1、他們非常強調集中采購， 集中采購的比例達到 95%，這個 95%的概念是所有一年的采購額，加在一起集中采購占到所有采購額的 95%，2007 年集中 采購是 92.9 萬筆次，而且規 定 4 個月之內只要發生兩次同樣的采購就要集中采購， 包括簽字筆、 復印紙全是集中采購， 只有偶爾發生的零星采購才允許下面采 購。集中采購的范圍包括設備裝置、建設用料、原 材料、輔料、燃料、辦公用品、生活用品和醫療用品，為什么包括醫療用品呢？因為他們 有長庚醫院，長庚醫院醫 療器械設備的采購全部是集中采購。 他們的集中采購非常有特色， 分為前臺、中臺和后臺 ，前臺就是生產第一線的需求方，就是各個工廠需要什么，要按

2、照 臺塑集團 的統一表格、統一要求、統一規定的時間上報到集團總部，這里有一個采購部， 所有的需求都報到采購部，采購部負責匯總， 匯總以后首先是合并同類項 ，同一項產品一 共需要采購多少， 然后這個采購部就去詢價，談條件，談質量要求，供貨期和價格，所有 這些利用電子商務，有的是直接談判，方式有很多種 。所有這些工作都 做完了，采購部不 能決定是否采購，他無權決定， 采購部是中臺 ，它要報到總經理室資材審核組， 總經理室 的資材審核組我們叫做后臺 。工作流程分為前臺、中臺和 后臺，這個分法是非常科學的， 是互相制約的，這是負責審核整個采購的全鏈條的。比如你要買臺設備，比如說某一個乙 烯工廠提出來的

3、， 他可以審核你為什么要買 這臺設備， 報告有沒有寫清楚？理由充分不充 分，而且要買這個規格的，這么高精度的要求合理不合理，都要經過審核。如果審核組有 異議，他有權直接打回去，由 提出的那一方來加以說明。如果你不能說服審核組，審核組 有權利退回重新來。依此類推，如果說生產提出方沒問題了，然后就到了采購組，采購組 提出的，比如說 采購的各種要求，包括供貨方的資質，供貨方的技術水平，供貨方的誠信 等等，它都有權利審查。如果他認為有疑問，他就要求采購部解釋，必須解釋清楚。如果 采 購部不能解釋清楚，他有權退回，采購部重新加以完善說明，最后再報到資材組。資材 組不負責執行，因此他是超脫的，不能接觸任何

4、供應商，他們都是老家伙，就 是極有經驗 的老員工在上面審查，審查完以后，認為沒有問題了，這個時候把整個采購計劃報到行政 中心，他有授權，行政中心需要報王永慶審查的，由王永慶、王 永在審查， 審查完批準之 后，再返回到采購部，采購部這個時候才能實行采購， 這就是臺塑的采購流程。工作流程 分為前臺、中臺和后臺，這個分法是非常科學的， 是互相制約的。這樣一個流程是互相制衡的， 任何一個人和部門都不能夠從頭到尾決定這件事情。 怎么考核總經理室的資材審核組？ 就是節約金額。 根據我問的情況， 總 經理室資材審核組 每年采購部給它報上來整個的計劃可降低 2到 3個百分點，它的采購金額是多少？是 5千 億，

5、2到 3個百分點是 100億，很驚人的數字，然后給 他們的獎勵就是這 2到 3個百分點 的獎勵，在里面有一個比例。所以除了他們對工作認真以外還有利益掛鉤。所以臺塑這套 集中采購制度非常科學，我們中石化采購 部總經理去了，我陪著他談的，他非常感慨，就 是一個好的制度設計，成本就下來了，管理成本就下來了。 而我們現在中央企業很多管理 還是前中后臺職能合一，一 個部門，甚至一個人就能決定這一件事情，這切實值得我們深 思。他們在采購的過程當中，比如說一個生產部門提出一項要求，比如需要煤炭，先在全 集團內部的計 算機平臺上查，看誰的庫存超標了，比如說給你核定的只能存 10 萬噸，結 果存了 15 萬噸，

6、首先調庫存給別的兄弟企業用，在調的過程當中，使用方只負責60% 的費用，積壓庫存方承擔 40%的費用，這樣就不是多多益善，而是精打細算，當然采購費用 是誰用誰付。10. 信息化。臺塑什么時候開始搞信息化？ 1968 年，我們當時還在武斗，人家開 始搞信息化，我們整整差了 40 年，當然我們現在已經趕上來了， 臺塑的管理就是管理制 度化、制度表單化、表單信息化，據劉教授跟我講，現在這三化在中石化內部都已經成為 口頭禪了，這里面制度表單化非常重要，我們很多企 業有制度，但是沒有表單化制度很難 落地，因為人們不可能每個人都能夠把制度記下來，只有表單化才可操作。王永慶老先生 對管理癡迷到什么程度？大概

7、是上世紀 70 年代，王永慶帶著幾個老臣去美國水牛城談判。 到周末的時候，美國人說明天是周末，我們要休息兩天。王永慶也沒辦法，只能等星期一 接著談，當時跟著王永 慶去的部下就說，這個城市就在美加大瀑布附近，說我們明天去看 看瀑布吧，這是世界上最大的瀑布。按說這個要求也很合理，因為是星期天。結果王永慶 說瀑布有 什么可看的？不如在這里摳摳表單，結果他說這樣，你們明天去看瀑布，我在房 間里摳表單，結果大家只得在房間摳表單。王永慶早年臺塑每一張表單他都親自過 目，甚 至表單上面的每一個表格怎么設計，為什么這樣填，他都帶著部下一張一張的摳。所以老 先生這一生就是以管理為樂趣，對其它都沒興趣，就是喜歡研

8、究企 業。到了大瀑布旁邊， 出門就能看到，可是他沒有絲毫興趣，這是他的老臣在飯桌上給我講的故事，這是他親身 經歷的。他說我們早期的表單，王永慶老先生一張一 張的過，星期六、星期天不休息。他 們1968年開始使用電腦，1989年做ERP我們那個時候可能還不知道什么叫 ERP臺塑的 信息化隊伍是垂直管理， 叫派出機構，這樣就避免了各個子公司、各個事業部私搭亂建、 信息孤島、接口不統一的問題，我們有的企業采購部搞一套、人事部搞一套、子公司各搞 一套，最后 沒辦法整。而臺塑一開始就是統一的，所以是統一規劃、統一費用支出渠道， 這是臺塑的做法。臺塑的信息化可以用 16個字來概括，叫做“就源輸入、多次應用

9、、環環相扣、相 互勾稽”。“就源輸入”就是說，這個信息在哪兒發生就在哪兒輸入，跟級別沒有關系，所 以說只要在你這個崗位上發生的信息，你就負責輸入，而且要真實的輸 入。“多次應用” 信息輸入后，橫向多次應用，比如我輸入的信息財務部用、人事部用、采購部用，可能生 產部也用，就是多個部門多層次的應用這一個信息，不會 重復采集信息，只采集一次。我 們很多信息都是重復采集，這個單位要一次，那個單位又要一次，這個現象仍然還是存在 的。“環環相扣”，就是所有的信息之間是 有內在的邏輯關系的，這些信息加工成這個信 息，那些信息再加工成那個信息，這個是有內在關系的。而且還要 “相互勾稽”，要相互 論證，就像我們

10、的資產負債表一樣，必須做到相互勾稽。雖然我們這么多年中央企業的信 息化也有很大的進步，或者是突飛猛進的進步，但是 仍然存在兩張皮和信息孤島的情況。我們的差距有多大？根據信息方面的專家的經驗，中央企業搞的好的，信息化跟臺塑比差 10 年到 15 年，這里的關鍵是什么？ 關鍵不是我們計算機的裝備水平，是我們的流程梳理 不到位，關鍵是流程梳理。11. 流程管理與異常管理。我們傳統的管理叫職能管理，而現代企業叫流程管理， 流程管理包括兩個方面的內容， 一個叫做業務流程， 一個叫管理標 準。職能管理是垂直的， 而流程管理是橫向的，它是跟著事走的，不是跟著職能走的，光有流程管理不行，還要有 管理標準，就是

11、每一個流程環節要達到什么標準， 要有標準，流程和標準加在一起，就是 我們通常講的流程管理。什么叫流程管理？講一個故事，我們國內有一個飲料公司的老總 到日本的同行去參觀，參觀像匯源果 汁這樣的飲料廠。他去洗手間，進門的時候他就發現 是一個電動門，自動打開，像賓館一樣，可能是避免污染，后來他就按照通常的習慣洗手、 烘干，他想出來的時 候電動門沒有打開，他以為門壞了，就在里面找電話，就像電梯壞了 修理一樣，但是發現里面沒有電話，衛生間的門是玻璃門他就敲門，外面一個日本人正好 過來 了，他一比劃人家就明白了，是說我出不去，你趕緊找一個修理工讓我出去，后來日 本人明白了他的意思，就一指，讓他回頭看，他回

12、頭一看，墻上畫著四張卡通 畫，日文他 看不懂，但是意思他能看懂，是上洗手間的流程圖，第一先洗手，第二消毒，第三是再洗 手，第四是烘干，他才明白為什么出不去了，因為有兩個環節他 沒做，整個這套系統是電 腦控制。然后他重新做了一遍，洗手、消毒、洗手、烘干。到了門口，電動門還是打不開， 我都按要求做了， 怎么這個門還不開呢？難道真 的是門壞了嗎？還是我沒有做到位呢， 他 回頭再重新看這個圖，他發現流程過程他是遵守了，但是管理標準沒有達到，什么叫管理 標準呢？里面規定消毒的環節是十 秒鐘以上，他把手伸進去就拿出來了， 沒有達到十秒鐘， 電腦不執行，不給它開門。你必須嚴格執行業務流程和管理標準，他按照這

13、個要求又做了 一遍，門終于打開 了。什么叫流程管理？這就是最典型的，最簡單的例子，不執行流程和 標準，就是鳩山也出不來。這就是流程管理，包括業務流程和管理標準。臺塑做到了什么程度？臺塑所有的流程都非常清晰，當然他也在不斷的改善，發 現不合理的地方就改善， 同時他還有標準， 就是他的電腦里都輸入了流程 環節當中的標準 值，要求是什么都非常清楚。如果執行和目標值產生偏差，超過叫偏差，不及也叫偏差， 這就叫做異常，所以臺塑叫做異常管理，就是不正常的管 理。什么叫不正常呢？超過也不 正常，不及也不正常，而且這套系統不是靠人來控制，是靠信息化來監控。比如說當時臺 塑有一個工作人員陪我們從臺北去臺中麥 寮

14、，這個人到了麥寮之后第一件事就是刷卡， 后 來我問他你干嗎刷卡？你都出差了。他說我們這是流程管理環節，比如說買票，從臺北出 發 9 點鐘， 10 點鐘到臺 中，因為有一段公路要坐大巴，有半個小時，就是說正常 10： 30 應該到達麥寮， 于是臺北出發之前輸入的標準是 11 點之前他要反饋信息， 他一刷卡就表明 他帶 的中石化團安全抵達，就等于反饋了。但是如果他 11 點鐘沒有刷卡，臺北總部那邊 他的組長電腦就開始報警。又設立了一個標準，比如說報警之后，規定組長半個 小時之內 要搞清情況，為什么沒刷卡， 出現異常了，是下大雨還是出了交通事故？還是那個人忘了？ 原因要搞清楚，給你設置一個標準， 如

15、果你在標準時間不能夠把 問題搞清楚并且輸入電腦， 你的上級處長開始報警，一直到王永慶。報警分綠燈、黃燈、紅燈，所以一上班，打開電 腦看的全是報警的東西，正常的不用關心，就看 報警，這兒報警了，一看是紅燈還沒處理 完，拿起電話來就會問，你這兒是紅燈，為什么沒處理？這就是臺塑的標準化管理。這是 一個非常小的事情，他們就能做到 這個程度。事業部連續三個月虧損就是異常，電腦就報警了，同一個檢查項目，一年內發生 三次就算異常，比如說遲到，一個人一年三次遲到就算異常，就開始報 警。如果你這個人 或者你這個單位到了月底，如果有兩個綠燈，一個黃燈一個紅燈，到月底你的獎金和考核 結果就出來，也不用找老總，那都是

16、電腦記錄的。最后如 果更嚴重的，可能你就要開始做 檢查或者要辭退，制度上全規定的清清楚楚。而且發現異常要處分兩個人，一個是處分當 事人，一個是處分經辦人的上一級主管，兩 個人都要處分，比如說扣獎金。而且這個異常 發生了還不算完，還必須由發生異常的那個人和所在單位提出改善方案，而且這個改善方案要經過審核之后，如果同意 的話列入計算機管制，計算機監控你是不是改善了，改善完 成以后這件事才算完。在臺塑他們的管理就是叫做發現異常、去除異常、不重復犯同樣的 措施。大家想想 我們的企業是什么情況？是一而再，再而三，同樣的問題，可能同一個人 不再重復犯了，但是在這個部門和在這個集團是屢屢發生，如果我們能做到

17、像臺塑這樣的 要 求的話，我們的管理損失會大大的下降。12. 母雞雞蛋一勺燴。臺塑的麥寮基地非常漂亮，幾乎是一望無際的感覺，可能在 全世界都是非常壯觀的，那個麥寮是填海 2600 公頃，每年煉油的 能力是 2500萬噸，乙烯 的能力是 293.5 萬噸，我們中國大陸沒有這么大的，中石化合在一起比這個大，但是一個 基地沒有這么大的。這么一個超大型的石化 基地，竟然 90%的設備是臺塑自己生產的，是 自己制造的，這一點我絕對沒有想到。我當時問他們，我說你們是生產制造商，不是裝備 制造商，按說應該是專業化 分工的，有別人制造設備，你是管生產的，你怎么又生產產品 又制造設備呢？他說也是逼出來的，當時像這么大一個基地的生產設備不要說臺灣，全世 界沒有任何一 個國家的一個公司能夠成套供貨， 他需要從很多國家去采購， 然后運到之后 再進行調試，因為不同國家來的， 可能有很多不適應的地方。 而且訂貨周期長、 運距長、 價 格高。他們填海之后第一個工廠建的是臺塑重工，廠房建好之后就開始制作臺塑所需要的 煉化設備，主要是那些塔和管輸， 10%是關鍵的泵和閥之類的，還有那 些電腦控制依靠進 口。這么多年他們儲備和培養了這樣一批專業的人才，同時也借助一些外部的力量，但是 是臺塑自己主導，他們統一組織設計和加工，統一