1、主講師：林俞丞主講師：林俞丞 一、執行力的定義一、執行力的定義 執行是目標與結果之間“缺失的一環”；是公司沒有實現預 定目標的主要原因；是公司領導層希望達到的目標和組織實現該目標 的實際能力之間的差距；它不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、 分析問題、采取行動的方式來實現目標的系統流程；執行力是一門如 何完成任務的學問，幫助我們解決你想到哪里去、你怎樣到那里去、 你能否準確而快速到達你想去的目的地等問題的學術，這是對執行力 的普遍理解。它是戰略的一部分執行，是企業在一年365天里最基 本的常態。 執行力，就是企業組織完成任務的能力。 二、為什么需要執行二、為什么需要執行 作為一個企業，再偉大

2、的目標與構想，再完美的操作方案，如果不能強 有力地執行，最終也只能是紙上談兵。企業一切的成效靠執行來支撐。 舉個例子來說吧：某某公司制定的規章制度很多、也很全面，就連員工 在公司內的走路都有相應的制度。可實際操作中卻是另外一回事：就連 公司大件財產都可以明目張膽的拿回家這樣的公司結果可想而知。 以上事例歸納起來可以說明： 條條制度就像高壓網密密麻麻，可要是 不通電就起不上任何的作用，所以一點要通電。 這里提到的不正是執行的重要性嗎？ 案案 例例 三、執行的要素三、執行的要素 要素一：領導者的七條基本行為 了解你的企業和員工； 堅持以事實為基礎； 確立明確的目標和實現目標的先后順序 跟進 對執行

3、者進行獎勵 提高員工的能力和素質 了解你自己 要素二：建立文化變革的框架 要素三：絕對不能托付他人的工作人員的配置 四、執行力的三個核心流程四、執行力的三個核心流程 一、人員流程：在戰略和運營間建立聯系； 要素一：將人員與公司戰略和運營結合起來； 要素二：為公司提供完善的領導層培養渠道； 要素三：如何處理那些表現不佳的人； 要素四：將人力資源管理和實際績效結合起來。 二、戰略流程：將人員和運營結合起來； 三、運營流程：在戰略和運營之間建立聯系。 四四（一一）人員流程人員流程 人員流程比策略流程或營運流程都來得重要，因為組織畢竟要靠人來判斷 市場的變化，并根據這些判斷來制定策略，再將策略轉化為現

4、實的營運。 簡言之，如果沒把人員流程做好，你絕對無法讓企業的潛力完全發揮。 健全的人員流程有三項目標：健全的人員流程有三項目標： 一是精準而深入地評一是精準而深入地評估估每位員工；每位員工； 其次是提供一個鑒別與培養各類領導人才的架構，以配合組織未來執其次是提供一個鑒別與培養各類領導人才的架構，以配合組織未來執 行策略的需要；行策略的需要； 第三則是充實領導人才儲備管道，以做為健全接班計劃的基礎。第三則是充實領導人才儲備管道，以做為健全接班計劃的基礎。 很少有公司能同時圓滿地達成這三項目標。傳統人員流程的最大缺失，就 是眼睛向后看，只專注于評估員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否 有能力處理

5、明天的工作反而更加重要得多。營運結果是落后指針，記錄的 是過去的事情，而且還有時間落差。 四四（一一）人員流程人員流程 關鍵作法一：人員流程與策略流程、運營流程的連結關鍵作法一：人員流程與策略流程、運營流程的連結 就是與策略流程的短期（0-2年）、中期（2-5年）、長期的階段 性目標，乃至與營運計劃的目標相互連結起來。透過這樣的連結， 企業領導人得以確保內部人力在素質與數量上，均能配合執行策 略所需。 關鍵做法二：透過持續關鍵做法二：透過持續改進計劃改進計劃表，分析與降低人員流失風險來建表，分析與降低人員流失風險來建 構領導人才儲備構領導人才儲備渠渠道道 要達成中期與長朋的階段性目標，非常需要

6、有一個領導人才儲備 渠道，以儲備可造之才。公司必須對儲備人才的現況進行評估， 判斷他們該加強哪些地方，以便能承擔更重大的責任。經由評估 所產生的討論結果，將可顯示公司的領導人才儲備渠道在質與量 上是否適宜。就強化組織競爭優勢而言，沒有比這更重要的事了。 四四（一一）人員流程人員流程 關鍵做法三：處理績效差的員工關鍵做法三：處理績效差的員工 就算最好的人員流程也不見得永遠做到適才適所， 而且也不能保證人人都績效優良。有些員工被升遷到 自己無法勝任的位子，就需要再調整到比較不吃重的 工作上；還有些人根本就應該請他走路，人員流程最 后的考驗，就在于主管能否清楚區分這兩類的員工， 以及能否適當地采取一

7、些無法回避的痛苦行動。 關鍵做法四：人力資源與企業經營成果的連結關鍵做法四：人力資源與企業經營成果的連結 如果你認為人力資源在執行文化中沒那么重要， 其實人力資源的重要性更勝以往，只是角色上有了顯 著的改變。人力資源必須整合、比較，人力資源的這 個新角色更著重雇用導向，也成為推動組織向前更有 力的助手。 四四（二二）策略流程策略流程 任何策略的基本目標其實都很簡單任何策略的基本目標其實都很簡單: :贏得客戶的青睞，創造永續性的競贏得客戶的青睞，創造永續性的競 爭優勢，同時也為股東賺到足夠的錢。策略界定了企業的方向與定位，并爭優勢，同時也為股東賺到足夠的錢。策略界定了企業的方向與定位，并 讓企業

8、得以往這個方向移動。讓企業得以往這個方向移動。 但是，為什么會有那么多策略以失敗收場？一個良好的策略規劃流 程，需要對策略“如何”執行的各項問題，投注最多的心力。健全的 策略絕對不是數字的堆砌，也不該淪為失敗的預言，只套用同樣的公 式，年復一年推定未來十年的預估數字。策略的實質性細節必須來自 行動最為接近的人，他們應該了解本身的市場、資源以及自己的強弱 勢所在。 案案 例例 四四（三三）運營流程運營流程 策略流程界定了企業希望行進的方向，而人員流程則界定哪些人該參與其中。至于營運計劃則是為這些人員指明路徑，并將長 期的產出切割成短期目標。 為達成這些現時現地的目標。組織的決策無論在制訂之初或因

9、應企業環境的變遷而做調整，都必須全面整合。營運計劃的數字 背后都有事實為依據，并不是依“今年表現比去年好”的原則來編列預算，因為這樣做等于是看著后照鏡來設定目標。營運計 劃應該要向前看，考慮如何進行。營運計劃包括企業預定在一年內完成的各項方案。以期盈余、銷售、獲利率與現金流量 等指標均能達到預定水準。這些方案涵蓋新產品上市、行銷計劃、把握市場優勢的銷售計劃、標明產出水準的制造計劃、改善 效率的生產力計劃等等。營運計劃所根據的假設是以現實狀況為基礎，同時經過與財務人員以及實際負責執行的業務主管討論 而得。營運計劃具體說明企業各個不同單位應如何協調步伐達成目標，并探討其中必要的取舍，同時留意突發狀

10、況，以避免無 心的失誤，也希望不會錯失意外的機會。 1 1、管理者沒有常抓不懈。從大的方面來講是對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。、管理者沒有常抓不懈。從大的方面來講是對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。 2 2、管理者出臺管理制度與指令安排時不嚴謹，經常性的朝令夕改，讓、管理者出臺管理制度與指令安排時不嚴謹，經常性的朝令夕改，讓 員工無所適從。最后導致好的制度、員工無所適從。最后導致好的制度、 規定、正確的指令安排也得不到有效的執行。規定、正確的指令安排也得不到有效的執行。 3 3、制度方案本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執行。、制度方案本身不合理，缺少針對性

11、和可行性，或者過于繁瑣不利于執行。 4、執行的過程過于煩瑣、不合理。有研究顯示，處理一個文件只需、執行的過程過于煩瑣、不合理。有研究顯示，處理一個文件只需7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多 達達4天。天。 六、執行力不強的八大原因 5、在作業的過程中缺少良好的方法。通常我們 遇到公司在作業的時候會組建一個項目小組，然 后把工作進行分解匯總。 6、工作中缺少科學的監督考核機制，這里有兩 種情況，一是沒人或沒有監督，二是監督的方法 不對，而沒有效果。 7、培訓中的浪費。很多企業都重視員工培訓， 從管理到技術，從技能到心態，無所不包，不切 中要害的培訓也是執行力的

12、浪費。 8、公司的企業文化沒有形成凝聚力，或者企業 文化沒能有效的取得大家的認同。 七、執行力需要人才保障七、執行力需要人才保障 組織的效率需要合適的人才來保證，個人的執 行力水準是基本的要素。一個再完美的策略也會死 在沒有執行力的管理者手中。為了更好的實現經營 目標，必須反思管理者的角色定位管理者不僅 僅制定策略，還應當具備相當的執行力。策略與執 行力對于企業的成功缺一不可，二者是辨證統一的 關系。策略是企業發展的指南，根據策略來指定執 行方案：一方面，管理者制定策略時應考慮這是不 是一個能夠得到徹底執行的策略；另一方面，管理 者需要用策略的眼光詮釋執行。好的策略應與執行 力相匹配。 對管理

13、者而言，執行力不是某項單一素質的凸顯，而是 多種素質的結合與表現，它體現為一種總攬全局、深謀遠慮總攬全局、深謀遠慮 的業務洞察力；一種不拘一格的突破性思維方式；一種的業務洞察力；一種不拘一格的突破性思維方式；一種“設設 定目標，堅定不移定目標，堅定不移”的態度；一種雷厲風行，快速行動的管的態度；一種雷厲風行，快速行動的管 理風格；一種勇挑重擔、敢于承擔風險的工作作風理風格；一種勇挑重擔、敢于承擔風險的工作作風。研究發 現，具有較強執行力的管理者無不具有以下幾個方面的素質。 八、執行力需要何種素質 1、執行力首推速度： 執行力要求快速行動，因為速度已經成為決定成敗的關執行力要求快速行動，因為速度

14、已經成為決定成敗的關 鍵因素鍵因素。 2、執行力以團隊協作為基礎： 團隊精神不僅僅是對員工的要求，更應該是對管理者 的要求，團隊合作對管理者的最終成功起著舉足輕重的作 用。 對管理者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。 脫離團隊，即使得到了個人的成功，往往也是變味的和苦澀 的，長此以往對公司是有害的。因此，管理者的執行力決不 是個人的勇猛直前，孤軍深入，而是帶領下屬共同前進。 八、執行力需要何種素質 3、執行力來源于堅韌： 堅韌性指具備挫折忍耐力、壓力忍受力、自我控制和 意志力等；能夠在艱苦的、不利的情況下，克服外部和自身 的困難，堅持完成任務；在比較巨大的壓力下堅持目標和自 己的觀點。

15、堅韌性首先表現為一種堅強的意志，一種對目標的堅持。 “不以物喜，不以己悲”，認準的事，無論遇到多大的困難 ，仍千方百計完成。 4、速度、用心（責任心和工作熱情）是執行力的關速度、用心（責任心和工作熱情）是執行力的關鍵： 執行的速度，以及執行的用心是執行力的二大精神。 執行能力執行能力= =有效掌握與運用管理工具有效掌握與運用管理工具+ +有效掌握與運用工藝技術有效掌握與運用工藝技術+ +工作經驗工作經驗 與心得與心得+一項工作要得以順利開展，首先要有執行能力，即要一項工作要得以順利開展，首先要有執行能力，即要“會會 做做”。會做，靠的是平時的學習與實際操作經驗以及上司的培訓與工作。會做，靠的是

16、平時的學習與實際操作經驗以及上司的培訓與工作 指導等。指導等。 執行動機：一個人會做還無法完成工作，還要有工作意愿（動機），即要執行動機：一個人會做還無法完成工作，還要有工作意愿（動機），即要 “肯做肯做”。所謂的肯做不是一個口號一個動作，而是要充分發揮主觀能。所謂的肯做不是一個口號一個動作，而是要充分發揮主觀能 動性與責任心，在接受工作后應盡一切努力與想盡一切辦法把工作做好。動性與責任心，在接受工作后應盡一切努力與想盡一切辦法把工作做好。 作為中基層管理人員、操作人員一定要有挽起衣袖來做事情的實干精神。作為中基層管理人員、操作人員一定要有挽起衣袖來做事情的實干精神。 執行力執行力執行能力執行

17、能力執行動機執行動機執行態度執行態度 有效促進有效促進 有效控制有效控制+ =+ 科學的程序是業務得到有效執行的保障（業務流程） 九、如何提升企業執行力九、如何提升企業執行力 + 講師介紹 講師姓名：林俞丞 實戰執行力系統專家； 超級盈利思維系統創始人； 天津大學工商管理學碩士； 北京大學、清華大學總裁班客座教授； 時代光華、前沿講座、財富講壇特約講師； 盈利性系統思維訓練體系提出者； 執行力系統建設專家、北大縱橫高級合伙人； 曾任旭陽、華藥、德隆等多家上市集團咨詢顧問； 曾任（美資）華信投資集團執行總裁； 資歷介紹： 林老師集豐富的管理實戰經驗和深厚的管理理論功底于一身，92年大學畢業以來，

18、 曾在某政府經濟管理部門、外資華信投資集團公司、萬歲制藥集團、華雨科技集 團公司、北京錫恩管理顧問公司等大型企事業單位先后擔任培訓講師、投資項目 經理、管理部經理、培訓經理、銷售總監、集團總經理等職務，涉足建筑、醫藥、 銷售、畜牧等眾多行業。 林老師出身企業一線，對一線運營管理非常熟悉，具有非常豐富的實戰經歷。咨 詢培訓業從業7年以來，曾為聯想集團、湘江地產、好記星、中國移動、華北石油、 石焦集團、東方購物廣場、博深工具、等上百家大型企業做過實戰執行力培訓和 實戰執行力系統導入工作； 在北京、上海、深圳、重慶、大連、青島、西安、鄭州、濟南等地進行了近百場 企業管理培訓和nlp銷售培訓，聽眾達3萬多人，其培訓以企業的實際運營為出發 點，以團隊執行思維訓練和習慣導入為主要手段，其培訓風格幽默風趣，實操性 強，受到學員一致好評。幾年來，先后指導上百家企業走出管理困境，取得驚人 效果，受到了高度評價和廣泛贊譽！授課風格： 風趣幽默不失深邃，循循善誘不顯繁雜；