總論篇第一章人力資源管理及其價值第一節資源概述1、人力資源的概念在一定社會組織范圍內能夠作為生產性要素投入社會經濟活動的全部勞動人口總和。分為現實的人力資源和潛在的人力資源。人的勞動能力是人的自然屬性和社會屬性的綜合體現人力資源狀況的好壞應從其數量和質量兩個方面來衡量A從數量上看影響人力資源數量的因素主要有三個方面1、人口總量及其現生產狀況2、人口的年齡構成3、人口遷移B人力資源的質量是人力資源所具有的體質，智力，知識和技能水平，以及勞動者的勞動態度可以用（健康衛生指標，教育狀況，勞動者的技術等級狀況和勞動態度指標）來衡量。人力資源開發的目的在于提高人力資源的質量人力資源的質量主要受以下幾個因素的影響1、遺傳和其他先天因素2、營養因素3、教育因素二、人力資源的特點1、存在狀態的生物性2、開發對象的能動性主要表現自我強化，功利性，愛崗敬業，積極工作，創造性地勞動3、生成過程的時代性4、使用過程的時效性5、開發過程的持續性6、使用開發的再生性7、閑置過程的消耗性8、人力資源的社會性三、人力資源的地位和作用地位社會組織的正常運轉和企業的生產經營活動，均離不開人力資源，經濟資源，自然資源和信息資源,而經濟資源可以購買人力和自然，信息資源，即經濟資源是其他資源的價值體現，表現為一定的貨幣量，從根本上來說，社會組織的正常運轉和企業的和產經營活動就是由人力資源和經濟資源兩大要素構成。作用、人力資源是企業最重要的資源、人力資源是創造利潤的主要來源。商品的價值是（由轉移價值和附加價值這兩個性質不同的主要部分構成）、人力資源是一種戰略性資源第二節人力資源管理及戰略性人力資源管理概述一、人力資源管理的含義與特征含義人力資源管理，是指人力資源的生產，開發，配置，使用等諸環節所進行的計劃，組織，指揮和控制的管理活動人力資源管理涉及的主要內容有、獲取、整合（人際協調和組織同化職能）、獎酬（激勵和凝聚職能）、調控（控制與調整職能）、開發注意點對員工的有效使用是一種投資少，見效快的的人力資源開發方法職務分析為各項人力資源管理作業提供基本的依據人力資源與其他資源管理相比，具有不同的特征1、人力資源管理的綜合性2、人力資源管理的實踐性3、人力資源管理的發展性4、人力資源管理的民族性5、人力資源管理的全面性二、戰略性人力資源管理戰略性人力資源管理就是以戰略為導向，通過動態協同人力資源管理的各項職能活動，確保組織獲取持續競爭優勢，并達成組織目標的過程。戰略性人力資源管理與人事管理、人力資源管理的聯系與區別人力資源管理的發展先后經歷了人事管理，人力資源管理以及戰略性人力資源管理三個階段，這三個階段的即有聯系又有區，對這三個階段的轉變與其說是研究領域的轉變，不如說是組織對于“人”的認識的轉變從以往的把人看“經濟人”到“社會人”，現到“復雜人”的發展演變，隨關對人力資本理論認識的深入，把人看作負債或成本轉變為把人看作獲取競爭優勢的資源，組織越來越注重人對組織的貢獻，越來越將人力資源視為組織實現其戰略目標的重要因素，也越強調人力資源管理與戰略的匹配，成為企業的戰略伙伴。區別戰略性人力資源管理是一種新理念，新模式，有新內容和新特征。戰略性人力資源的特征、戰略性戰略性是戰略人力資源管理的本質特征，強調人力資源管理所有活動的開展皆“聚焦”于實現組織戰略目標、系統性主要體現為以系統的觀點看待人力資源管理、匹配性是戰略性人力資源管理的核心要求，包括外部匹配和內部匹配、動態性基于這樣的假設，組織內處部環境是不斷變化的、關鍵性三、戰略性人力資源管理系統戰略性人力資源管理是一個系統，強調與組織的使命，價值觀，遠景與戰略等協調一致，而且在組織目標的指導下與業務流程，組織架構與組織文化等相互匹配，并力求獲得各項職能之間的協同效應。戰略性人力資源管理的主要影響因素為企業所處的外部環境和內部環境本章小節關鍵術語人力資源、人力資源管理、戰略性人力資源管理思考題人力資源的概念和特點人力資源的作用有哪些什么是人力資源管理戰略性人力資源管理與人事管理、人力資源管理的聯系與區別戰略性人力資源管理的特征第二章人力資源開發及其戰略第一節人力資源開發的概述一、人力資源開發的概念定義開發者通過學習，教育，培訓，管理，文化制度建設等有效方式為實現一定的經濟目標與發展戰略，對既定的人力資源進行利用，塑造，改造與發展的活動。注意任何一種人力資源開發活動，都有開發主體，開發客體，開發對象，開發方式，開發手段，開發目的，開發時間，開發計劃等要素二、人力資源開發的類型從空間形式來看有行為開發即為改變某一種行為方式而進行的訓練或激勵活動素質開發即為培養，提高與改進某一素質的教育，教學，培訓，學習與管理的活動。個體開發是從既定的個人特點出發，對其人力資源進行合理的使用，充分的發揮，科學的促進與發展的活動群體開發是指從既群體特點出發，采取優化組合，優勢互補等人力資源配置手段進行結構上的調整，以實現群體人力資源結構優化和功能的提高。組織開發指在組織范圍內所進行的一切人力資源開發的活動區域開發是為提高一定區域內人力資源數量、質量與功效而進行的活動。社會開發指一個國家為提高其人力資源數量與功效而進行的活動從時間形式上看有前期開發、使用期開發與后期開發從對象上劃分有品德開發、潛能開發、技能開發、知識開發、體能開發、能力開發、智力開發、人才開發、管理開發、技術開發等三、人力資源開發的特點1、特定的目的性與效益中心性2、長遠的戰略性3、基礎的存在性4、開發的系統性5、主客體的雙重性6、開發的動態性第二節人力資源開發方法一、自我開發自我開發是被開發者向開發目標自我努力的過程，也是被開發者自我學習與自我發展的過程、自我學習的形式學習是指學習者為了實現自我發展或自我變化的需要主動地獲取信息、改變行為、適應環境與開發目標的活動、自我申報是員工對自己的工作內容和適應性進行分析、自我評價，同時定期申報輪崗與能力開發愿望與計劃的進程二、職業開發（名詞）是指通過職業活動本身提高與培養員工人力資源的開發形式。包括、工作設計及其人力資源開發功效分析工作設計（名詞）指根據組織目標要求與工作者個人需要而采取的對工作特點、工作方式、工作關系與工作職能進行規劃與界定的過程。工作設計分為四種拔高型工作設計（理論依據是赫茨伯格的雙因素理論）優化型工作設計（理論依據古典工業工程學與泰羅的科學管理思想）衛生型工作設計（理論依據人類工程學）心理型工作設計（理論依據人本主主義）2、工作專業化及其人力資源開發功效分析3、工作輪換及其人力資源開發功效分析4、工作擴大化及其人力資源開發功效分析5、工作豐富化及其人力資源開發功效分析原則給員工增加工作要求賦予員工更多的責任賦予員工工作的自主權不斷和員工進行溝通反饋對員工進行相應的培訓常用方法實行任務合并建立客戶關系讓員工而不是別人來規劃和控制他的工作6、實踐鍛煉法三、組織開發這是不是指對組織本身的開發，而是指通過組織這個中介對組織中的成員進行開發的一種形式與活動。第三節人力資源開發戰略及其價值一、人力資源開發戰略的提出背景及其概念界定背景20世紀90看以來，組織面臨著有別于以往的“非連貫”的競爭環境24人力資源開發戰略的概念界定是指組織為了一定的組織目標，通過培訓，職業開發，組織開發等多種開式，促進員工與組織共同成長，提高組織績效，進而實現組織可持續發展的戰略具有以下特點前瞻性、服務性、全局性、系統性、彈性、動態性二、人力資源開發戰略的作用1、有助于增強組織競爭力2、有助于提高個人績效與組織績效（工作績效是由員工的個人能力和組織對其激勵兩個變量決定）3、有助于組織的可持續發展（論述）三、人力資源開發戰略的內容與實施1、樹立以人為本的人力資源哲學人力資源哲學是指組織如何看待它的人力資源，人力資源在組織成功中的作用以及如何對待和管理人力資源。首先，了解人力資源的經濟價值是樹立以人為本的人力資源這樣的前提條件。其次，把這種人力資源哲學貫徹于具體的人力資源開發與管理的政策、制度和實踐之中。2、開展積極主動的組織學習學習型組織的最本質特征就是組織學習在實踐中要注意以下幾點個人學習的目的性要重視創新性學習應鼓勵員工分享錯誤3、進行立體多維的職業開發是指通過職業活動本身提高與培養員工素質的開發形式。本章小節關鍵術語人力資源開發、人力資源開發戰略、自我開發、職業開發、組織開發思考題什么是人力資源開發它具有哪些類型、特點及作用什么是人力資源開發戰略試對各種人力資源開發的原理進行研究與比較試對人力資源開發的各種方法進行研究與比較第三章人力資源開發與管理的理論基礎第一節現代人力資源管理理論的起源與發展一、人力資源理論產生的基礎18世紀末到19世紀末，（工業革命）該時期稱為人事管理，特點是一切以工作或生產為中心，把人看做機器，忽視人性的存在。20世紀初到20世紀20年代是科學管理時期，管理從經驗階段步入科學階段，泰羅開創了科學管理運動，被稱為“科學管理之父”。人事管理理論開始形成。（萌芽）20世紀20年代末到50年代是人際關系時期，是西方管理思想發展史上的一個里程碑。美國心理學家和管理學家梅奧和他的助手進行的霍桑試驗挑戰了將員工視為“經濟人”的假設。揭開人事管理發展的新階段。（開始關注人）二、人力資源理論的發展、人力資源理論的形成過程1919年，約翰康芒斯在產業信譽中首次使用了“人力資源”一詞，1921在產業政府中現次使用了這一概念。康芒斯是第一個使用“人力資源”術語的人20世紀年代“人力資源管理”術語開始流行。20世紀五六十年代，人力資源管理處于萌芽探索之中，人力資源的概念是由德魯克在管理實踐中加以明確界定的。1958年，巴克在其著作人力資源功能一書中詳細敘述了人力資源問題。1964年，皮格爾期、邁爾斯等人編輯的人力資源管理人事行政管理讀本中，把“人力資源的管理”看成比人事管理更廣泛更全面的概念1965年，邁勒斯在哈佛商業評論上發表了一篇涉及人力資源管理的論文。20世紀70年代中期“人力資源管理”一詞開始為人們所知曉和使用。直到1992年，斯托瑞通過對人力資源開發與管理內在特征的分析，找出了人力資源開發與管理同人事管理之間的27個不同點，較好的解答了這一問題，現代人力資源開發與管理理論才初步形成。（）、行為科學發展對人力資源理論形成的影響影響較大的理論有人力資本理論、潛能開發理論、可持續發展理論、理論、四種人性假設理論、需要層次理論、雙因素理論、成就激勵理論、期望激勵理論、公平理論、目標理論、強化理論、以及電子化人力資源管理理論。第二節現代人力資源開發與管理的理論基礎（三大理論）一、人力資本理論人力資本就是體現在勞動者身上的，以勞動者的知識與技能或者其質量表現出來的資本形式。人力資源理論體系由人力資源開發理論和人力資源管理理論組成，人力資源開發理論在西方國家是以人力資本理論為依據。1、人力資理論的產生和發展19世紀末20世紀初，美國著名經濟學家費希爾對資本進行重新定義和擴展，提出任何可以帶來收入的財產都是資本的觀點，為現代人力資本概念的出現在理論上鋪平了道路舒爾茨是西方經濟學界公認的人力資本之父。加里貝克爾的著作被人們視為“經濟思想中人力資本投資革命”的起點，是現代人力資本理論最終確立的標志。20世紀60年代以后，人力資本理論確究形成了世界性熱潮。2、人力資本理論的基本內容一、人力資本基本特征和形成理論，研究人力資本的性質，特點，產生和作用的問題。二、人力資本定量分析理論和方法，研究和計理人力資本投資和收益問題。三、人力資本教育投資理論，把教育投資作為生產性投資來研究其分配和經濟收益的客觀規律。注意人力資本的核心是提高職工的素質部問題，教育是提高人力資本的最基本的手段。四、家庭人力資本投資理論，研究家庭人力資本投資的規律和方法。五、衛生經濟學理論，把衛生保健作為人力資本投資來研究。3、人力資本理論對人力資源理論形成的作用一、人力資本理論確立了人力資源在組織中的重要地位二、人力資本理論促成了人力資源開發理論的形成，推動和指導了人力資源開發實踐三、人力資本理論使人力資源管理與開發結合起來四、人力資本理論使人力資源開發與管理超越了微觀組織的局限4、人力資本投資的途徑（）資本有兩種形式，即體現在特質形式方的物質資本和體現在勞動者身上的人力資本投資的方式包括教育支出，保健支出，勞動力國內流動支出或用于移民入境的支出以及搜集價格與收的信息等多種形式，其中最主要的是教育支出。投資的目的從國家企業等單位來是為了經濟增長，對勞動者個人來說是為了現在獲得效用，得到滿足，也是為了未來獲得效用與滿足總之，人力資本投資必須得到補償二、潛能開發理論潛能是人在潛在能力，提一個人身上現在沒有，將來可能會有的潛在力量，人的潛能主要包括生理潛能和心理潛能人的潛能開發的主要途徑包括（）制訂個人職業計劃，是指個體確立職業目標并采取行動實現職業目標的過程充分發揮大腦功能保持健康積極的心態（快樂，自信，上進心）養成良好的習慣（現代人七個習慣學習，創新，節約，感恩，負責，尊重以及幽默）錘煉堅定的意志勇于思考和善于思考加強學習和實踐三、人性假設理論（）理論美國學者麥格雷戈1957年在企業中人的方面一書中，首次提出了“人性假設”的概念。理論要點是員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作；由于員工不喜歡工作，所以必須采取強制措施或懲罰方法，迫使他們實現組織的目標。（“經濟人”）在理論指導下，管理者會采取嚴格的管理方式，將金錢作為激勵員工努力工作的主要手段。理論要點是員工視工作如休息，娛樂一般自然；如果員工對某項工作作出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，已完成任務。（“社會人”）在理論指導下，管理才會采取寬松的管理方式，營造適于員工發揮才能的工作環境與氛圍，讓員工擔負挑戰性的工作和較多的職責使工作本身產生激勵。美國學者摩爾斯和洛希提出了超理論，其要點是人們帶有各種各樣的動機來到組織，但主要的需要是取得勝任感；每個人都有取得勝任感的動機，但不同的人可以通過不同的方式來實現，一旦達到一個目標，一個新的，更高的目標就會被樹立。一個人勝任感滿足是永遠沒有止境的，只有成功的工作表現才能滿足人的這種勝任需要，勝任感作為一種激勵因素，比工資和津貼更為切實可靠。在超理論的指導下，管理者需要重視工作，組織與人員的恰當匹配，安排適合的組織與適合的人來擔負特定的工作。四種人性假設理論美國學者薛恩1965年在其著述的組織心理學一書中將此前學者們關于人性假設的研究成果歸納為“經濟人假設”、“社會人假設”和“自我實現人假”并提出了自己的“復雜人假設”。經濟人假設員工受經濟性刺激物的刺激而工作，只要能獲得最大經濟利益，他就會干任何工作。社會人假設社會是人類行為的基本動機，員工要求與同事之間建立良好的人際關系，以獲得基本的認同感，人際關系是形成員工身份感的基本要素。自我實現人假設依次為生理需要，安全需要，社會歸屬需要，尊重需要和自我實現需要。復雜人假設薛恩認為“不僅人們的需要與潛在的欲望是多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡與發展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著所處境遇及人際關系的演變而不斷變化的”。本章小節關鍵術語人力資本、理論、復雜人假設、超理論人力資本有哪些投資方式人性假設理論有哪些內容潛能開發理論的內容是什么理論、理論和超理論、三者有怎樣的區別與聯系管理篇第四章人力資源戰略規劃第一節人力資源規劃概述一、人力資源規劃的含義（名詞）人力資源規劃又稱人力資源計劃（），是指根據企業的戰略規劃，通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給狀況的分析及預測，采取職務編制分析、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬激勵等人力資源管理手段，制訂與企業發展相適應的綜合性人力資源計劃。人力資源規劃的概念包括幾個方面含義1、人力資源規劃要適應環境的變化。2、人力資源規劃的對象是組織內外的人力資源3、人力資源規劃是組織文化的具體體現4、人力資源規劃的全局性5、人力資源規劃的長期性二、人力資源規劃的作用主要表現在以下幾個方面1、人力資源規劃有利于組織戰略目標的制訂和實現。2、人力資源規劃可以滿足組織發展對人力資源的需求。3、人力資源規劃有利于調動員工的創造性和主動性。4、人力資源規劃可以降低人力資源成本。5、人力資源規劃有利于協調組織的人力資源管理。二、人力資源規劃的影響因素影響人力資源規劃的外部環境。經濟環境（經濟形式，勞動力市場的供求關系，產業結構的發展情況，消費者收入水平）人口環境（人口規模，年齡結構，勞動力質量和結構）科技環境政法與法律環境（政治體制，經濟管理體制，政府與企業關系，人才流動的法律法規、方針）社會文化因素影響人力資源規劃的內部環境企業的一般特征企業發展目標的變化組織形式的變化企業自身人力資源系統企業文化第二節人力資源預測的技術和方法人力資源預測，是對未來一段時間內人力資源發展趨勢的推測，是根據人力資源的現狀，運用科學的方法對目標年度內人力資源發展的狀態進行定性與定量的估計和判斷。包括需求預測和供給預測。一、人力資源需求預測技術是指企業實現既定的目標而對未來所需員工數量和種類的估量和計算。分為定性技術和定量技術。（一）人力資源需求預測的定性技術現狀規劃法是一種最簡單的預測方法，它是假定企業保持原來的生產規模和生產技術，企業的人力資源也應處于相對穩定狀態，即企業目前各種人員的配備比例和人員的總數將完全能適應預測規劃期內人力資源的需要。經驗預測法就是企業根據以往的經驗對人力資源進行預測的方法。分合性預測法是一種比較常用的預測方法，第一步是企業組織要求下屬各個部門，單位根據各自的生產任務，技術設備等變化的情況對本單位將來對各種人員的需求進行預測。德爾菲法（DELPHIMETHOD）也可以稱作集體預測方法，在1940年由美國蘭德公司的“思想庫”中發展起來的。實質上就是通過綜合專家們各自的權威判斷，對未來的不確定情況做出盡可能合理的預測。德爾菲法比經驗預測和分合性預測法更科學可靠。具有專家參與、匿名進行、多次反饋、采用統計方法進行處理等基本特點。崗位工作分析法對企事業各類崗位工作的性質、內容、任務與工作方法，以及上崗人員的知識、能力與經驗要求進行系統的分析研究。國際比較法（二）人力資源需求預測的定量技術趨勢外推法是通過對企業在過去年或者更長時間中的員工雇傭變化情況進行分析，然后以此為依據來預測企業未來人員需求的技術一元線性回歸分析方法是根據企業過去的情況和資料，建立數學模型并由此對未來趨勢作出預測的方法多元回歸分析方法就是通過對企業多個影響人力資源需求量的因素的分析，而達到比較準確的預測結果，多元回歸分析方法在企業預測中比較常用生產函數預測法最典型的模型是柯布道格拉斯，該模型是美國經濟學家（CHARLESCOBBANDPAULDOUGLAS）根據大量歷史統計資料分析歸納得出的。轉換比率分析法首先估計組織需要的關鍵崗位員工的數，現根據這一數量估計財務人員和人力資源管理人員等輔助人員的數量計算機模擬法二、人力資源供給預測技術也稱人員擁有量預測，它是指企業為實現其既定目標對未來一段時間內企業內部和外部各類人力資源補充來源情況的預測。包括內部和外部兩個方面（一）企業內部人力資源供給預測方法人員核查法技能清單管理人員接替模型也稱為職位置換卡，主要是針對企業管理人員供給預測的簡單而有效的方法。馬爾科夫模型（思路是通過具體歷史數據的收集，找出組織過去人事變動的規律，由此推測未來的人事變動趨勢。）（二）企業外部人力資源供給預測企業外部人力資源供給的渠道主要有大中專院校應屆畢業生，復轉軍人，技職校畢業，失業人員，其他組織人員，流動人員等。三、人力資源規劃的結果及處理方法（一）供不應求的調整外部招聘內部招聘聘用臨時工延長工作時間內部晉升技能培訓調寬工作范圍（二）供過于求的調整提前退休減少人員補充增加無薪假期裁員暫時或永外性地關閉一些不盈利的分廠或車間，精簡職能部分（三）結構失衡的調整方法以上兩種方法的綜合運用，需要注意的是，企業不是欠缺生氣，應以內部調整為主，把某類富余職工調整到需要人員的崗位上，需要培訓的要制訂培訓計劃。如果企業比較僵化，應招聘一些外部人員，給企業帶來一些新的生產技術，一些新的管理措施等，這時應以外部調整為主第三節人力資源計劃的制訂、執行與反饋一、人力資源規劃的原則確保企業所需人力資源原則與內外環境相適應原則與企業戰略目標相適應原則能級層序原則適度流動原則二、人力資源規劃內容包括兩個方面一是人力資源總體規劃，它是指在規劃期內人力資源管理的總目標，總政策，實施步驟以及總預算的安排二是人力資源業條計劃，包括人員補充計劃，分配計劃，提升計劃，教育培訓計劃，薪酬計劃，保險福利計劃，勞動關系計劃，退休計劃等內容三、人力資源規劃的制訂與執行（一）人力資源規劃的制訂步驟收集分析有關信息資料。預測人力資源需求（分為現實人力資源需求，未來人力資源需求和未來流失人力資源需求預測三個部分）。預測人力資源供給（一是內部人員擁有量預測，二是外部供給量預測）。確定人員凈需求。確定人力資源規劃的目標。人力資源方案的制訂。（二）人力資源規劃的執行企業的人力資源可以歸屬到四個不同的層次上決策層，人力資源職能層，直線部門職能層，員工（三）人力資源規劃執行的反饋以下三個方面過行是否忠實執行了本規劃人力資源規劃本身是否合理將實施的結果與人力資源規劃進行比較，通過發現規劃與現實之間的差距來指導以后的人力資源規劃活動對原規則進行修正的原則充分考慮內部，外部環境確保企業的人力資源保障使企業和員工都得到長期的利益本章小節關鍵術語人力資源戰略規劃、影響因素、預測技術和方法思考題人力資源戰略規劃的含義是什么人力資源戰略規劃的作用有哪些人力資源戰略規劃的原則有哪些何為“德爾菲法”簡述“管理人員接替模型”的內容答針對某一部門具體管理人員的接替，一些人力資源管理部門會利用直觀的人員接替圖幫助企業初步挑選出內部重要職位的候選人員。人員接替圖記錄了各個管理人員的工作效率，晉升的可能性和需要訓練等內容，由此來確定哪些人員可以補充重要職位空缺，以確保組織未來能夠有足夠的合格的管理人員的供給。第五章工作分析第一節工作分析概述工作分析是現代人力資源管理所有職能（即人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等職能工作）的基礎和前提。一、工作分析的發展歷程工作分析是人力資源管理中最基本的內容，指系統地收集和分析工作內容，工作環境和工作要求等相關信息的過程。工作分析的萌芽最早起源于泰羅的科學管理理論。1911年，“科學管理之父”泰羅在其著作中發表了著名的“時間動作研究”的方法。工作分析的發展隨后工作分析又受到公平理論的啟發不斷發展壯大。公平管理包括公平分配和程序公平。公平分配是指個體之間實際獲得的報酬量是否與其投入對等。程序公平是指用來進行利益分配的程序，手段和方法是否具有公平性特點。公平理論在工作分析中的作用1、建立在工作分析基礎之上的招聘，培訓，考核，薪酬等一系列的人力資源管理政策和制度能夠在觀念上帶來程序公平的感受2、同時又能夠在技術上保證分配與工作投入的相關聯。工作分析的進一步發展還源于20世紀后半葉美國反歧視運動的巨大成功，1964年民權法案工作分析的成熟20世紀70年代已被西方發達國家作為人力資源管理現代化的標志之一，并被人力資源管理專家視為人力資源管理最基本的職能。1979年，德國工效學家羅莫特，歸納出了工作分析的工效學調查法，被管理學界公認為是工作分析的創始人。工作分析的發展趨勢第一，結構化、定量化第二，個性化與戰略化第三，工作說明的簡明化二、工作分析的概念界定相關概念的界定（區分）工作要素指工作中不能再繼續分解的最小活動單位。任務是為了達到某種目的而進行的一系列工作要素的集合，是職位分析的基本單位，是對工作職責的進一步分解。職責是指一人擔負的由一項或多項任務組成的相關任務集合。權限是指為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。任職資格指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識，技能和能力要求。職位單個人所完成的任務與職責的結合。工作一些具有相似職責的職位的集合，它是由實現企業職能的一個個具體活動所構成的相對獨立體。工作簇兩個或兩個以上具有相似職責的工作的集合工作分析的概念界定加里德斯勒認為，工作分析是組織確定某一項工作的任務，性質，以及什么樣的人員可以勝任這一工作，并提供與工作本身要求有關的信息的一道程序。雷蒙德A諾伊等認為，工作分析本身是指獲取與工作相關的詳細信息的過程。日本學者兼松認為，工作分析包括兩個方面一是分析者對確定的目標工作進行仔細觀察，二是為適應招聘錄用、人員配置、薪酬考核、培訓開發、升遷等。建立的信息庫。羅伯特L馬希斯認為，工作分析是一種系統的收集，分析和工作有關的各種信息的方法。本書工作分析的概念工作分析是人力資源管理活動的最基礎職能，是對工作信息進行收集、整理、分析、綜合的一個系統過程。工作分析主體是工作分析者，工作分析的主體又分為三個層次工作分析小組（專家組）、工作分析對象的直接領導和工作任職者（最重要的主體）。工作分析以企業中的職位和任職者為對象，是工作分析的客體。工作分析的內容有工作基本資料、工作關系、工作內容、工作環境和任職條件。通過工作分，我們要回答或者解決以下兩個問題第一，“某職位應該做什么”第二，“什么樣的人來做最適合”三、工作分析的意義和作用意義全面和深入地進行工作分析，可以使企業充分了解各項工作的具體特點和它對工作人員的行為要求，為人力資源管理決策奠定堅實的基礎。作用有利于人力資源規劃，制訂有效的人事預測和計劃有利于人員的招聘和篩選有利于員工的培訓和開發有利于績效考核，為員工的考核提供依據有利于制訂合的薪酬政策有利于制訂職業生涯規劃二、工作分析的原則以戰略為導向，強調工作與組織和流程的有機銜接。以現狀為基礎，強調的是職位而不是在職者。以分析為得點，強調對工作職責之間內在邏輯關系的系統把握。以假設為前提，明確工作分析的目標導向。第二節工作分析的流程與方法一、工作分析流程主要包括工作分析的計劃階段工作分析的準備階段（成立工作小組，有效的溝通）工作分析的執行階段（收集工作背景資料，設計調查方安，運用各種調查方法）工作分析的分析階段（整理資料，審查資料，分析資料）（核心階段工作分析的完成階段（編寫工作說明書，總結分析過程，分析結果運用）維護和更新階段二、工作分析的方法（區分）一般常用的有觀察法，訪談法，問卷調查法，工作日志法，關鍵事件法等觀察法工作分析人員在工作現場不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過實地觀察，交流，操作等方式收集相關工作的內容，方法，程序、設備工作環境等信息，并將獲得的信息歸納整理為適合使用的結果的過程。觀察法依據觀察對象的工作周期分為直接觀察法（適用工作周期比較短，如保潔工作、裝配線工人、保安）階段觀察法（適合工作周期長且有規律性的工作，如行政文員）工作表演法（試用于有突發事件比較多和工作周期長的工作）觀察法的優點和缺點優點直觀，全面，所獲信息比較客觀準確。觀察法比較適用于周期短，標準化的，以體力勞動為主的工作。缺點會干擾工作者的正常行為和心智活動，影響分析人員的判斷。側重于外在行為表現，環境條件等，不適用工作周期長和腦力勞動為主的工作。觀察法的工作量相對而言比較大。有關任職資格方面要求的信息，通過觀察法很難獲得。訪談法訪談法又稱面談法，是與任職者或相關人員一起討論被分析職位的特點和要求，從而取得相關信息的方法。訪談法三種方式對任職者進行個別訪談，集體訪談，對了解被分析工作的主管人員進行訪談訪談法的優缺點優點可以使工作分析者得到通過觀察法不可得到信息和不容易發現的情況整個過程可控性比較強運用面比較廣泛有助于與員工的溝通缺點訪談法對訪談人員要求較高收集到的信息也往往會失真打斷工作執行人員的正常工作，比較費時，費力問卷調查法是根據工作分析的目的，內容等事先設計一套調查問卷，由被調查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對工作分析的描述信息。非結構化問卷形式是我國使用較多的職位分析問卷形式。問卷調查法優缺點優點費用低，速度快，調查范圍廣。所獲的資料規范化，數量化，有利于計算機進行數據處理。可用于多目的，多用途的工作分析。問卷法可以在員工工作之余填寫，不影響正常的生產工作。缺點高質量問卷的設計要花費大量的人力，財力，時間且費用較高。缺乏面對面的接觸，不易了解任職者的態度，動機等深層次因素。可控性比較差。工作日志法是指讓員工以日記的形式按時間順序記錄工作過程，然后經歸納提煉，獲得所需工作信息的方法。基本流程包括準備階段，實施階段，分析階段，編寫工作說明書工作日志法優缺點優點收集的信息可靠性比較高，可以收集到最詳盡的數據長期對工作進行全面的記錄，可以避免遺漏適合對高水平和高復雜性工作進行分析，顯得更為經濟有效可以作為了解工作內容、工作職責、工作關系等信息的補充缺點每日程式化的填寫工作日志，員工可能會厭倦或者敷衍員工可能會夸大或刻意隱藏某些活動或行為，導致信息的失真工作人員無對填寫的過程進行有效的監控信息整理量大，歸納工作繁瑣各種工作分析法比較方法優點缺點觀察法能較多，較全面地了解工作要求不適用于包含思維性較多的復雜活動及不確定性，變化較多的工作訪淡法控制面談的內容，深入了解信息，效率較高面談對象可能會夸大其詞，易失真，對提問要求高問卷調查法費用低；速度快，調查面廣，可在業余進行，易于量化；可對調查結果進行多方，多用途分析對問卷設計要求高，問題固定，收集信息有一定限制工作日志法經濟，方便，分析復雜工作經濟有效適用任務周期短，工作狀態穩定的工作。獲得的記錄和信息比較凌亂，難以組織第三節工作分析的結果工作分析獲得的最終成果是職務說明書，說明書包括兩個部分工作描述和工作規范一、工作描述是指用書面形式來對組織中各類職位的工作性質、工作任務、工作職責與工作環境所做的統一要求。主要包括以下幾個方面工作標志，工作范圍，工作職責，工作環境，工作權限，工作關系工作描述的作用它可以直接為企業的人力資源管理提供原始材料，管理者以工作描述為基礎，進行工作分析和評價，在此基礎上，可以設計出簡明的績效評估模式工作描述的研究作用對于政府機構，軍隊，大型企業來說尤其重要，因為客觀的標準化的工作描述可以協助有關組織及時掌握人員的需求狀況，行業需求水平和其他一些基本關系的變動情況二、工作規范也稱任職資格，就是反映從事某項工作的人必須具備的最基本的資格條件。員工崗位工作規范內容應知，應會，工作實例管理崗位工作規范內容知識要求最低學歷，專門知識，政策法規知識，管理知識，外語水平，相關知識能力要求理解判斷能力，組織協調能力，決策能力，開拓能力，社會活動能力，語言文字能力，業務實施能力經歷要求三、工作說明書的編寫編寫工作說明書遵循的原則（）對象是工作崗位本身。（）內容具體細致。（）工作職責的描述應簡單明了。（）工作說明書應與企業同步發展。工作說明書的內容工作標志，工作綜述，工作權限，工作條件與工作環境，工作活動和程序，績效標準，聘用條件，任職資格本章小節關鍵術語工作分析、分析方法、工作描述、工作規范思考題何為工作分析簡述工作分析流程簡述工作日志法的內容工作描述的內容有哪些用你所學到的工作分析方法，進行實際操作并寫出職位說明書。第六章人力資源的招錄管理第一節人員招聘一、招聘的含義和意義含義是指在企業總體發展規劃的指導下，制訂相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程。意義招聘是企業獲取人力資源的重要手段。減少離職，增強企業內部的凝聚力。招聘工作影響著人力資源管理的費用。招聘工作對“推銷”企業具有重要的作用。招聘是整個企業人力資源管理工作的基礎。二、招聘的影響因素企業外部影響因素一類為經濟因素，一類為法律和政策因素企業內部影響因素（）企業的招聘政策（）企業的招聘預算（）企業的形象及號召力（）企業的薪酬水平三、招聘的原則任人唯賢公開，公平，公正符合國家法律政策和社會整體利益雙向選擇競爭，擇優，全面確保用人的質量和結構四、招聘的程序確定招聘的需求制訂招聘計劃發布招聘信息實施招聘計劃評估招聘的效果五、招聘的類型一是組織的內部招聘；另一類是組織的外部招聘（一）內部招聘主要方法布告法，推薦法，檔案法，來源提升，工作調換，工作輪換優勢與局限性優勢從選拔的有效性和可信度來看，管理者和員工之間的信息是對稱的，不存在“逆向選擇”問題，甚至“道德風險”問題。工作表現記錄和有關資料，歷史有案可查。從企業文化角度來看，內部選用加強了企業文化，并且傳達了一個信息忠誠和出色的工作會得到晉升的獎勵。從組織的運行效率來看，與外部招聘相比，對于內部員工通常需要較少的技能評估、較少的時間來做決定。從激勵方面來看，一個內部人員的晉升會引起多個內部人員的晉升。從成本方面來看，首先，由于減少了投入昂貴的廣告費用以及使外部雇傭者熟悉本公司的需要，費用也較低，其次，內部晉升使得對外招聘集中在“初級層次”上。局限性1、內部員工競爭的結果必然是有勝有敗，可能影響組織的內部團結。2、大多數的內部選拔系統都非常“僵化”，晉升計劃陳舊，晉升制度不具備評價其有效性的標準或措施，以致公司內部最好的人才得不到發現，甚至導致優秀人才外流。3、企業內的“近親繁殖”“團體思維”“長官意志”現象，使得企業缺乏多樣性的觀念和見解，不利于個體創新。4、從內部晉升也會產生新的空缺，這就是被提升的人所空缺出來的職位，這一職位也是需要填補的。（二）外部招聘的方法招聘會委托職業介紹機構招聘廣告網上招聘勞條市場和人才交流中心招聘獵頭公司校園招聘外部招聘的優點與局限性優點有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。能夠為企業帶來新鮮空氣。樹立企業形象的好機會。局限性1、外聘人員不熟悉組織流程。2、企業對應聘者的情況缺乏深入的了解。3、對內部員工的積極性造成打擊。內部選拔的重點是管理人才，外部招聘的重點是技術人才。大部分企業都實行內外招聘并舉。第二節人員選拔與錄用一、選拔錄用的含義是指通過運用一定的工具和手段對已經招募到的求職者進行鑒別和考察，區分他們的人格特點與知識技能水平，預測他們的未來工作績效，從而最終挑選出企業所需要的、恰當的職位空缺填補者意義保證組織用在員工身上的投入得到回報，也保證員工在組織中得到發展有效的人員選拔可為組織節省費用，減少了雇傭不合格人員和不愿為組織工作的人員的可能性，降低了員工的辭退率與辭職率，為組織節約了離職成本有效的人員選拔為組織內的員工與組織外的應聘者，提供了公平競爭的機會二、人員選拔的重要性企業招聘的目的是要獲得合格的員工，而是否能夠獲得合格的員工是由選拔過程確定員工的雇傭成本是很高的，它通常要包括勞動力市場的搜索費用、面談費用、體驗費用、測評費用、旅行費用等費用。花費這么大的費用如果招聘到不合格的員工，將使企業組織蒙受較大的損失員工測評既能夠幫助企業制訂員工錄用決策，又能夠幫助企業制訂晉升決策三、選拔的程序資格審查和初選選拔測試常見的測試類型（1）專業知識測試（2）能力測試（3）個性與興趣測試（4）體能測試（5）工作樣本測試（6）評價中心測試面試面試類型及優缺點。P120選拔錄用的影響因素四、人員錄用的原則和程序人員錄用的原則（）因事擇人，知事識人（）任人唯賢，知人善用（親近效應，月光效用）（）用人不疑，疑人不用（）寬嚴相濟，指導幫助人員錄用的程序包括背景調查，體檢，簽訂試用合同，員工的初始安排與試用，正式錄用。第三節招聘的評估一、招聘評估的作用有利于為組織節省開支。通過錄用員工數量的評估，分析在數量上滿足或不滿足需求的原因，有利于改進組織在招聘上的薄弱環節。人力資源錄用質量的評估是對招聘工作績效，行為，實際人力資源錄用者能力，工作潛力的評估。二、招聘方法的成效評估招聘的信度評估穩定系數，等值系數，內在一致性系數招聘的效度評估預測效度，同測效度，內容效度三、招錄的成本效益評價，招聘成本，成本效用評估，招聘收益一成本比四、錄用人員評價錄用人員評估是指根據招聘計對錄用人員的質量和數量進行評價的過程判斷招聘數的一個簡明的方法就是看職位空缺是否得到滿足，雇傭率是否真正符合招聘計劃的設計。衡量招聘質量是按照企業的長、短期經營指標來分別確定的五、綜合評價綜合評價指標體系綜合評價，它是指對招聘過程中的招聘來源，招聘方法、招聘過程等方方面面進行評價，是招聘小結的具體實質性的內容。綜合評價的步驟收集招聘數據，計算并整理依據特定的要求，分析數據和結果并得出結論綜合評價實例131本章小節關鍵術語招聘、錄用、信度、效度、招聘評價思考題，招聘的含義是什么，招聘的原則有哪些，簡述招聘的來源，選拔錄用的標準是什么，如何進行人力資源招錄的評價第七章人力資源的酬薪與福利第一節薪酬管理1、薪酬的影響因素影響企業薪酬管理各項決策的因素主要有以下三類1、企業外部因素。（1）國家法律法規。（2）當地的經濟發展情況和物價水平。（3）勞動力市場的供給情況。（4）其他企業的薪酬狀況。2、企業內部因素。（1）企業的經營戰略和企業文化。（2）企業的發展階段。（3）企業的財務狀況。3、員工的個人因素。（1）員工所處的行業和職位。（2）員工的績效表現。（3）員工的工作年限。二、主要薪酬理論概述P1373、薪酬管理的界定P141薪酬管理之于人力資源有十分重要的意義（1）吸引和保留優秀員工。（2）實現對員工的激勵。（3）提升企業的績效。（4）塑造良好的企業文化。4、酬薪的形式1、計時酬薪和計件酬薪。2、基于崗位、技能、績效的酬薪。3、內在酬薪（企業支付給員工的基本薪酬、變動薪酬、福利等實質性東西）和外在酬薪（人們從工作本身中得到的滿足和自我實現）。4、全面酬薪制度（不純粹是貨幣形式的報酬還有精神方面的激勵）。5、薪酬制度中的設計薪酬設計的要點，在于建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系。根據薪酬目標和薪酬戰略設計薪酬制度，包括以下五個步驟（1）職位分析和評價（2）薪酬調查分析（3）設計、確定薪酬結構（4）確定薪酬水平（5）薪酬體系的實施和修正第2節員工福利1、員工福利的內涵與外延1、員工福利的內涵員工福利是指在一關時間內具有公司員工資格的人獲得的所有非直接的經濟報酬。2、員工福利的主要特點（1）補償性（2）均等性（3）集體性3、員工福利的意義（1）吸引并保持人才（2）提高生產率（3）提高滿意度（4）增強凝聚力2、法定員工福利法定福利，也稱基本福利。法定福利是國家通過立法強制實施的，包括社會保險和各類休假制度。1、社會保險社會保險具有強制性、保障性、公益性、普遍性、互濟性等特點。對于企業職工來說，主要有養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險和生育保險。2、法定假期（1）法定節假日（2）公休假日（3）帶薪年休假（4）其他付酬時間3、企業福利企業福利是指企業在國家法定的基本福利之外，自主建立提供的，為滿足職工的生活和工作需要，在工資收入之外，向員工本人及家屬提供的一系列福利項目，包括貨幣津貼、實物和服務等形式。1、收入保障計劃（1）企業年金（2）人壽保險（3）住房援助計劃2、健康保健計劃3、員工服務計劃（1）雇主咨詢援助計劃（2）教育援助計劃（3）家庭援助計劃（4）其他福利計劃（5）特殊福利四、員工福利的制定與管理五、員工福利的發展趨勢1、員工福利的彈性化（但不意味著員工可以完全自由進行選擇）彈性福利，也可以稱作自助式福利，即由企業所提供，允許員工在規定的時間和資金范圍內，根據自己的需要自愿進行選擇和調整的福利項目。彈性福利主要有以下幾種類型（1）附加型彈性福利（2）核心加選擇型彈性福利。（3）彈性支用賬號。（4）福利“套餐”。（5）選擇型彈性福利。2、員工福利管理的社會化和貨幣化開發篇第8章職業生涯規劃管理第1節職業生涯規劃概述職業生涯規劃學說產生于20世紀60年代的美國1、職業概述1、職業的產生P1692、職業的分類P1702、職業的選擇（）1、職業選擇的含義（1）職業選擇是人生的一種決策。（2）職業選擇是個人能力意向與社會崗位的統一。（3）職業選擇是一種現實化的過程。2、職業選擇的類型（1）標準型選擇（2）先期確定型選擇（3）反復型選擇3、職業選擇決策的原則（1）客觀原則（2）主動原則（3）比較原則三、職業生涯規劃的含義職業生涯規劃簡稱生涯規劃，又叫職業生涯設計，是指個人與組織相結合，在對于一個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結的基礎上，對自己的興趣、愛好、能力、特點進行綜合分析與權衡，結合時代特點，根據自己的職業傾向，確定其最佳的職業奮斗目標，并為實現這一目標做出行之有效的安排。4、職業生涯規劃的意義（）（1）有助于明確未來的奮斗目標。（2）促成自我實現。（3）避免人力資源的浪費。（4）是組織留住人才的最佳措施。馬斯洛需求層次理論（由最底層到最高層1、生理需求2、安全需求3、社會需求4、尊重需求5、自我實現需求第2節職業生涯相關理論1、職業選擇理論（名稱及代表）1、特性與因素理論。由帕森斯創立，威廉森發展和成型的核心是人與職業的匹配，其理論前提是每個人都有一系列獨特的特性，它們是可以客觀而有效地進行測量的。2、職業性向理論。美國職業指導專家約翰L霍蘭德所創霍蘭德把個性類型分為六種現實型R研究型I藝術型A社會型S企業型E常規型C個性類型與職業的關聯性P177（表格）2、職業發展理論1、金斯伯格的職業發展理論他把人的職業選擇心理的發展分為三個主要時期幻想期（11歲之前）、嘗試期（1118歲）、現實期（18歲以后）。2、薩帕的職業發展理論薩帕是職業發展研究領域中最具權威性的人物。他將職業發展時期分為五個不同階段成長階段（出生14）（又分為空想階段、興趣階段、能力期）、探索階段（1524）、確立階段（2544）、維持階段（4564）、下降階段（65以后）。該理論包括以下思想1、人是有差異的2、職業選擇與調適是個過程3、職業發展過程具有可塑性第三節職業生涯規劃與管理一、職業生涯規劃的含義與特征職業生涯管理呈現出以下特征（1）發展性（2）階段性（3）互動性（4）個性化2、職業生涯規劃的影響因素1、個人因素（1）身心因素（2）個人能力（3）年齡2、社會因素（1）經濟發展水平（2）社會階層（3）文化因素（4）政治制度和氛圍（5）價值觀念3、環境影響（1）行業環境行業發展現狀。國際國內重大事件對該行業的影響行業發展前景預測（2）企業內部環境企業文化企業制度領導人的素質和價值觀企業實力3、制定職業生涯規劃的原則1、系統性原則2、動態性原則3、客觀性原則4、階段性原則（短期規劃、中期規劃、長期規劃）4、制定個人職業生涯規劃的方法1、CASVE循環包括五個階段溝通、分析、綜合、評估和執行再循環（不斷重復的過程）2、SWOT決策分析法STRENGTHS（優勢）WEAKNESSES（劣勢）OPPORTUNITIES（機會）THREATS（威脅）3、平衡單法五、設計職業生涯規劃的步驟1、評估自我。2、職業生涯機會的評估。3、正確進行職業分析。4、職業生涯路線的選擇。5、確定職業生涯目標。6、制定行動計劃與措施。7、評估與回饋。第九章員工培訓1、員工培訓的含義員工培訓，是指組織在將組織發展目標和員工個人發