公式表達了兩者的關系：豐田用一個簡潔的公式表達了兩者的關系： 戰略經營戰略經營 企業價值企業價值= 內部管理內部管理 佐佐木元認為：佐佐木元認為：“經營經營”都是階

5、段性的，因而價值是相對的；而都是階段性的，因而價值是相對的；而“管理管理”卻是永恒存在的，因而價值是絕對的。此外，卻是永恒存在的，因而價值是絕對的。此外，“經營經營”就意味就意味著對結果的關注。但決定結果的，是過程。而著對結果的關注。但決定結果的，是過程。而“管理管理”，恰恰關注過程，恰恰關注過程（即流程）。因此說，在豐田看來：真正持久決定企業價值的，不是分（即流程）。因此說，在豐田看來：真正持久決定企業價值的，不是分子（經營），而是分母（管理）。子（經營），而是分母（管理）。做正確的事與正確地做事做正確的事與正確地做事 經營戰略經營戰略vs內部管理內部管理 豐田的幾種不同的思維方式豐田的幾種

6、不同的思維方式之一之一7 幾乎所有的知名營銷理論和營銷學家，都誕生自美國。甚至美國管理思想認為：企業所有行為，都可以用營銷的角度去看待。這種思想根深蒂固地浸入了中國企業界，營銷成了最受企業主管矚目的一塊。據調查，中國企業家直接主抓的領域中，除了戰略，最多的便是營銷。 營銷為王營銷為王vs 成本制勝成本制勝 之二那么豐田呢？近幾年豐田業績持續上升，分析師們不斷提及的一個重要那么豐田呢？近幾年豐田業績持續上升，分析師們不斷提及的一個重要因素，便是其銷售狀況的持續提升。但如果你就此認為豐田的成功在于因素，便是其銷售狀況的持續提升。但如果你就此認為豐田的成功在于營銷，就大錯特錯了。事實上豐田的思維正相

7、反：銷售的改善，只是一營銷，就大錯特錯了。事實上豐田的思維正相反：銷售的改善，只是一個自然而然的結果，其根源恰恰在于內部管理，高質量低成本的產品自個自然而然的結果，其根源恰恰在于內部管理，高質量低成本的產品自然會促進銷售的上升。然會促進銷售的上升。8 豐田公司資深豐田公司資深TPS專家堀切俊雄提出了一個公式：專家堀切俊雄提出了一個公式： 企業利潤企業利潤= 市場價成本市場價成本 企業的天職無疑就是盈利。而公式等號右邊情況是：在信息時代，企業的天職無疑就是盈利。而公式等號右邊情況是：在信息時代，任何產品的售價從本質上都是由市場決定，而非企業決定。而且，這個任何產品的售價從本質上都是由市場決定，而

8、非企業決定。而且，這個價格從長遠看一定是持續降低。因此，企業能左右的惟一因素，就只有價格從長遠看一定是持續降低。因此，企業能左右的惟一因素，就只有降低成本！只要企業成本的降低速度，能持續超過產品市場價的下降速降低成本！只要企業成本的降低速度，能持續超過產品市場價的下降速度，企業就能始終獲取自己的利潤，并在競爭中擁有競爭力。度，企業就能始終獲取自己的利潤，并在競爭中擁有競爭力。 TPS的核心邏輯：的核心邏輯：“無止境地降低成本！而持續降低成本的關鍵，無止境地降低成本！而持續降低成本的關鍵，是無止境地排除浪費！是無止境地排除浪費！”所謂浪費，是指企業運營中所有只增加成所謂浪費，是指企業運營中所有只

9、增加成本而不產生附加值的活動本而不產生附加值的活動之三9浪費的定義浪費的定義不為工序增加價值的任何事情不為工序增加價值的任何事情不利于生產不符合客戶要求的任何事情不利于生產不符合客戶要求的任何事情顧客不愿付錢由你去做的任何事情顧客不愿付錢由你去做的任何事情盡管是增加價值的活動，但所用的資源超過了盡管是增加價值的活動，但所用的資源超過了 “絕對最少絕對最少”的界限，也是浪費的界限，也是浪費10認識浪費認識浪費“減少一成浪費就等于增加一倍銷售額減少一成浪費就等于增加一倍銷售額” 大野耐一大野耐一假如商品售價中成本占假如商品售價中成本占90，利潤為，利潤為10把利潤提高一倍的途徑：把利潤提高一倍的途

10、徑：一、銷售額增加一倍一、銷售額增加一倍二、從二、從90的總成本中剝離出的總成本中剝離出10的不合的不合 理因素即無謂的浪費。理因素即無謂的浪費。11 豐田認為就是庫存。當很多企業認為適量的庫存很必要時，豐田豐田認為就是庫存。當很多企業認為適量的庫存很必要時，豐田卻高調提出卻高調提出“庫存是萬惡之源庫存是萬惡之源”！這不僅因為庫存占用了大量資金，！這不僅因為庫存占用了大量資金，更主要的在于庫存使得管理缺陷得以掩蓋。而消除庫存，就會暴露這更主要的在于庫存使得管理缺陷得以掩蓋。而消除庫存，就會暴露這些本來就存在的管理缺陷，進而迫使企業不斷改善，并在持續改善中些本來就存在的管理缺陷，進而迫使企業不斷

11、改善，并在持續改善中源源不斷地培養管理人才。源源不斷地培養管理人才。 而最需要持續消除的成本是什么？而最需要持續消除的成本是什么？12 在企業中，除了看得見的庫存，還有大量看不見的庫存。在企業中，除了看得見的庫存，還有大量看不見的庫存。 “信息的庫存信息的庫存” “決策的庫存決策的庫存” “行動的庫存行動的庫存” “管理的庫存管理的庫存” “員工能力的庫存員工能力的庫存” “時間的庫存時間的庫存” “文件資料的庫存文件資料的庫存” “會議的庫存會議的庫存”等等。等等。 經營管理中也有流動，阻礙管理順利流動的每一個因素，也都是庫經營管理中也有流動，阻礙管理順利流動的每一個因素，也都是庫存，都是浪

12、費。存，都是浪費。 TPS最為關注的，是對這些看不見的庫存的降低，也就是加快流程速最為關注的，是對這些看不見的庫存的降低，也就是加快流程速度。對這些庫存的減少，對這些浪費的排除，已不僅是降低成本，而是變度。對這些庫存的減少，對這些浪費的排除，已不僅是降低成本，而是變成了對企業內潛在經營資源的深度開發。成了對企業內潛在經營資源的深度開發。13產品成本降低產品成本降低產品成本增加產品成本增加勞務費降低間接制造費降低以作業的再分配減少人員消除第三層次、第四層次的浪費等待時間顯在化消除制造過剩的浪費用能銷售的速度制造（豐田生產方式的中心課題）設備折舊費和間接勞務費等的增加第四層次的浪費1)多余的倉庫2

13、)多余的搬運工3)多余的搬運設備4)多余的庫存管理、質量維護人員5)使用多余的計算機第三層次的浪費過剩庫存的浪費利息支出（機會成本）的增加第二層次的浪費（最大的浪費）制造過剩的浪費（工作進展過度）第一層次的浪費（過剩的生產能力的存在）(1)過多的人員(2)過剩的設備(3)過剩的庫存多余的勞務費多余的折舊費多余的利息支出好途徑好途徑壞途徑壞途徑14可量化可量化vs 可視化可視化 美國式管理量化美國式管理量化:使管理人員學會了習慣通過眾多報表、眾多數字中掌控使管理人員學會了習慣通過眾多報表、眾多數字中掌控企業、發現問題。企業、發現問題。 豐田在內部管理中，更強調豐田在內部管理中，更強調“眼見眼見”

14、的力量。的力量。 科學數據表明：在人類認科學數據表明：在人類認知世界的信息獲取中，視覺比例高達知世界的信息獲取中，視覺比例高達87%。 因此，豐田致力于因此，豐田致力于:將各種生產管理活動，都變得將各種生產管理活動，都變得“可視可視”。 在外在表現上，豐田車間內的每一道工序、每一個規格、每一種狀況，在外在表現上，豐田車間內的每一道工序、每一個規格、每一種狀況，都基于人性的特點，用都基于人性的特點，用“一望而知一望而知”的顏色、形狀、位置和獨具豐田特色的的顏色、形狀、位置和獨具豐田特色的“看板看板”來區別和顯示。而其內在邏輯是：可視化，使得企業現場人員能夠來區別和顯示。而其內在邏輯是：可視化，使

15、得企業現場人員能夠迅速發現異常。迅速發現異常。 豐田會長張富士夫指出：豐田會長張富士夫指出：“豐田生產方式是一種對異常情況進行管理的豐田生產方式是一種對異常情況進行管理的方式。方式。”因為他認為：因為他認為：“沒有異常的現場根本就不存在。而沒有異常的后面，沒有異常的現場根本就不存在。而沒有異常的后面，反而隱藏著重大的問題。反而隱藏著重大的問題。” 持續對現場進行改善，是豐田持續對現場進行改善，是豐田TPS管理的著眼點。而完成可視化，是一管理的著眼點。而完成可視化，是一切改善的開始。切改善的開始。之四15IT引領引領vs以我為主以我為主 整個整個90年代，美國企業靠年代，美國企業靠IT產業及其技

16、術，可謂出盡風頭。也因此，產業及其技術，可謂出盡風頭。也因此，IT也越來越多地進入到企業管理的各個環節中，從也越來越多地進入到企業管理的各個環節中，從CIMS 、 MRP 、 ERP等等各種等等各種IT管理系統層出不窮。管理系統層出不窮。 但現實始終在困擾很多企業：信息化似乎總是看上去很美，實施后卻難但現實始終在困擾很多企業：信息化似乎總是看上去很美，實施后卻難以像預期的那樣產生實效，甚至適得其反、怨聲載道的案例也屢見不鮮。以像預期的那樣產生實效，甚至適得其反、怨聲載道的案例也屢見不鮮。 豐田更看重的是如何使豐田更看重的是如何使IT技術能更有利于人性潛能的發揮。技術能更有利于人性潛能的發揮。

17、豐田認為管理思想才是最根本的，而豐田認為管理思想才是最根本的，而IT只能是輔助。豐田絕不會為了迎合只能是輔助。豐田絕不會為了迎合IT而放棄自己的管理體系。而很多企業引入而放棄自己的管理體系。而很多企業引入IT之所以失敗，就在于它放棄了自之所以失敗，就在于它放棄了自己原有的管理思想。己原有的管理思想。 很多企業本指望很多企業本指望ERP能降低成本卻難以如愿，就在于能降低成本卻難以如愿，就在于ERP并沒有改善并沒有改善管理行為本身，因此就發揮不了作用，只會使工作更加混亂和復雜。管理行為本身，因此就發揮不了作用，只會使工作更加混亂和復雜。之五16 壓迫執行壓迫執行vs活性化活性化 韋爾奇韋爾奇 “中

18、子彈中子彈” 的強悍。的強悍。 與此不同，當今豐田推廣與此不同，當今豐田推廣TPS的指導思想卻是：的指導思想卻是：“尊重人性，持續尊重人性，持續改善改善”。堀切俊雄說：一開始豐田也有過強行推動的階段，但。堀切俊雄說：一開始豐田也有過強行推動的階段，但80年代起年代起豐田開始強調：要持續改善，就必須實現員工的豐田開始強調：要持續改善，就必須實現員工的“自主性自主性”，進而自主，進而自主研究，自主改善。而根本，就在于研究，自主改善。而根本，就在于“尊重人性尊重人性”。所以，。所以，“活性化活性化”是是當代豐田管理的關鍵詞。當代豐田管理的關鍵詞。 所謂所謂“尊重人性尊重人性”，豐田認為包含幾個部分：

19、尊重員工意見；激發，豐田認為包含幾個部分：尊重員工意見；激發員工積極性；提升員工能力；一定要讓員工在改善中切身享受到改善成員工積極性；提升員工能力；一定要讓員工在改善中切身享受到改善成果。果。 （尤其要尊重辭職員工）（尤其要尊重辭職員工） 之六17 實現企業活性化的基礎，便是注重感情聯絡。實現企業活性化的基礎，便是注重感情聯絡。 有數據表明：信息溝通中，語言只占有數據表明：信息溝通中，語言只占7%的比重，而表情卻發揮的比重，而表情卻發揮了了65%的作用！聲音與節奏占的作用！聲音與節奏占28%。由此，佐佐木元提醒中國企。由此，佐佐木元提醒中國企業：千萬不要以為業：千萬不要以為“說了說了”就等于就

20、等于“溝通溝通”了，其實你只完成了了，其實你只完成了7%的工作，還有很多措施需要跟進。的工作，還有很多措施需要跟進。這也是中國一批年輕企業家這也是中國一批年輕企業家有能力，卻不能充分發揮能力的一大軟肋。有能力，卻不能充分發揮能力的一大軟肋。18 “問題主義問題主義” 和和“懲罰主義懲罰主義” 在在“懲罰主義懲罰主義”的管理環境中，問題和課題被當作麻煩來處理，員的管理環境中，問題和課題被當作麻煩來處理，員工會拼命掩蓋問題、轉嫁責任。但在工會拼命掩蓋問題、轉嫁責任。但在“發現問題和提出問題就是為企業發現問題和提出問題就是為企業增加了經營資源增加了經營資源”的管理環境中，員工的智慧和活力，就會被徹底

21、激活，的管理環境中，員工的智慧和活力，就會被徹底激活，散發難以想像的巨大力量，進而變化成巨大的盈利。豐田由管理創造的散發難以想像的巨大力量，進而變化成巨大的盈利。豐田由管理創造的業績，已經證明了這一點。業績，已經證明了這一點。 問題和課題原本不是沒有，不過就是隱藏在企業內部，沒有顯露問題和課題原本不是沒有，不過就是隱藏在企業內部，沒有顯露出來。將問題和課題公開化、實施解決，正是企業發展的機會。最主要出來。將問題和課題公開化、實施解決，正是企業發展的機會。最主要的是，豐田在如何將問題的是，豐田在如何將問題“表面化表面化”上，花費了很多精力，并且把企業上，花費了很多精力，并且把企業的問題和課題當作

22、寶貴的經營資源。的問題和課題當作寶貴的經營資源。 之七19 豐田生產方式強在何處？豐田生產方式強在何處？ 初級者初級者答：庫存少。答：庫存少。 中級者中級者說：機制結構（組織說：機制結構（組織= 流程）使問題表面化、使生產效流程）使問題表面化、使生產效率和質量水平強制提高。率和質量水平強制提高。 高級者高級者怎么說呢？因為不斷發現問題和解決問題，所以沒有了怎么說呢？因為不斷發現問題和解決問題，所以沒有了問題反而感到不安，于是大家開始拼命尋找問題。問題反而感到不安，于是大家開始拼命尋找問題。 幾萬名的員工，幾萬名的員工，處在中毒上癮一樣搜尋問題和解決問題的狀態，這就是豐田的強處。處在中毒上癮一樣

23、搜尋問題和解決問題的狀態，這就是豐田的強處。東京大學經濟學部教授 藤本隆宏出處：豐田強在何處？ 日經BP社豐田（生產）方式強在何處？豐田（生產）方式強在何處？ 企業的管理組織能力神經體系，達到了具有強大自律功能企業的管理組織能力神經體系，達到了具有強大自律功能的境界，員工意志被充分調動起來。的境界，員工意志被充分調動起來。 20二、推行二、推行TPS的目的及意義的目的及意義 推行推行TPS是公司實現超越國內競爭對手的有效手段是公司實現超越國內競爭對手的有效手段 1 1、好的發展環境、好的發展環境2 2、強有力的領導班子，帶出好的團隊敢于決策、強有力的領導班子，帶出好的團隊敢于決策3 3、成功抓

24、住每一個機會、成功抓住每一個機會4 4、文化力、文化力. .21 u 徹底排除現場浪費降低成本；徹底排除現場浪費降低成本；u 過程周期縮短帶來資本效率提高和現金流增大；過程周期縮短帶來資本效率提高和現金流增大；u 企業內潛在能力的有效利用帶來機會額度的擴大、經營資源的擴大；企業內潛在能力的有效利用帶來機會額度的擴大、經營資源的擴大；u 人才鍛造體系的確立和人才群體的培養使企業確立持續競爭優勢。人才鍛造體系的確立和人才群體的培養使企業確立持續競爭優勢。推行推行TPS的價值：的價值：創造多元價值創造多元價值22三、三、 TPS推進過程中可能存在的問題推進過程中可能存在的問題a 、認為、認為“5S就

25、是打掃衛生，只是生產現場的事情就是打掃衛生，只是生產現場的事情”，現場，現場5S最終要最終要服務于標準作業和準時化生產，用服務于標準作業和準時化生產，用5S管理進行規范其它的企業目標行為，管理進行規范其它的企業目標行為，經過改進實施，其管理思想也可以得到類同應用。經過改進實施，其管理思想也可以得到類同應用。b、認為標準作業就是作業指導書，就是工藝文件，做完一次就行了，、認為標準作業就是作業指導書，就是工藝文件，做完一次就行了，要穩定一段時間。正確的觀點應該是標準作業是研究人、機、料的最佳要穩定一段時間。正確的觀點應該是標準作業是研究人、機、料的最佳組合，通過標準作業的推進不斷的暴露質量問題及管

26、理流程上存在的問組合，通過標準作業的推進不斷的暴露質量問題及管理流程上存在的問題，降低成本、縮短作業周期；例如：在車間推行標準作業時遇到的生題，降低成本、縮短作業周期；例如：在車間推行標準作業時遇到的生產計劃調整頻繁、均衡性差、缺件、散件的質量問題、設計問題等等，產計劃調整頻繁、均衡性差、缺件、散件的質量問題、設計問題等等，最終必須從管理流程上進行固化。最終必須從管理流程上進行固化。1、認識方面、認識方面23c、關于計件工資：工人作業時間分為手動作業時間和機器作業時間，、關于計件工資：工人作業時間分為手動作業時間和機器作業時間，作業改善的目的之一是用機器作業時間去覆蓋手動作業時間。工人工資作業

27、改善的目的之一是用機器作業時間去覆蓋手動作業時間。工人工資的核算應該是以手動作業時間為準，而計件式工資無法區分手動作業時的核算應該是以手動作業時間為準，而計件式工資無法區分手動作業時間和機器作業時間，改善之后體現的只能是工時的降低，導致的后果是間和機器作業時間，改善之后體現的只能是工時的降低，導致的后果是現場的強烈抵抗和改善的成果不能擺在經營者的面前。現場的強烈抵抗和改善的成果不能擺在經營者的面前。 計件工資制是在用計劃束縛個人潛能的發揮，是無法持續調動員計件工資制是在用計劃束縛個人潛能的發揮，是無法持續調動員工持續改進的激情的。而且，計件工資的本質就是鼓勵多生產，就必工持續改進的激情的。而且，計件工資的本質就是鼓勵