1、無憂網(wǎng)（）匯聚有學(xué)習(xí)力的精英階層三星公司的績(jī)效考評(píng)早在四五十年前，美國(guó)的企業(yè)界就開始流行年度績(jī)效考評(píng)制度，到今天，幾乎在世界范圍內(nèi)的企業(yè)都在不同程度地實(shí)施績(jī)效考評(píng)，績(jī)效考評(píng)究竟給我們帶來了什么好處？誰真正喜歡它或需要它？領(lǐng)導(dǎo)者？管理者？還是員工？ 在三星某公司，每個(gè)季度進(jìn)行一次績(jī)效考評(píng)，根據(jù)評(píng)分結(jié)果決定下一季度內(nèi)每個(gè)人的每月的獎(jiǎng)金額度，每個(gè)年度還要做一次大的綜合績(jī)效考評(píng)，依據(jù)提前設(shè)定的考核項(xiàng)目，上級(jí)為下屬的每個(gè)人打分，然后按照得分情況和設(shè)定的比例進(jìn)行職務(wù)升遷及年度調(diào)薪，而這一時(shí)期也是干部員工的離職高峰。很多人，都期望能夠得到一個(gè)公正的評(píng)價(jià)，也為了面對(duì)不如意的評(píng)價(jià)結(jié)果做好了各項(xiàng)心理準(zhǔn)備。 在擔(dān)任

2、制造部門主管期間，我注意到一個(gè)現(xiàn)象（應(yīng)該也不止是我一個(gè)人注意到），那就是每到季度考評(píng)前的一周，各種生產(chǎn)和品質(zhì)指標(biāo)都表現(xiàn)得出奇的好，而考評(píng)結(jié)果出來后的將近兩周的時(shí)間，品質(zhì)和生產(chǎn)狀況卻很糟，作為管理者的我很清楚這一原因，因?yàn)槲乙餐瑯用媾R著績(jī)效考評(píng)這一心理壓力。這是否就是舒哈特博士所說的造成品質(zhì)波動(dòng)的特殊原因呢？（績(jī)效考評(píng)干擾了品質(zhì)水平的正常表現(xiàn)，考評(píng)前，為了得到好的指標(biāo)水平，不惜作假瞞報(bào)，制造優(yōu)良績(jī)效，考評(píng)后則出現(xiàn)失意者的不良表現(xiàn)） 我們浪費(fèi)了許多時(shí)間來準(zhǔn)備績(jī)效考評(píng)及相關(guān)會(huì)議，我們不知疲憊地討論該如何解決員工失望后的反應(yīng)。因?yàn)閱T工通常會(huì)隱藏他們的不滿與痛苦，表面上若無其事，但他們內(nèi)心的傷害卻是不為

3、人知的。好在三星公司有一個(gè)不講原則的原則，那就是績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)出來后并不是完全對(duì)號(hào)入座，而是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一協(xié)調(diào)和人為調(diào)整，每到這個(gè)時(shí)候，正是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最為頭痛的時(shí)候，艱難的取舍之間，我們是在說服自己，是在為自己找一個(gè)可以搪塞的理由。這樣的痛苦在一波一波地周期性重復(fù)著，誰也無法計(jì)算得出由此而造成的損失有多少。作為績(jī)效考評(píng)的主管部門，三星公司的人力資源部負(fù)責(zé)人談到每一次的績(jī)效考評(píng)，也是大傷腦筋： 每個(gè)季度中，有整整三周的時(shí)間花在一件事上，而年底的綜合考評(píng)更是要占去將近兩個(gè)月的時(shí)間。在公司內(nèi)的上上下下，除了老板之外，似乎沒有誰喜歡這個(gè)績(jī)效考評(píng)制度，然而大家也沒有誰公開反駁這個(gè)制度，或者提出一個(gè)更好的方案

4、。 有一位公司主管在談到績(jī)效考評(píng)時(shí)說，我討厭評(píng)價(jià)他人，也不愿他人評(píng)價(jià)我。這種評(píng)比制度既不公平，且制定規(guī)則又很隨意。我記得在我的第一個(gè)工作季度里，我的業(yè)績(jī)很一般。這個(gè)結(jié)果足足困擾了我兩年之久，使我的自信心受到挫傷，工作熱情明顯下降，失去對(duì)主管的尊敬，最后不得不離開該部門。 去年年底，在為某一家企業(yè)進(jìn)行咨詢的時(shí)候，公司經(jīng)理談到幾次到人才市場(chǎng)招不到合適的人，后來才明白，現(xiàn)在是年底，那些優(yōu)秀的員工在等著年底的考評(píng)和年終獎(jiǎng)呢，只有最終結(jié)果打破了他們的心理平衡，他們才最可能在失意的情況下選擇離職，因此春節(jié)后是物色人選的最佳時(shí)機(jī)。我們不能夠簡(jiǎn)單地責(zé)怪這些離職的優(yōu)秀分子不忠誠(chéng)。很多人表面上是因?yàn)榻疱X的緣故，而

5、實(shí)際是內(nèi)心渴望得到認(rèn)可的成就感一次次地被績(jī)效考評(píng)給了當(dāng)頭一棒。 那么為什么還是有這么多企業(yè)和管理者熱衷于績(jī)效考評(píng)呢？ 觀點(diǎn)一：績(jī)效考評(píng)可以獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，從而提升員工的表現(xiàn)。 這一論點(diǎn)的假設(shè)前提是，員工需要適當(dāng)?shù)膲毫ΓT之以利他們會(huì)表現(xiàn)得更好。實(shí)際情況是，員工的表現(xiàn)和結(jié)果之間并沒有太強(qiáng)的因果關(guān)系。被稱為美國(guó)企業(yè)管理之父的戴明博士在他的著作中提到，企業(yè)7大致命絕癥之一為實(shí)施績(jī)效考核，他在各種場(chǎng)合反對(duì)任何形式的績(jī)效評(píng)估、考核或年度評(píng)比制，認(rèn)為績(jī)效考核不僅會(huì)給公司造成危害，而且是致命的。 因?yàn)椋簒+y+xy=績(jī)效結(jié)果 其中，x代表員工的個(gè)人表現(xiàn)，y代表整個(gè)系統(tǒng)的表現(xiàn)，而xy代表二者的相互作用。員工對(duì)事情的

6、影響最多只占6%，其余的94%則來自系統(tǒng)，而系統(tǒng)的改變則有賴于管理層。所謂的系統(tǒng)即是由5m1e（人 、機(jī)、料、法、測(cè)、環(huán)）組成的作業(yè)單位。在這個(gè)系統(tǒng)中，管理者的責(zé)任是檢討和改進(jìn)系統(tǒng)作業(yè)程序，而不是把提高工作效率的責(zé)任放在員工身上。我在三星工作期間，就經(jīng)常聽到這樣的論調(diào)：你這次超額達(dá)成了效率指標(biāo)，管理者會(huì)給你制定更高的目標(biāo)，下一次怎么辦？所以他們寧愿把任何改進(jìn)都留在心里，緩慢地釋放自己的能量。因此，從長(zhǎng)期來看，績(jī)效考評(píng)不僅不能提升員工的表現(xiàn)，反而起到了制約作用。 觀點(diǎn)二：工作需要目標(biāo)管理指引，而績(jī)效考評(píng)是對(duì)目標(biāo)達(dá)成效果的驗(yàn)證。 目標(biāo)管理（mbo，management by objective）是

7、一種重視結(jié)果的管理，而結(jié)果的好壞是由過程決定的，隨著我們對(duì)過程的了解越深入，我們也越能夠找出對(duì)結(jié)果（y）起主要影響作用的要因（x），通過對(duì)要因x實(shí)施管理，我們可以觀察到結(jié)果y發(fā)生好的變化。如果不是這樣，而只是簡(jiǎn)單地對(duì)y實(shí)施目標(biāo)管理，則結(jié)果好了我們不知道為什么好，壞了不知道為什么壞。整日忙于救火式的管理，始終是治標(biāo)不治本。我所接觸到的不少公司在實(shí)施目標(biāo)管理和績(jī)效考核時(shí)，僅僅是上級(jí)給下級(jí)制訂目標(biāo)然后考核，至于下級(jí)能否達(dá)成，用什么方法達(dá)成，就不是他關(guān)心的重點(diǎn)了，或許是上級(jí)相信，人在壓力之下有超能力發(fā)揮，這種超能力很可能就來自于虛假的數(shù)字或者不惜犧牲公司的利益。 因此，戴明博士倡導(dǎo)實(shí)施規(guī)劃管理（mbp

8、，management by planning），這是一個(gè)注重過程（流程）而非結(jié)果的管理模式，不是員工與管理人員針對(duì)配額的討價(jià)還價(jià)，而是大家一起來參與規(guī)劃，規(guī)劃5m1e中的各項(xiàng)因素如何發(fā)揮作用才能實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。三星公司每年有兩次這樣的目標(biāo)展開活動(dòng)，稱之為6sigma workshop，每次活動(dòng)都是選擇遠(yuǎn)離廠區(qū)的某會(huì)館場(chǎng)所，全封閉三天，參加者有公司的全體黑帶、各級(jí)干部、基層主管和工程師，大家在一起共同制定目標(biāo)，并規(guī)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和需要的資源，workshop結(jié)束時(shí)會(huì)形成各級(jí)課題（公司級(jí)大課題，黑帶課題，綠帶課題，qc小組課題，即改善課題），用這些課題的完成來確保公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 觀點(diǎn)三：

9、績(jī)效考評(píng)沒有錯(cuò)，只是指標(biāo)設(shè)計(jì)的不科學(xué)才導(dǎo)致出現(xiàn)負(fù)面效應(yīng)。 在一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)，各個(gè)指標(biāo)之間都是相互關(guān)聯(lián)的，有時(shí)候很難明確的說，這個(gè)指標(biāo)只和某某部門有關(guān)，如果每一個(gè)部們?yōu)檫_(dá)到各自目標(biāo)管理的最佳化，而各自為政或關(guān)注局部利益，甚至不惜犧牲整體利益，則整個(gè)公司將受到傷害。所以，有時(shí)候某些部門必須做出讓步，以顧全大局。 然而，誰也設(shè)計(jì)不出一種完美的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，為此才出現(xiàn)了如360度測(cè)評(píng)，平衡記分卡等等績(jī)效考評(píng)模式。企業(yè)是一個(gè)整體，存在于這個(gè)整體的每個(gè)人都在發(fā)揮著作用，只有確立了公司的長(zhǎng)期目標(biāo)，大家都一致地為這個(gè)目標(biāo)協(xié)同服務(wù)，才能實(shí)現(xiàn)最好的績(jī)效。 管制者應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)的教練，而非裁判。每個(gè)員工的表現(xiàn)差異是隨機(jī)性普

10、遍存在的，對(duì)公司整體績(jī)效起作用的是由管理者決定的作業(yè)系統(tǒng)，而非員工個(gè)人，對(duì)于員工個(gè)人表現(xiàn)差異的隨機(jī)因素進(jìn)行績(jī)效管理和評(píng)價(jià)就變成了干預(yù)。管理者所應(yīng)該做的是識(shí)別造成員工績(jī)效差異的特殊原因，如缺乏教育訓(xùn)練？沒有設(shè)備維護(hù)？來料不良？識(shí)別出來后并加以改進(jìn)，更進(jìn)一步的是深入研究流程和改善系統(tǒng)，而不是簡(jiǎn)單地將績(jī)效考評(píng)作為一項(xiàng)賞罰工具。ge的員工考核通用電氣公司名列全球五百?gòu)?qiáng)第一位，完善的管理、輝煌的業(yè)績(jī)，使其得到全球范圍的尊敬，被評(píng)為：全球最受推崇的公司（財(cái)富1998，1999，2000）；全球最受尊敬的公司（金融時(shí)報(bào)1998，1999，2000）；全美最受推崇的公司（財(cái)富1998，1999，2000）；美

11、國(guó)最大財(cái)富創(chuàng)造者（財(cái)富1998，1999，2000）；最大100家公司首位（商業(yè)周刊1998，1999，2000）；世界超級(jí)100家公司首位（福布斯1998，1999，2000）；通用電氣公司總裁韋爾奇被評(píng)為“世紀(jì)經(jīng)理人”。通用公司這艘企業(yè)界的航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，成為產(chǎn)業(yè)界和學(xué)術(shù)界學(xué)習(xí)研究的對(duì)象。適逢通用宣布全球新總裁之際，記者專程走訪了通用電氣（中國(guó)）公司人力資源總監(jiān)劉蓉。通用（中國(guó)）公司人力資源總監(jiān)劉蓉和公關(guān)部姜崠向記者反復(fù)強(qiáng)調(diào)通用公司的價(jià)值觀、通用公司的成功在于把簡(jiǎn)單的事情做好。在采訪中，劉小姐和姜小姐言行中所體現(xiàn)的熱情、活力、高效率、自信、清晰的思維、親

12、和力等，與通用公司的價(jià)值觀非常的一致。又“紅”又“專”通用（中國(guó)）公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“專”。“專”是工作業(yè)績(jī)，硬性的東西；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀；這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來表示。通用的年終目標(biāo)考核共有四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個(gè)人學(xué)歷記錄；第二張是個(gè)人工作記錄（包括在以前的公司的工作情況）；第三張是對(duì)照年初設(shè)立的目標(biāo)自評(píng)任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績(jī)，對(duì)照通用公司的價(jià)值觀、技能要求等,確定自己哪方面是強(qiáng)項(xiàng)，哪些方面不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來一年或更遠(yuǎn)的將來有哪些展望等；

13、現(xiàn)任總裁韋爾奇在當(dāng)年剛加入通用公司時(shí)就在他的個(gè)人展望中表達(dá)了他要成為通用公司全球總裁的愿望；第四張是經(jīng)理評(píng)價(jià)，經(jīng)理在員工個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上，參考前三張員工的自評(píng)，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致意見。如果經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對(duì)方；如果員工對(duì)經(jīng)理的評(píng)價(jià)有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通但必須用事實(shí)來說話；如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評(píng)價(jià)意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級(jí)經(jīng)理來處理。在相互溝通、交流時(shí)必須用事實(shí)來證明自己的觀點(diǎn)，不能用任何想象的理由。考核結(jié)果的應(yīng)用：考核的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵(lì)與提高員工，有效地提高組織的效

14、率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系；員工的綜合考核結(jié)果在二維表中的不同區(qū)域時(shí)的處理：當(dāng)員工的綜合考核結(jié)果是第四區(qū)域時(shí)，即價(jià)值觀和工作業(yè)績(jī)都不好時(shí)，處理非常簡(jiǎn)單，這種員工只有走人；綜合考核結(jié)果在第三區(qū)域即業(yè)績(jī)一般、但價(jià)值觀考核良好時(shí)，公司會(huì)保護(hù)員工，給員工第二次機(jī)會(huì)，包括換崗、培訓(xùn)等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個(gè)提高完善的計(jì)劃，在三個(gè)月后再根據(jù)提高計(jì)劃考核一次，在這三個(gè)月內(nèi)員工必須提高完善自己、達(dá)到目標(biāo)計(jì)劃的要求。如果三個(gè)月的考核不合格，員工必須走人。當(dāng)然這種情況比較少，因?yàn)槿肆Y源部招聘時(shí)已經(jīng)對(duì)員工做過測(cè)評(píng)，對(duì)員工有相當(dāng)?shù)陌盐张c了解，能夠加入通用公司的都是比較優(yōu)秀的；如果員工

15、的綜合考核結(jié)果是在第二區(qū)域時(shí)即業(yè)績(jī)好但價(jià)值觀考核一般時(shí)，員工不再受到公司的保護(hù)，公司會(huì)請(qǐng)他走；如果員工的綜合考核結(jié)果是在第一區(qū)域，即業(yè)績(jī)考核與價(jià)值觀考核都優(yōu)秀，那他（她）就是公司的優(yōu)秀員工，將會(huì)在晉升、加薪等發(fā)展的機(jī)會(huì)。考核的時(shí)間：全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在工作的全年，對(duì)員工的表現(xiàn)給予及時(shí)的反饋，在員工表現(xiàn)時(shí)及給予與其溝通。成功在于把簡(jiǎn)單的事情做好考核能夠取得預(yù)定的目的，有多方面的因素，在所有這些因素中劉蓉總監(jiān)認(rèn)為最重要的不是通用（中國(guó)）公司的考核辦法、考核技術(shù)、考核制度有多復(fù)雜、有多高深，而是通用（中國(guó)）公司人能夠把簡(jiǎn)單的事情做好、做到位。而這正是通用（中國(guó)）公司的價(jià)值觀：“確立一個(gè)

16、明確、簡(jiǎn)單和從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的目標(biāo)，傳達(dá)給所有人員”所要求的。通用（中國(guó)）公司的考核工作是一個(gè)系統(tǒng)的工程：包括目標(biāo)與計(jì)劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時(shí)反饋，考核與員工的利益緊密聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)通用（中國(guó)）公司的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個(gè)制度保證等。目標(biāo)與計(jì)劃的制定：目標(biāo)計(jì)劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計(jì)劃必須符合五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)“smart”，s是specific，目標(biāo)必須具體、明確，m是measur-erable，目標(biāo)計(jì)劃必須是可衡量的，a是actionable，目標(biāo)計(jì)劃必須是可執(zhí)行的，r是realic，目標(biāo)計(jì)劃必須是可行的，t是time bound，目

17、標(biāo)計(jì)劃必須有時(shí)間表。目標(biāo)計(jì)劃的制定必須與公司、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計(jì)劃必須與員工反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時(shí)如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。過程考核與年終考核：考核是為了激勵(lì)與提高完善員工，所以信息要及時(shí)給予反饋，員工表現(xiàn)好進(jìn)要及時(shí)給予肯定表?yè)P(yáng)，在員工表現(xiàn)不好時(shí)，及時(shí)提醒，到了年終考核時(shí)，不僅有說服力，而且人力資源部的工作出不繁雜，因?yàn)槿瓴粩嗟胤e累素材，平時(shí)把工作做到位了。良好的溝通：包括各部門的上下級(jí)之間，人力資源部與其它部門之間，保證一個(gè)無阻礙暢通的溝通。這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。通用公司的環(huán)境是開放的，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用公司的價(jià)值觀所要求的

18、：樂于聽取各方的意見致力于群策群力，良好的溝通不僅包括面對(duì)面的交流，員工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些幫助等都可以在考核時(shí)寫清楚。確立每個(gè)員工的行為準(zhǔn)則，視六個(gè)希格碼為生命：管理人員、公關(guān)人員的考核不易量化，是考核中的難點(diǎn)；通用（中國(guó)）公司一開始就給管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員確立一個(gè)行為準(zhǔn)則，這些行為準(zhǔn)則不僅是面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、管理人員，而且也是面對(duì)員工的。管理人員根據(jù)這些行為準(zhǔn)則，可以對(duì)照自己的行為，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同時(shí)，員工也可以根據(jù)行為準(zhǔn)則，評(píng)價(jià)管理人員或領(lǐng)導(dǎo)。這樣對(duì)管理人員和領(lǐng)導(dǎo)的考核就可以很具體、清楚，如領(lǐng)導(dǎo)必須具備的四個(gè)“e”，不管是自評(píng)還是他評(píng)，

19、都能心中有數(shù)。能量化的盡可能用六個(gè)希格碼標(biāo)準(zhǔn)量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個(gè)電話，回了多少個(gè)電話，用多少時(shí)間來回答，安排了多少采訪等。用事實(shí)來考慮軟件性因素：價(jià)值觀等軟件因素的考核也是不好量化的，通用（中國(guó)）公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中國(guó)）公司的員工，首先被告知的是通用（中國(guó)）公司的價(jià)值觀的內(nèi)容，然后會(huì)有與價(jià)值觀的感悟會(huì)不斷地得到強(qiáng)化。培訓(xùn)不是叫員工背誦價(jià)值觀的內(nèi)容，而是用發(fā)生在公司的事實(shí)行為來說明價(jià)值觀，在考核時(shí)也是每一個(gè)結(jié)論都必須用事實(shí)來證明，決不能憑空想象。考核的結(jié)果與員工的個(gè)人利益職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動(dòng)等掛鉤，同時(shí)考核也是為了提高和完善員工自身的素質(zhì)，公司會(huì)盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵(lì)員工寫下自己的真實(shí)想法，并且盡最大可能幫助員工實(shí)現(xiàn)。360度考核360度并不普遍地使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時(shí)使用，做考核評(píng)價(jià)的是上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個(gè)人來做評(píng)價(jià)，對(duì)于考核的結(jié)