1、會計學1不相關多元化戰略不相關多元化戰略v第一節 發展性戰略v第二節 企業進入新業務的途徑v第三節 退出性戰略第1頁/共32頁v專業化戰略的實現形式吸引新用戶吸引競爭對手的用戶增加現有用戶對企業產品（服務）的使用量第2頁/共32頁新市場新市場新產品新產品產品開發戰略產品開發戰略市場開發戰略市場開發戰略創新戰略創新戰略v 專業化戰略的擴展形式專業化戰略的擴展形式第3頁/共32頁第4頁/共32頁第5頁/共32頁進出時機組合進出時機組合 進入市場時機進入市場時機 退出市場時機退出市場時機適用的生產體系適用的生產體系早進遲退型早進遲退型引進階段引進階段衰退階段衰退階段從小批量多品種生產從小批量多品種生

2、產轉向大批量低成本生產轉向大批量低成本生產早進早退型早進早退型引進階段引進階段成熟階段成熟階段小批量多品種小批量多品種遲進遲退型遲進遲退型成長階段成長階段衰退階段衰退階段大批量低成本大批量低成本第6頁/共32頁規模經濟原理學習曲線原理供求規律原理第7頁/共32頁v 一體化戰略的類型橫向一體化戰略 企業以兼并處于同一生產經營階段的一個或多個企業為其實現長期目標的途徑 能使企業增強生產經營能力、擴大市場份額、提高資本利用率減輕競爭壓力，同時并不偏離企業原有的經營范圍和核心技術因而不會引起管理上太大的困難 縱向一體化戰略 通過兼并為本企業提供投入物的企業或使用自己產品的企業，或是通過內部自身擴展進入

3、生產自己的投入物、或使用自己的產出物的業務領域而實現 分后向一體化和前向一體化第8頁/共32頁v 一體化戰略的理論基礎市場內在化原理市場內在化原理在可能的情況下，企業有將外部市場活動內部化的沖動 設施的不可分原理設施的不可分原理建立在設施基本產出規模和規模經濟性原理的基礎上 協同效應原理協同效應原理當企業能將不同業務單位的某些共同職能活動集中起來，就能使用較少的投入資源完成同樣的甚至更多的業務量，而且取得較好的協調和溝通 比較優勢原理比較優勢原理在現有的企業中，總有一些企業的經營效益比較高，也總有一些企業的經營效益比較低 第9頁/共32頁v多元化戰略的類型相關多元化戰略相關多元化戰略：又稱中心

4、多元化 指雖然企業新發展的業務具有其新的特征，但它與企業原有的業務具有戰略上的適應性，它們在技術、工藝、銷售渠道、市場、管理技巧、產品等方面具有共同的或是相近的特點 不相關多元化戰略不相關多元化戰略：又稱混合多元化 即企業新發展的業務與原有業務之間沒有任何戰略上的適應性第10頁/共32頁v 相關多元化戰略實現方式 生產與企業原產品類極其相似的產品類 擴展利用企業的技術，將現有技術加以改進用于 制造其他產品 利用企業的生產能力，提高生產能力利用率 充分利用已有的原材料資源 收購可以顯著提高本企業現有地位的新業務 利用企業的商標或信譽 收購可以使本企業大大提高經營能力的企業第11頁/共32頁v不相

5、關多元化戰略實現方式 現金流動量較大但發展機會較少的企業，可以兼并機會較多但現金流入量較少的企業，從而實現現金和機會的平衡 具有周期性銷售特性的企業，可以兼并或自我形成具有與原企業銷售周期相反的業務，以平衡企業的經營周期性 負債量較大的企業，可以兼并負債較少或不負債的業務以平衡企業的資本結構，提高企業的舉債能力 在企業內形成幾個相互無關的業務群，而每個業務群內的業務是相關的 兼并那些能提供高于目標水平利潤量的任何業務第12頁/共32頁v不相關多元化存在的問題 不相關多元化使企業進入了新行業，在這些新行業中，企業 不一定具有相應的管理經驗和應付困難局面的技能 通過不相關多元化平衡業務周期的目的很

6、難實現，而由此引起 的管理困難和混亂的風險并不一定就比投資單一的風險要小 經不相關多元化組成的企業內各項業務之間缺乏戰略上的一致 性和協調性，使得企業總體經營效果并不一定會比各個業務 經營效果之和要好，公司的集中管理政策會妨礙各項業務潛 力的最大發揮，從而壓抑了各項業務的發展第13頁/共32頁v多元化戰略的理論依據投資組合理論 通過不同業務種類、不同業務周期的差別來分散風險 協同效應作用 合理的多元化戰略也可以通過更有效地使用企業的資源而產生相當明顯的協同效應，以更低的成本創造出新的價值 第14頁/共32頁v跨國企業的產業類型多國性產業 業務活動在國與國之間不發生直接聯系和影響的產業 如零售業

7、、保險業 全球性產業 業務活動具有跨國界影響的產業 如轎車、計算機、耐用消費品等產業 第15頁/共32頁v職能活動的地點和合作程度 受其所在產業類別的影響：處于多國性多國性產業的跨國企業面臨的競爭只限于其企業 所在地，所以對子公司之間各項職能活動的跨國合作 要求較低。當產業具有較高的全球性全球性時，需進行全球合作的職能 活動量增加，合作程度也相應地提高。第16頁/共32頁多國產業多國產業 全球產業全球產業 產業中的企業根據某一特定國家 產業中的企業為世界上各個國家消費者的特殊需要來生產產品 制造和銷售基本同樣的產品。n零售n保險n銀行n汽車n輪胎n電視機第17頁/共32頁國際市場戰略 決定在全

8、球何處出售產品或服務 國際制造戰略 決定企業是否進行海外制造以及海外制造地點和規模 國際產品開發戰略 利用企業散布在全球各地的資源，進行全球設計、工程、測試等產品開發過程的協作，實現資源的全球平衡 國際產品戰略第18頁/共32頁決定并調整本企業的社會形象決定并調整本企業在東道國的地位調整企業文化決定并調整企業的長期目標選擇并調整跨國企業的產品和市場第19頁/共32頁 企業在新的戰略期間內繼續執行過去的戰略種類,不在戰略上進行大幅度的調整 第20頁/共32頁第二節 進入新業務的途徑 兼并 內部發展新業務企業是否有足夠的財力形成最基本的有效生產規模；企業是否有能力克服進入新產業的障礙，有能力抵御產

9、業 內其他企業的排斥行動；新業務能提供多少利潤及現金量 合資第21頁/共32頁第22頁/共32頁第23頁/共32頁資源動機資源動機 企業經過合資有可能獲得的資源主要有：資本資源、實物資源、技術和專利、管理技巧等 風險動機風險動機 研究開發型企業和資源開發型企業的建立需要大量的初始投資，而且無法保證投資的最終收回，因此采用合資的比例更大 市場動機市場動機 具有生產某一產品或提供某一服務能力的企業，利用合資形式可以增強其進入市場的能力，合資雙方還能實現在市場上的重新定位 3. 合資進入新業務第24頁/共32頁合資雙方戰略上的一致性合資企業與母方的業務一體化程度合作各方的相互信任程度合資各方的文化差

10、異合資各方的經濟實力和市場地位第25頁/共32頁戰略適宜性能力配合性文化適應性組織協調性各自的目標是否協調協調的目標能持續多久合資雙方是否愿意并 能夠提供獲取競爭勝 利所必需的關鍵資源、 資產和技能能否相互理解能否溝通是否遵循相同的經營邏輯雙方采用的決策和控制機制是否有利 于合資企業的良好溝通和有效監督第26頁/共32頁缺乏戰略眼光沒有理解合資方的戰略目標談判太草率缺乏合適的人員配置和組織支撐第27頁/共32頁v調整組織v降低成本v減少資產v收回資產第28頁/共32頁v專營方式退出v合同承包方式退出v出售部分或全部業務v管理賣出v資產置換第29頁/共32頁3.清算戰略 清算意味著出售企業的某些部分，但這時出售的