1、單選題正確 1.企業(yè)管理是一個： 1. A白箱系統(tǒng) 2. B黑箱系統(tǒng) 3. C灰箱系統(tǒng) 4. D紅箱系統(tǒng) 正確 2.基層領導者要掌握的專業(yè)性技能是： 1. A35% 2. B50% 3. C18% 4. D37% 正確 3.管理者為了實現組織目標而對工作所進行的籌劃活動的職能是： 1. A組織職能 2. B領導職能 3. C計劃職能 4. D控制職能 正確 4.導致管理失敗的根本原因是： 1. A工作沒有計劃 2. B獎懲沒有到位 3. C角色分配不當 4. D工作流程不熟悉 正確 5.領導的實質在于： 1. A影響 2. B指揮 3. C獎懲 4. D人事 正確 6.在大多數情況下，所有風格

2、中最無效的一種是： 1. A合作型領導風格 2. B強制型領導風格 3. C權威型領導風格 4. D民主型領導風格 正確 7.下列不屬于非人因素的是： 1. A決策因素 2. B機制因素 3. C教育因素 4. D過程因素 正確 8.糾偏的“基準”是： 1. A領導能力 2. B管理平臺 3. C管理技巧和管理技術 4. D企業(yè)內明確的階段性的目標 正確 9.人最低層次的需求是： 1. A尊重需要 2. B安全保障需要 3. C生理需要 4. D自我實現需要 正確 10.根據時間上快慢的差異，激勵時機可分為： 1. A超前激勵與延時激勵 2. B及時激勵與延時激勵 3. C規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵

3、 4. D期前激勵、期中激勵和期末激勵 正確 11.當代制造業(yè)主要特點是: 1. A企業(yè)管理的系統(tǒng)化 2. B企業(yè)的流程化管理 3. C 企業(yè)方方面面的標準化 4. D以上選項都是 正確 12.領導的本質是： 1. A 分配團隊角色 2. B 計劃安排進程 3. C 實施上級決策 4. D 下級真心誠意的追隨 13.決定領導效果的關鍵因素是： 1. A 業(yè)務能力 2. B 身體素質 3. C 個人品質或特征 4. D 決策能力 正確 14.人的最高層次需求是： 1. A尊重需要 2. B安全保障需要 3. C生理需要 4. D自我實現需要 正確 15.要使金錢成為一種有效的激勵手段是： 1.

4、A在大庭廣眾之下發(fā)放 2. B只要完成業(yè)務的獎勵 3. C金錢不是萬能的 4. D使薪金和獎金能夠反映出個人的工作業(yè)績 單選題正確 1.管理者的第一類角色是： 1. A信息角色 2. B決策角色 3. C營銷角色 4. D人際角色 正確 2.一般來說，向上級發(fā)布信息稱為： 1. A匯報 2. B通報 3. C通知 4. D上報 正確 3.管理者必須具備的品質是： 1. A正直 2. B成熟 3. C誠實 4. D知識豐富 正確 4.領導的實質在于： 1. A影響 2. B指揮 3. C獎懲 4. D人事 正確 5.在大多數情況下，所有風格中最無效的一種是： 1. A合作型領導風格 2. B強制

5、型領導風格 3. C權威型領導風格 4. D民主型領導風格 正確 6.人最低層次的需求是： 1. A尊重需要 2. B安全保障需要 3. C生理需要 4. D自我實現需要 正確 7.根據時間上快慢的差異，激勵時機可分為： 1. A超前激勵與延時激勵 2. B及時激勵與延時激勵 3. C規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵 4. D期前激勵、期中激勵和期末激勵 正確 8.當代制造業(yè)主要特點是: 1. A企業(yè)管理的系統(tǒng)化 2. B企業(yè)的流程化管理 3. C 企業(yè)方方面面的標準化 4. D以上選項都是 正確 9.在一個企業(yè)中不能沒有，但也不能太多的是： 1. A技術型職業(yè)錨 2. B創(chuàng)造型職業(yè)錨 3. C管理型職業(yè)

6、錨 4. D自主型職業(yè)錨 正確 10.管理者第二個人際角色是： 1. A領導者 2. B聯(lián)絡者 3. C監(jiān)控者 4. D傳播者 正確 11.管理者在處理職工打架事件時的角色是： 1. A決策角色 2. B人際角色 3. C信息角色 4. D監(jiān)控者 正確 12.自我運作時依據的原則是： 1. A快樂原則 2. B現實原則 3. C完美原則 4. D首先準則 正確 13.決定領導效果的關鍵因素是： 1. A 業(yè)務能力 2. B 身體素質 3. C 個人品質或特征 4. D 決策能力 正確 14.在改善工作氛圍及企業(yè)績效方面有顯著作用的是： 1. A合作型領導風格 2. B教練型領導風格 3. C權

7、威型領導風格 4. D民主型領導風格 正確 15.要使金錢成為一種有效的激勵手段是： 1. A在大庭廣眾之下發(fā)放 2. B只要完成業(yè)務的獎勵 3. C金錢不是萬能的 4. D使薪金和獎金能夠反映出個人的工作業(yè)績 制造業(yè)管理者必備的七項管理技能課程意義為什么要學習本課程？（學習本課程的必要性）進入21世紀，中國已經成為世界的制造工廠，中國商品無處不在。然而中國制造業(yè)存在的普遍問題是：管理比較粗放，職能式管理為主，流程式管理欠缺，精益生產更是努力的目標。以流程為核心的制造業(yè)管理，要求企業(yè)必須重新定位管理者及對他們的素質要求，從這個角度出發(fā)，塑造二十一世紀制造型企業(yè)管理者的管理技能。 本課程從制造型

8、企業(yè)的管理流程談起，近而全面揭示當今制造業(yè)管理者應當具備的基本技能，努力提升制造型企業(yè)的競爭力。課程目標通過學習本課程，您將實現以下轉變了解制造型企業(yè)的特點熟悉制造型企業(yè)中的管理技能和角色課程對象誰需要學習本課程1 中國2400多萬家中小企業(yè)的決策層人員，其中70以上都是制造業(yè)2 中國3000多萬個體商戶老板，也有越來越多的人準備進入制造業(yè)3 社會不同階層對企業(yè)管理背后奧秘感興趣的人員4 課程提綱5 通過本課程，您能學到什么？6 第一講制造型企業(yè)的特點 1企業(yè)的標準化 2企業(yè)管理的系統(tǒng)化 3企業(yè)的流程化管理 4企業(yè)管理的信息化 5企業(yè)管理是一個系統(tǒng) 第二講管理技能與素質 1關注自己的職業(yè)錨 2

9、管理者的技能結構 第三講管理技能與角色（上） 1管理者的人際角色 2管理者的信息角色（一） 第四講管理技能與角色（中） 1管理者的信息角色（二） 2管理者的決策角色（一） 第五講管理技能與角色（下） 1管理者的決策角色（二） 2管理者核心能力的培養(yǎng) 第六講管理的四大基本技能（上） 1案例：主人對大花貓的管理 2如何計劃 3如何組織 第七講管理的四大基本技能（下） 1如何領導 2如何控制 第八講員工管理技能（上） 1關注流程與組織架構和崗位變化 2組織學習和學習型組織 3管理知識員工（一） 第九講員工管理技能（下） 1管理知識員工（二） 2構建員工的職業(yè)階梯 3.培訓是人力資源開發(fā)永恒的主題 第

10、十講執(zhí)行技能（上） 1企業(yè)的執(zhí)行能力 2執(zhí)行力與制度的關系（一） 第十一講執(zhí)行技能（下） 1執(zhí)行力與制度的關系（二） 2破窗理論 3領導與制度的關系 4讓敬業(yè)成為習慣 第十二講有效激勵技能 1為什么人需要激勵 2激勵的三種方法 3外在激勵與內在激勵的關系第一講 制造型企業(yè)的特點2001年，日本經濟產業(yè)省在其發(fā)表的白皮書中第一次提到：中國已成為“世界的工廠”，在彩電、洗衣機、冰箱、空調、微波爐、摩托車等產品中，“中國制造”均已在世界市場占有份額中名列第一。其中，世界彩電約四成在中國生產；世界上的復印機約六成在中國生產。貼牌生產(OEM)的方式，也使得越來越多的中國企業(yè)成為境外企業(yè)的生產基地。改革

11、開放以來，我國逐步實行進口替代與出口導向相結合的外貿政策，產業(yè)結構根據比較優(yōu)勢逐步調整，輕紡工業(yè)獲得長足發(fā)展，并且完全走向了國際市場，輕重工業(yè)比例關系趨于協(xié)調。從1978年到2001年，我國工業(yè)總產值增長了24倍，年均增長率高達15.2%，其中90年代以來增長了4.8倍，年均增長17.4%。工業(yè)增長速度比GDP增速快了將近一倍。工業(yè)在國民生產中的比重不斷提高，從1990年的37%提高到了2001年的44%，這表明我國工業(yè)化的步伐仍在加快。盡管我國工業(yè)化進程地區(qū)差別較大，但總體上處于工業(yè)化中期，處于重化工業(yè)化加速的階段。制造業(yè)是我國工業(yè)的主體（工業(yè)可分為采掘業(yè)、制造業(yè)和電力煤氣及水生產供應業(yè)三類

12、），近三年來制造業(yè)在工業(yè)總產值中的比重占88%、增加值占78%、資產占76%、銷售收入占86%。中國現有2400多萬家中小企業(yè)，其中70以上都是制造業(yè)；而在3000多萬個體商戶老板中，也有越來越多的人準備進入制造業(yè)；社會不同階層對企業(yè)管理背后的奧秘感興趣的人員越來越多，而且，從21世紀初開始，中國已經成為世界的工廠，中國的產品到了無處不在的地步。然而中國制造業(yè)存在的普遍問題是：管理比較粗放，以職能式管理為主，流程式管理欠缺，精益生產更是努力的目標。以流程為核心的制造業(yè)管理，要求企業(yè)必須重新定位管理者及對他們的素質要求，進而從這個角度出發(fā)，塑造21世紀制造型企業(yè)管理者的管理技能。本課程從制造業(yè)企

13、業(yè)管理流程談起，進而全面揭示當今制造業(yè)管理者應當具備的基本技能，努力提升制造型企業(yè)的競爭力。當代制造業(yè)主要特點企業(yè)方方面面的標準化標準化是現代企業(yè)的一個特征，從企業(yè)的標準化的內容來看，首先是生產作業(yè)的標準化，包括國家標準、行業(yè)標準以及企業(yè)標準，而且各個方面都有嚴格的規(guī)定；從流程作業(yè)標準化來看，包括通用的流程、互換性生產以及柔性生產。【案例】某企業(yè)以生產空調為主，該企業(yè)發(fā)現當年空調非常暢銷，由于自己的產能不足，于是很快上馬了兩條分體級的生產線。到了第二年，由于人們生活水平的提高，很多消費者都購買柜機了。那么，該企業(yè)已經上馬的兩條分體機的生產線能否很快用于生產柜機呢？如果可以的話，應該使用柔性的生

14、產線還是剛性的生產線呢？點評：要達到柔性的生產線，必須要遵照通用的標準，而且零件的互換性要求較高，在這家企業(yè)的生產線上，將工裝夾具進行簡單更換，就可以用分體生產線來生產柜機。經濟學大師道格拉斯諾思在他的名著西方世界的興起中寫道：有效率的經濟組織的出現是經濟增長的關鍵。在當代企業(yè)中，流程的標準化方興未艾，還有管理模式的標準化，管理模式的復制以及盈利模式的復制等也在大量進行，從麥當勞、肯德基到一些制造業(yè)，管理模式可以復制，盈利模式也可以復制，這都顯示了一個最大的特征標準化，標準化已成為現代工業(yè)的特征之一。企業(yè)的標準化主要表現在： 標準化是現代企業(yè)特征 生產作業(yè)標準化 流程標準化 管理標準化企業(yè)管理

15、的系統(tǒng)化從制造業(yè)來看，現在都把企業(yè)作為一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)與內外都有流量的交換，這個流量往往是指資源，包括物資、時間、財力、人力幾大流的流動。現在的企業(yè)一般都會作為一個開發(fā)系統(tǒng)，尋找合適的市場、最佳的配置資源，兼并重組，以盡快達到戰(zhàn)略的預期。企業(yè)管理的系統(tǒng)化表現有兩個方面，分別為： 非單一考慮職能問題 把企業(yè)作為一個開放系統(tǒng)，尋找適合市場的最佳資源配置【案例】廣東的科龍被青島的海信兼并后，海信的總經理說，“我是吃掉了一條休克魚”。所謂“休克魚”，是指這條“魚”的體制是好的，只是昏過去了。海信看到了科龍的管理層出了問題，但是也認識到科龍具有品牌和自己的客戶群，也有一定的核心技術，這時候海信大舉進入

16、，花費大量資金并購科龍后重新配置資源，使企業(yè)的系統(tǒng)更加龐大。點評：上例情況就是為了盡快達到戰(zhàn)略預期，進行兼并重組，實行資源的優(yōu)化配置，尋找最佳的市場機會，這種情況在制造業(yè)中非常多，是企業(yè)管理的系統(tǒng)化體現。企業(yè)的流程化管理在一個非常注重職能作用的部門，各職能之間必然存在接口，隨著現代制造業(yè)的發(fā)展，這樣的接口會越來越不適應發(fā)展要求，就會出現扯皮、推諉的現象，或者大家都進行管理，或者大家都不管。現在，在很多企業(yè)中出現了從職能管理到流程管理的趨勢，所謂流程管理，就是以某一產品或服務為核心來組織資源，從產品的源頭到產品制造結束進行資源配置，從而模糊了職能的概念。生產流水線就是典型的流程管理，這種管理已經

17、打破了職能的界限，而把職能的部門下放到了生產線上的各方面，以此來保證產品能夠從進到出順利地完成，這樣，企業(yè)的組織架構就會發(fā)生很大的變化。原來在傳統(tǒng)制造型企業(yè)中，層級化是非常明顯的，而在現代的制造業(yè)中，層級化的組織結構慢慢趨向于扁平化的組織結構，從進到出都是圍繞流程、圍繞產品進行配置，組織架構層級越來越少，人員的角色也變得模糊，可能一人就擔任幾項工作，這是現代制造業(yè)的第三大特點。企業(yè)的流程化管理主要包括： 從職能管理到流程管理 從層級到扁平組織 從改進到精簡到流程再造企業(yè)管理的信息化企業(yè)發(fā)展到一定程度，就要有信息來支撐企業(yè)的發(fā)展，從而達到信息傳遞和信息共享的目的，從豐田公司的TPS生產模式到及時

18、生產，如果沒有信息化的支持，這種變化都不可能發(fā)生，從MRP2到ERP系統(tǒng)管理，再到客戶關系管理（CRM），這些都需要信息技術的支撐。可以說，信息技術支撐支持了企業(yè)資源共享、知識共享、信息快速傳遞的活動。【案例】在青島海爾的生產車間里安裝了ERP系統(tǒng)，車間里處處都設置了電子看板，電子看板中間有一個控制中間，控制中間不斷地變化電子看板的內容，工人也按照電子看板的指示進行生產。企業(yè)管理的信息化方面包括： 系統(tǒng)軟件到管理平臺 信息支撐到知識共享 JUST-in-time【案例】日本的制造業(yè)特別注重現場管理，目前日本的制造業(yè)模式在世界上無人能比。日本制造業(yè)的運作與管理到底有什么特點呢？通過對日本著名企業(yè)

19、的考察，可以發(fā)現，日本的制造業(yè)運作管理模式可以統(tǒng)稱為TPS（Toyota Production System），即：豐田管理模式。盡管各個企業(yè)有所不同，但都是大同小異，沒有本質差別。日本制造業(yè)的豐田管理模式經歷了一個發(fā)展過程，豐田公司創(chuàng)始人豐田佐吉之子喜一郎1927年就提出了生產產品零件“及時到位”的思想，基于這種思想，他提出要多利用專用機械和組裝工具（這后來成為建立生產線上小的加工中心和使用成組技術的基礎），零部件提前噴漆和提起輔助安裝（某些零部件的總成：如發(fā)動機總成、變速箱總成、摩托車車把總成等等），后來這種思想演變成模式，被稱為“及時生產”或“即時生產”,JIT（Just in time

20、）。即時生產要求企業(yè)： 工具設備盡可能統(tǒng)一規(guī)格、標準化； 零部件噴漆后組裝成某種“總成”提供給生產線； 在生產線上，只有在必要時，才提供需要的零件數量。1954年豐田公司又提出利用“看板”作為即時生產的溝通工具，用“看板”反映生產線的終端需求，提供給供應商、企業(yè)內部各部門和各工序。所以很多人提到日本的企業(yè)管理時，又稱之為 “看板管理”。今天人們在大金、雅馬哈、日產、本田看到的“看板”早已從“黑板”過渡到“電子看板”了用計算機軟件來控制物流和分配資源。1954年以后，豐田管理模式逐漸在日本制造業(yè)占據了絕對的主導地位，目前日本的制造業(yè)仍以此為核心競爭力享譽全球。豐田管理模式有很大柔性特點，即在管理

21、上盡量不以企業(yè)內職能部門為中心，而是以生產流程為中心配置人、財、物，這樣就打破了部門分隔，使組織結構具有很大彈性；豐田管理模式在生產上也體現了柔性的特點：盡可能采用標準化零部件，減少非標數量，在模具、工具上體現通用性，對特別的專用零部件要么“外包”，要么作為公司的“核心競爭力”產品給予單獨對待，而大量零部件基本上達到“標準化、系列化、通用化”。這樣一方面可以節(jié)省成本，另一方面使得生產線容易調整，從而使企業(yè)能夠充分適應市場的變化。豐田管理模式利用成組技術（把相似工藝要求的設備有目的的放在同一空間）組成生產線上的若干個小的加工中心，從而減少設備的浪費和人員的走動，便于調整生產品種，形成柔性生產線；

22、用每個程序的標準化達到零部件的“零廢品”；用制造“總成”化，達到縮短生產準備時間的目的；用生產線立體化作業(yè)布置，達到減少零部件搬運和人員走動目的；用標準化零部件放置箱和充分利用各種顏色，達到員工對零部件安裝的快速、準確識別。日本企業(yè)嚴格按照均衡生產的思路，計劃性非常強：月有月計劃，日有日計劃，這樣對資源進行調配時就不會手忙腳亂。對于豐田管理模式的企業(yè)經營之道，可以總結為如下ABCD四點： A：理念、方針、目標、計劃日本企業(yè)經營的長期性；B：體系、系統(tǒng)、規(guī)劃日本企業(yè)經營的邏輯與規(guī)范性；C：技術、技能、實踐日本企業(yè)經營的現場性；D：道德、文化、人才日本企業(yè)經營的人文性。企業(yè)管理是一個系統(tǒng)何為系統(tǒng)一

23、般情況下，當把企業(yè)管理作為一個系統(tǒng)（System)的時候，對于系統(tǒng)的定義應具備三個條件，第一是巨大事物，第二是復雜事物，第三是具有耦合關系。如果同時具備這三大特點，就可以將這個事物稱為系統(tǒng)。系統(tǒng)定義的第三個條件是耦合關系，耦合是電工學名詞，是指由很多零件、元器件組成的設備在反映到終端時，如果改變某一個參數，在終端也會發(fā)生相應改變，而哪些部門發(fā)生改變則是非常復雜的問題，這樣的系統(tǒng)就存在耦合關系。關系有兩類，一類是因果關系，也被稱為線性關系；另外一類就是耦合關系，也被稱為非線性關系。例如如果某企業(yè)有食堂，則該食堂的廚工和企業(yè)的產品關系就非常特殊，如果說這個食堂不屬于企業(yè)，但明明是企業(yè)的工人在食堂吃

24、飯之后再去車間工作，而如果說這個食堂是企業(yè)的一部分，可廚工的工作卻沒有直接反映在企業(yè)的產品上，這種關系就可以稱為耦合關系。系統(tǒng)的種類系統(tǒng)包括三種，第一種是白箱系統(tǒng)，第二種是黑箱系統(tǒng)，白箱系統(tǒng)的特征是所有信息都暴露在外，外界可以看的一清二楚。如果企業(yè)管理是一個白箱系統(tǒng)，所有的信息都暴露在外，任何人都能看的一清二楚，企業(yè)家似乎就沒有必要存在了，因此，白箱系統(tǒng)很少存在。黑箱系統(tǒng)的特征是所有信息及業(yè)務都不暴露，只有打開系統(tǒng)后，才能看到系統(tǒng)中的信息。例如，飛機失事后一定要找到飛機上的黑匣子，飛機在行駛過程中，所有駕駛員的談話和飛行記錄都被記錄在黑匣子里，找不到黑匣子就根本無法破譯飛機發(fā)生事故的原因，這就

25、是一個黑箱系統(tǒng)。這樣的事情在企業(yè)管理中也非常少，如果信息全部隱藏，所有的事情都是靠猜測，對于事情的處理就會成為賭博性質。因此，黑箱系統(tǒng)也很少存在。【案例】在普京酒店，有一個撥動指針旋轉的游戲大轉盤，游客只要投入資金，然后撥動旋轉指針，當旋轉指針停下之后，就可以根據指針所處位置的賠付比例得到賠付。在這個大轉盤上，一比一賠付的區(qū)域最大，一比二賠付的區(qū)域就小很多，而一比十六賠付的區(qū)域只有一拇指寬。當游客撥動指針之前，他們絕不會知道指針會在哪個地方停下來，這就是一個黑箱系統(tǒng)。【案例】某人突然肚子疼，到醫(yī)院后，醫(yī)生一定不會馬上打開他的肚子，而會讓這個人躺下來，使用B超進行檢查，與B超相連接的熒光屏上就出

26、現鏡像，醫(yī)生會根據這些模模糊糊的鏡像，判斷這個人的肚子里面出了什么問題。像這種情況，醫(yī)生并沒有打開病人的肚子，因此不是白箱系統(tǒng)，同時醫(yī)生通過B超能看到模模糊糊的鏡像，因此也不是黑箱系統(tǒng)，這就是灰箱系統(tǒng)。灰箱系統(tǒng)是介于白箱系統(tǒng)和黑箱系統(tǒng)中間的一種系統(tǒng)，它的特點是存在一定的暴露信息，但也有一部分信息沒有透明化。灰箱系統(tǒng)最大的特征是信息不對稱，就是知道一部分信息，不知道另外一部分信息，要根據知道的部分信息去推測不知道的信息。企業(yè)管理往往要根據不確定的信息，根據經驗、案例以及企業(yè)家的膽識，最后做出所謂正確的決定。因此，企業(yè)管理是一個灰箱系統(tǒng)。白箱系統(tǒng):所有信息暴露黑箱系統(tǒng)；所有信息皆無灰箱系統(tǒng)：信息不

27、對稱企業(yè)管理是一個灰箱系統(tǒng)企業(yè)管理者，特別是制造業(yè)的企業(yè)管理者，其領導水平、管理技能的高低，往往是通過灰箱判斷的能力來得出的。在企業(yè)界，人們常說“企業(yè)船大經得起風浪，企業(yè)船小好掉頭”，這句話似乎正確，又似乎存在紕漏，但仔細分析就可以發(fā)現，這句話不正確的成分比較大。如果企業(yè)管理是一個灰箱系統(tǒng)，則企業(yè)的管理就與企業(yè)船大、船小沒有關系，關鍵是船的掌控者在灰箱系統(tǒng)面前的判斷能力是否正確，只有正確的觀點才是這條“船”制勝的關鍵，因此，可以得出結論：大企業(yè)與小企業(yè)在市場上面對著同樣的灰箱系統(tǒng)，企業(yè)管理者要在灰箱系統(tǒng)面前提高自己的判斷未來、解決未來的能力，這才是核心問題。第三講 管理技能與角色（上）管理者的

28、人際角色管理者的角色很多，可以用表2-1簡潔明了的對這些角色加以說明：表2-1 管理者的角色角色描述一、人際角色領頭人代表單位出席各種場合，往往是需要相應級別的人領導者激勵和指導下屬聯(lián)絡者與外部人員保持接觸二、信息角色監(jiān)控者接受大量信息，成為信息的中樞傳播者把從外部或下屬那里獲得的信息傳播給單位的其他成員發(fā)言人向內外界發(fā)布各種有關組織的計劃、政策等信息三、決策角色戰(zhàn)略制定者根據單位所處發(fā)展階段制定發(fā)展戰(zhàn)略混亂處理者針對混亂和危機等做出決策資源分配者確定人員、資金、精力和時間等方面資源的分配對外談判者代表組織對外與組織相關者進行業(yè)務談判領頭人管理者的第一類角色是人際角色，人際角色包括領頭人，也就

29、是代表單位出席各種場合，代表相應級別。對于層次和級別較高的管理者，其每一句話已經不代表自己，而是代表背后的組織。因此，管理者是不允許隨意發(fā)言的，代表單位出席各種場合時，管理者一定要具備這種意識。領導者管理者的第二個人際角色是領導者，作為領導就要使得下屬有干勁，就要調動下屬的積極性，制定一套制度，建立規(guī)矩以成方圓。如果要調動員工的積極性，就需要建立一系列獎懲制度，明確什么情況下進行獎勵，什么情況下進行懲罰，讓表現優(yōu)秀的員工能夠得到物質上和精神上的激勵，在心里能有滿足感；讓表現不好的員工承受壓力、遭受損失，這是企業(yè)管理強硬的一面。制度無情人有情，這里的人就是指管理者，管理者要靈活的、有人情味的運用

30、制度，進行有效激勵。作為管理者，一定要讓下屬不但具有積極性，而且對自己的工作很精通，如果下屬對自己的工作不熟悉，管理者就應該出主意想辦法，成為下屬的業(yè)績顧問，不能以外行為榮，而要讓自己成為內行，成為下屬的顧問，幫助下屬解決問題。如果下屬對自己的工作得心應手，管理者就要調配資源給下屬，給下屬創(chuàng)造工作的環(huán)境和條件，通過配置資源讓下屬“多、快、好、省”地完成任務，而不能旁觀掣肘。讓下屬真正投入工作，管理者還要進行有效授權，而不應事必躬親、大事小事一把抓，給予下屬責任后，就要給予其相應的權力。對于低端的員工，要做到用人不疑，疑人不用，對于低端員工，給其有限的權力以后，即使其做錯了很多，甚至全做錯了，損

31、失也不是很大，很容易糾正偏差，所以可以“用人不疑，疑人不用”；但是對于高端的員工，合理而有效的授權，就應做到“用人要疑，疑人要用，邊用邊疑，邊疑邊用”，也就是要掌握控制權。這是因為高端員工的價值觀和管理者的價值觀往往會產生不一致的地方，在這種情況下，最后的控制權一定要掌握在管理者手中。作為管理者，適當的時候，自己應挽起袖子來干一干，做出榜樣，榜樣的含義就是英文的“show”，也就是要“秀”一下。【案例】某天，在某辦公室，領導上午11點出去辦事，下午1點回到部門。他回來后發(fā)現辦公室的3位同志與另外一個科的同志在打撲克牌，這4位見到領導回來，都站起來詢問領導吃過了沒有，因為是中午休息時間，加之他們

32、平時也經常和領導一起玩牌，因此這四人都謙讓領導參與打牌，但這位領導看到這4位中午吃過的快餐盒飯放在地上沒有收，衛(wèi)生狀況很差，感到很不雅觀，但也不好就此批評，于是這位領導就說：“你們玩，你們玩，今天我不想玩。” 這4人一邊繼續(xù)玩牌，一邊看領導要干什么。只見這位領導放下公文包，拿了掃把開始掃地。看到這些，4人也感到很尷尬，于是趕快從領導手中搶過掃把開始打掃衛(wèi)生。點評：領導應在適當的時候作“秀”，即做出一種榜樣，榜樣的含義就是給下屬樹立一個標桿，就是用無聲的語言告訴下屬 “應該這樣做”。榜樣對下屬會產生壓力，這種壓力會促使下屬更加認真地工作，完成自己的任務。聯(lián)絡者領導者在人際角色中，也會成為聯(lián)絡者。

33、領導者要給自己單位創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境和工作氛圍，就要與外部人員保持接觸。假設兩個人關系非常不好，那么這兩人在路上相遇，很可能會視而不見，這在現實生活中是非常常見的。但是，如果領導者和某下屬的關系非常不好，遇到前面的情況，他肯定不能這樣做。因此，領導者要為自己的組織創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境和氛圍，就必須與外部人員保持接觸，并妥善地處理各種關系。管理者的信息角色監(jiān)控者管理者的信息角色也非常重要，信息角色的一種可能是監(jiān)控者，即接收大量信息，成為部門的信息的中樞，在接收大量信息的同時，也發(fā)出大量信息。通常來說，一個人的信息量和他的權威性成正比，知道的信息越多，決策才會越權威。管理者和被管理的下屬之間

34、存在著非常有趣的關系，就猶如孫悟空與如來佛的關系，每個管理者都希望自己的下屬成為“孫悟空”，會72變，有很大的能量；但是作為管理者，又會希望自己是如來佛，能控制住下屬。作為信息角色的監(jiān)控者，管理者在單位中就需要接收大量信息，成為信息的中樞，從而管理好員工。傳播者信息角色的第二個方面是傳播者，即把從外部或下屬處獲得的信息傳播給單位的其他成員，而且應該是有選擇的傳播。傳播需要傳播的信息，而對需要保密的信息則進行保密，這其中的原則非常簡單，凡是對工作、對組織有利的信息，就應進行傳播，凡是對工作、對組織不利的信息，就應進行保密。發(fā)言人信息角色的第三個方面是作為發(fā)言人，向內外界發(fā)布各種有關組織的計劃、政

35、策等信息。例如向外部、向上級以及向同級發(fā)布組織的信息。一般來說，向上級發(fā)布信息稱為匯報，向同級發(fā)布信息稱為通報。匯報的作用在于讓領導了解自己對部門的掌控情況，把握自己的工作狀態(tài)，使領導心里有底；同時，向上級匯報，才能給自己的組織爭取最大的資源，俗話說“會哭的孩子有奶吃”，在一個部門的管理過程當中，經常會碰到所謂的瓶頸問題，而這些問題靠部門自身往往無法解決，必須靠領導配置資源、創(chuàng)造環(huán)境解決，如果不向領導匯報，不告訴領導這些問題的所在，領導就不會知道存在瓶頸，更沒有辦法提供幫助了。但是，并不是所有的匯報都能得到資源，從而解決瓶頸問題，這就需要管理者進行一定的協(xié)調工作，提供真實的數據，通過多次的努力

36、，讓領導相信自己的狀況，認識到問題的嚴重性，才能爭取最多的資源，使問題得到解決。向同級匯報也稱為通報。一個部門的工作往往處于企業(yè)生產鏈當中的某一環(huán)節(jié)，其他部門也會參與不同工序，要取得協(xié)調一致、得到其他人的配合、理解、協(xié)調和支持，通報就非常重要。只有將自己的信息告訴他人，他人才能做出判斷，才能理解、配合，并協(xié)調支持。第四講 管理技能與角色（中）傳播者也需要向內部發(fā)布信息。一般情況下，管理者會經常把部門所有員工召集起來開會，總結一下部門最近工作的情況，向內部發(fā)布信息。這種會議的流程一般包括三個方面，就是“過去、現在、未來”，即把過去的工作進行總結，把成果上升為經驗讓大家繼承，把不好的內容歸結為教訓

37、，告誡大家不要再犯類似的錯誤；安排現在的工作，調配資源，合理授權，分配工作；第三是把未來工作的終極目標進行不斷的描述。為什么要在每一次會議上都描述一下終極目標？在工作進行的時間軸上，當任務剛開始的時候，包括管理者本人都只有模糊的終極目標。等到階段性任務完成后，出現了任務過程中的“里程碑”，而且隨著多個階段性任務的完成，一個接一個的“里程碑”出現了，這時候向內部發(fā)布信息、描述終極目標，大家才能對任務越來越清晰。在管理學上，對此有一個專用的術語，叫做“目標漸進明細”。漸進明細不斷地把目標進行強化，從而激勵士氣，加強員工工作干勁。管理者的決策角色信息角色的第四個方面是決策角色。決策角色包括戰(zhàn)略的制定

38、者、混亂的處理者、資源的分配者、對外的談判者。其中混亂的處理者尤其重要，作為制造型企業(yè)的中層領導，最常遇到的情況就是處理混亂。企業(yè)中存在常規(guī)事態(tài)和混亂事態(tài)，例如某員工上班遲到屬于常規(guī)事態(tài)，這種常規(guī)事態(tài)應依靠制度進行管理；而打架事件就屬于混亂事態(tài)，混亂事態(tài)應由領導進行處理。當然，也可以將企業(yè)的混亂事態(tài)變成常規(guī)事態(tài)，設計制度規(guī)定進行管理，從而使企業(yè)的管理平臺越來越完善，混亂的事情越來越少。但即便如此，還是需要領導存在，因為混亂發(fā)生的速度永遠會快于制度制定的速度，任何制度的制定都具有滯后性，所以，領導處理混亂的決策作用永遠不能忽視。因此，管理者的決策角色有以下三方面的表現： 戰(zhàn)略制定者 混亂處理者

39、資源分配者管理者考評指標企業(yè)用人原則企業(yè)管理者在用人上應該堅持兩個原則：第一是“圈內用德，圈外用才”。在企業(yè)中德比才更重要，如果出現“懷才不遇”，只能說明此人的價值觀與企業(yè)管理層的價值觀有很大的沖突，因此，懷才不遇的員工只有兩個辦法，第一是調整自己的價值觀，使之服從于企業(yè)的價值觀，如果做不到這一點，只有采取第二個辦法，即找一個符合自己價值觀的企業(yè)。“圈內用德”的含義是企業(yè)需要中堅力量。中堅力量指大量的服從于企業(yè)價值觀的模范員工，這些員工往往是按部就班、兢兢業(yè)業(yè)的員工；“圈外用才”的含義是對于有才能的人，可以通過市場經濟的方法應用于企業(yè)，但是當真正要將“才”調到單位的時候，就需要考察其“德”了，

40、如果其價值觀與企業(yè)的價值觀不能融合，再有才華也不能任用。企業(yè)管理者用人的第二原則是“先兒子，后女婿”。企業(yè)已經在冊的人員就是企業(yè)的“兒子”，外邊調進的人員就是“女婿”。當企業(yè)發(fā)展出現了某種機遇，某些位置出現空缺的時候，作為企業(yè)的領導者，首先考慮的應是企業(yè)內部的人員是否有提拔的可能，如果企業(yè)的內部人員實在無法滿足要求，才應從企業(yè)外部調人。如果企業(yè)內部的人員可以滿足這個位置的要求，但企業(yè)卻任用外部的人員填補空缺，這樣一定會對企業(yè)的內部員工造成很大打擊，這樣“招了女婿傷了兒子”的事是企業(yè)中最忌諱出現的。對于企業(yè)的用人原則，可以用圖2-1來進行說明：圖2-1 企業(yè)用人原則在圖2-1中，橫軸代表企業(yè)的價

41、值觀，縱軸代表個人的能力，圖右上角的方框指個人的價值觀非常符合企業(yè)的價值觀，而且個人的能力也比較強，一般這種人員就會成為企業(yè)的中堅力量，對于這樣的員工，企業(yè)一定要進行提拔；如果個人的價值觀與企業(yè)價值觀融合很好，但是個人的能力很差，就要給他第二次機會，培養(yǎng)他的能力；如果個人的價值觀與企業(yè)的價值觀無法融合，而且該員工的能力也很低，就可以解聘該員工；最糟糕的一種情況是，個人的能力非常強，但是其價值觀與企業(yè)的價值觀針鋒相對，這時候就要對其進行說服教育，希望其能夠轉變，如果確實轉變不了，也就只能解聘該員工。企業(yè)工作的滿意原則在制造型企業(yè)中，考察一名管理者的德與績一般應從五個方面來進行。第一個方面是品德；

42、第二個方面是心理；第三個方面是知識；第四個方面是能力，第五個方面是觀念。 品德：誠實、正直、自律（一般認為，品德是人們內心深處價值觀的表現）。測度：價值觀問卷、情景模擬等 心理：性格、動機、興趣、承受力、成熟度等；個性是人穩(wěn)定的心理特征。測度：軟件結構化測評 知識：基礎知識、專業(yè)知識、廣度知識。基礎知識包括：數理化、語言寫作、邏輯思維、推理判斷、理解能力等。廣度知識包括：歷史、地理、人文、藝術修養(yǎng)等等；測度：書面考試比較好 能力：包括計劃（點子）、組織、授權、協(xié)調、控制、決策、人際交流、表達、理解、溝通、激勵、指導等。測度：筆試性質的問卷、綜合測評，主要是角色扮演 觀念：觀念測評是動態(tài)的，有時

43、效的。不能要求特別超前的觀念，要與目前的社會經濟發(fā)展、文化發(fā)展水平相適應；測度：價值觀問卷或者情景模擬企業(yè)要求的“誠實”品德的最大表現是是否誠實，誠實在企業(yè)中是非常重要的，誠實主要體現在承諾上。企業(yè)生產任何產品，都會牽扯到產品的成本、產品的質量以及生產產品所需要的時間，這三大要素決定了整個工作的優(yōu)劣。作為企業(yè)，就要找到這三大要素的平衡點，控制好時間、成本與質量，從經營的角度進行考察，企業(yè)的工作沒有最優(yōu)，只有滿意，而滿意點就在這三大要素的平衡點上。為了找到這個平衡點，企業(yè)的管理者必須具備誠實的品質。第五講 管理技能與角色（下）【案例】魯迅先生曾經說過：人不能說大實話。他的一個寓言故事是這樣描述的

44、：有人生了一個兒子，于是許多人前去道喜，有人說這孩子將來會做大官、會大富貴，可有一個人說這孩子將來會死。前面的說法有可能實現，但也可能實現不了，而后面的說法卻是千真萬確：因為人總是會死的，但那個人的說法立即遭到了所有人的攻擊。這說明人們說話并不是百無禁忌，在有些場合還是要謹慎自己的言論，因此，誠實并不拒絕善意的謊言，誠實在企業(yè)的管理者當中，指的就是承諾，即必須在“成本、時間、質量”三方面找到一個平衡點。【案例】星期一，某領導給其下屬小張布置了一項任務，要求小張于星期四完成一份行業(yè)情況分析報告。星期二和星期三，領導碰見小張，兩人都沒有提起這項任務的完成情況。星期三下午，這位領導接到北京上級的電話

45、，他安排好星期四的接站活動，還保證這份分析報告一定能完成。但掛斷電話之后，這位領導還是有點擔心分析報告的完成情況。到了星期四早晨，這位領導一面派車到機場接站，一面打電話叫小張上交行業(yè)情況分析報告，不料小張卻告訴領導說：“我寫不出來。”聽到這個回答，這位領導怒不可遏。點評：在這個案例中，星期一布置任務后，在星期二和星期三兩人的見面中，小張就應該匯報自己關于報告的完成情況，就應該告知領導自己無法完成。這時候工作沒完成并不是下屬的失職，作為領導，應該成為下屬的業(yè)績顧問。但是小張在這時不進行匯報，會讓領導認為這項工作的進展沒有出現任何問題。等到最后的關頭，下屬才告知領導自己無法完成工作，這種情況則完全

46、是下屬的失職。從案例可以看出，沒有承諾，就無法找到平衡點。所以，誠實在企業(yè)里，就是指一種承諾，通過這種承諾，企業(yè)可以找到在“成本、時間、質量”三方面的平衡點。公平的把握正直在企業(yè)中是指對公平的感知，每一個人的公平感是不一樣的。例如，當人們看到年紀相仿的人打架時，往往會有幸災樂禍的感覺，但是，當看到強者欺負弱者時，又會同情弱者，路見不平，拔刀相助，這時候，公平感就會發(fā)生作用。作為一個企業(yè)的管理者，要有正確的公平感，要一碗水端平，合理使用資源調配的權力，而不向某些人傾斜資源。作為一名管理者，正直就是對公平的感知。有關企業(yè)管理者的“自律”管理者的自律問題也是品德問題之一。從淺層意義上講，管理者掌握著

47、資源調配的權力，不應將資源向某些人進行傾斜；從深層意義上講，每一個人都有罪惡的邪念，但為什么這些罪惡的邪念沒有成為現實？因為每個人的心頭有三把“鎖”，第一把“鎖”叫做倫理，第二把鎖叫做道德，第三把鎖叫做法律。按照弗洛依德的結構模式，“本我”、“自我”和“超我”三個概念代表了人類心理功能的不同側面，每一個人都有的罪惡邪念是“本我”，但這些罪惡邪念被倫理、道德和法律所約束，由此構成了每個人的自我。如果約束自己的部分出了問題，也就會出現素質和道德問題；如果在法律約束的部分出了問題，則就是違法犯罪問題。本我代表所有驅力能量的來源。個人心理功能的能量根源于生與死的本能，或者是性和侵犯性本能，這些本能是本

48、我的一部分。在發(fā)揮其功能時，本我尋求解除興奮和緊張以及釋放能量。它依據快樂原則來運作，即追求快樂和回避痛苦。依據這樣的運作方式，本我尋求立即的、完全的釋放。它具有一個被寵壞的孩子的品質：當想要得到時，就一定要得到想要得到的。本我不能忍受任何挫折，沒有任何顧忌。它不顧任何現實并且能夠通過行動或通過想象得到想要得到的來獲得滿足滿足幻想與實際的滿足一樣的好。本我是沒有理性、邏輯、價值觀、道德感和倫理信條的。總而言之，本我是過分的、沖動的、盲目的、非理性的、非社會化的、自私的，并且是縱情享樂的。 本我的對立面是超我，也就是人類心理功能的道德分支，它包含了人們?yōu)橹Φ哪切┯^念以及在人們違背了自己的道德

49、準則時所預期的懲罰（罪惡感）。人格的這部分結構依據社會的標準來控制行為從而發(fā)揮其功能，對好的行為給予獎賞（自豪感，自愛），對于壞的行為則給予懲罰（罪惡感、自卑感、意外事故）。超我能夠在非常原始的層次上發(fā)揮其功能，所以相對來說經不起現實的檢驗，也就是說，不能夠依據不同的情境來改變自己的行動。在這種情況下，人們不能夠分辨思想和行動，就會對某些甚至沒有導致行動的想法而感到內疚。此外，個體被非黑即白，全或無的判斷所束縛并且追求完美。嚴格的超我表現為對諸如好、壞、評判、判決等字眼的過度使用。但是超我也能夠通情達理和靈活而有彈性。本我追求愉悅，超我追求完美，而自我則追求現實。自我的功能就是依據現實來表達和

50、滿足本我的愿望與超我的要求。本我依據快樂原則進行運作，自我則依據現實原則運作本能的滿足被延遲直到適當的時機，以使多數愉悅包含最小限度的痛苦和否定性的結果。依據現實原則，來自本我的能量可能被阻礙、轉移，或者是慢慢地釋放，這都得依現實的要求和良知而定。這樣的運作方式與快樂原則并不矛盾，而只是代表了滿足的暫時中斷。所以，管理者通過品德的自律、法律的約束，最終完成了自我管理。制造型企業(yè)管理者的核心能力包括一般能力，即素質，素質包括智商和情商。智商表示人的聰明程度和理解能力；情商表示與其他人打交道的能力，這兩個能力結合在一起，構成了人的素質。評價一個人的素質比較高，往往指的是他與人的溝通比較好，學習能力

51、、理解力很強；評價一個人的素質很差，往往是這兩個方面出了問題。所以，管理者要不斷地培養(yǎng)和提高自己的“兩商”。但是，作為管理者，僅僅具有素質還不夠，還要具有職業(yè)能力、專業(yè)技能，要應知應會，對于自己所在崗位的崗位說明書中規(guī)定的內容，要能靈活運用。對行業(yè)經驗的積累、總結和創(chuàng)新也是管理者核心能力重要的一點。積累就是把好的經歷上升為經驗，把不好的經歷歸結為教訓。一個常犯低級錯誤的人，往往是由于沒有任何的積累。總結就是對積累進行分析，把好的內容作為經驗繼續(xù)發(fā)揚光大，把不好的內容歸結為教訓，從而避開錯誤。創(chuàng)新則是加入自己的元素，形成自己的風格，使之更加行之有效。這樣，管理者才能真正具有核心能力。【自檢2-1

52、】請對照制造型企業(yè)中管理者應考察的五個方面，寫出自己的當前狀況，并寫出改進意見。內容當前狀況改進意見品德方面心理方面知識方面能力方面觀念方面何謂管理管理活動自有人群出現便有之，事實上，無論是在東方還是在西方，均可以找到古代哲人在管理思想方面的精彩論述。而現代管理學的誕生是以泰羅的名著科學管理原理以及法約爾的名著工業(yè)管理和一般管理為標志。現代意義上的管理學至今不過經歷了80多年。80多年來，管理學有了長足的進步與發(fā)展，管理學的研究者、管理學的學習者、管理學方面的著作文獻等等均呈幾何級數上升，顯示了作為一門年輕學科勃勃向上的生機和興旺發(fā)達的景象。管理就是如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提

53、高生產力的活動。對于管理的定義有多種闡釋，例如“管理就是管人理事”、“管理就是讓別人做好事”、“管理就是讓企業(yè)賺錢”等等。這些定義都有獨到之處，都反映了人們對管理的認識，這種認識也必將和具體行動聯(lián)系起來。管理的四大環(huán)節(jié)管理包括四大基本技能：計劃技能、組織技能、領導技能以及控制技能，如圖3-1所示。圖3-1 管理的四大環(huán)節(jié)1 計劃 計劃職能是指管理者為了實現組織目標而對工作所進行的籌劃活動。在任何管理中，要保證實現管理目標，就必須制定一系列計劃，包括成本計劃、進度計劃、質量計劃、風險計劃、采購計劃、組織規(guī)劃及項目綜合計劃等，通過這些計劃才可能對管理中的各項活動和任務進行系統(tǒng)的安排。管理者是計劃的

54、主要制定和決策者，并對計劃工作負主要責任，管理的計劃職責主要是要高度明確目標，并就該目標與利益相關者取得一致意見，然后與管理組織就這一目標進行溝通交流，一起制定實現目標的各項具體計劃和集成計劃，并對成功地實現目標所應做的工作形成共識。 2 組織 組織職能是管理者為實現組織目標而建立與協(xié)調組織結構的工作過程。作為管理者，要負責進行團隊的組建，分配團隊角色，決定哪些工作由組織內部完成，哪些工作由承包商或顧問公司完成。對于那些應由組織內部進行的工作要進行任務分派，授予他們相應的權力；對于應該由承包商完成的工作，應對工作范圍做出清楚的劃分，并與每一位承包商協(xié)商達成合同。組織職責主要是努力為項目實施獲得足夠的人、財、物等資源，并使人與事得到合理的配置，從而保證高效的完成目標所規(guī)定的各項任務。 3 領導 領導職能是指管理者指揮、激勵下級，以有效實現組織目標的行為。領導就是通過有效的溝通和激勵，使組織成員能夠心甘情愿地努力地為實現目標而工作。管理者是要通過組織中的每個人員來完成項目目標的，因此，領導職能是必不可少的。領導職責主要是充分運用自己的職權和個人權力去影響他人，與組織成員進行有效的溝通，對每一個成員進行有效地激勵，并有效地解決可能出現的各種矛盾和沖突，使項目組成員齊心協(xié)力、全心全意地工作。領導