組織的成長與擴張,企業成長與組織變革怎樣成為一個具有生命力的公司?,公司之間壽命的巨大差距原因？企業戰略和策略制定的“強勢邏輯”組織與文化存在的“積極的惰性”政策和活動過分地基于經濟學的觀點利潤：企業氧氣：生命利潤：必需品但不是生命的最終目標企業管理者重要的是：激勵企業的生長與更新，而又不危及到所照料企業的生命。,正確地理解不同形式企業的組織效率對公司戰略成功的影響有利于我們判斷未來組織變革的方向,有效性：做正確的事高效性：正確地做事,高效性,有效性,高,低,高,低,國有企業死亡的主要象限,民營企業死亡的主要象限,是正確地做事還是做正確的事？,一般來講，隨著企業成長，企業的組織結構也需要進行相應的變化和調整以適應戰略的變化。,經營環境變化,企業戰略變化,（1）簡單組織松散不規范,幼小,成長,成熟,再興,領導危機,內部秩序危機/控制危機,（2）功能型組織規范集權,單一業態/區域市場,多元業態/跨地區市場,（3）事業部型組織授權、協調,失去活力的危機,（4）創新型組織優化、協作,跨領域（行業）跨地區（國家）,案例研究：宗申和隆鑫的組織變革比較,組織變革的階段及特征,組織變革的階段及特征（續）,企業集團架構的形成與演化的動力學,發展原因：由于企業的整體效率取決于它有效地監督各級業務活動的能力，監督系統已不能有效地適應企業規模的進一步擴大；結果：企業采用分權管理，讓不同的業務單位像獨立的企業那樣運作，并按市場模式協商交易，集團公司架構出現。演化原因：20世紀末企業界的管理創新極大地提高了等級監督活動的效率和效果；計算機的出現極大地提高了上級管理者監督和控制其下屬活動的能力，并為不同業務單元的協調與協同提供了技術平臺。結果：企業采用分權與集權體系相結合，以實現資源利用的最大化和業務的協同，戰略業務單元和超事業部架構出現。,討論：如何理解“分兵突圍”、“分灶吃飯”和“聯合艦隊”,從通用電氣組織變革看事業部演變,如果說企業法人體現了企業對社會的責任的話，那么責任中心則體現了集團組成單元對集團的責任。在這個意義上，責任中心是事業部制運行的基礎。,企業集團法律結構與組織結構,組織架構是實質，法律架構是形式，實質決定形式。法律架構指企業集團根據所處外部環境中的法律法規，設置不同層次、不同功能的法律實體及其相關的法人治理機構，從而使得公司獲得基本運行的法律許可，并擁有特定權利和義務，以保障公司股東及利益相關方的基本權益。組織架構則是指企業集團根據業務功能發展的需要，分別設置不同層次的管理人員及其由各管理人員組成的管理團體，針對各項業務功能行使決策、計劃、執行、控制、評價的權力，依據所分配的資源創造公司追求的價值。當前企業集團在治理結構方面趨向只有在共同使用的和相互依賴的物質資源有限的條件下，企業才會來取控股型企業集團結構。集團高度的股權分散與子公司高度的股權壟斷相結合，實現戰略的分層管理和集中的財務控制。創建多種形式的責任中心，建立內部關聯交易和往規則，從責權利三個方面規范集團各組成單元的行為。“多級法人”作為風險規避、市場進入、稅務規劃的工具，而不一定是集團經營單元。,改善法人治理，如何解決創新變革與保守主義（對風險過于審慎的態度和嚴緊的公司治理政策）之間出現了不少矛盾，如何解決風險控制和決策速度（即所謂的“提速與控制”問題）。,為了提高企業的運作速度，適應信息時代多變的市場環境，降低重大決策給企業帶來的巨大風險，保證股東和利益相關者的權益，針對我國廣泛存在的多級法人治理的企業集團結構，在治理結構制度安排上分別對待，即：母公司采用股權分散化結構，導入審慎的治理態度和嚴緊的治理政策，降低重大決策風險，如果子公司是企業集團的主要的戰略業務單元，則采用股權集中化結構，由母公司大比例控股，實現內容（企業集團管理結構）決定形式（子公司法律結構），在提高業務決策速度的同時，通過信息技術系統的統一部署消除由于子公司治理結構帶來的障礙，為企業集團資源整合和業務協同奠定基礎。,跨國集團成長的三個步驟兼談信息技術引導組織變革,貿易全球化總部設在國內，指揮國際化經營，其經營的大部分資源依賴于總部，通過貿易實現全球型經營；經營多國化在多個國家建立經營實體，實現經營的本地化，各國家分部的國際化經營和國際化資源配置向總部報告，而大部分本地化經營按所配置的資源獨立進行；經營全球化在全球的所有業務部門彼此分享信息和其他企業資源，在全球各地協調開發、生產、銷售產品和服務，共同經營全球市場。,跨國集團與網絡組織,跨國集團一般在組織架構上采用網絡組織和跨國團隊來支持其運作網絡組織也可以降低信息成本，使信息成本接近于零，同時可以實現信息交流的極大化。網絡組織突破了傳統組織的縱向等級和橫向分工，將組織的成員以網絡的形式相互連接，這樣就可以使大型組織保留小型組織的一些優勢：信息、專門知識等資源以及合作性的工作、責任、獎勵等在全組織范圍內的分配。網絡組織其具體做法是：建立扁平化的組織結構；企業總部負責戰略和核心資源的規劃與管理，不參加面向客戶的直接運行，總部下面一般采用事業部，同時還與其他地區或產業合作，形成產業性子公司；面向戰略和核心資源的決策由集團總部作出，面向市場的具體決策由事業部自主作出。充分發揮外包企業、虛擬企業的作用，進行虛擬運作。,集團化企業總部職能定位的四種基本模式,總部的定位選擇,業務高度相關有協同效應,業務多元化且無相關性,特征,案例,職能集中在公司總部（銷售、市場營銷和日常運營等）,西門子寶潔輝瑞,公司總部對經營管理進行詳細的評估（無論在分散還是集中的環境中）,杜邦花旗集團阿莫科,公司總部設定總體戰略方向,通用電氣英國石油ABB,公司總部審查財務狀況并分配資金,華僑城聯合技術,業務的關聯性和協同性是決定總部定位的主要因素,轉型期的集團化企業收購兼并是實現增長的主要手段,戰略確定,交易,結構,接近,目標,確認目標,價值評估,審慎,調查,談判博弈,第一步,第二步,第三步,戰略是企業發展的出發點,戰略,第五步驟購并定價技術手段企業評估與單項定價,第四步驟購并定量技術手段企業調研與互動機制,第三步驟購并定性技術手段性質轉化與途徑定位,第二步驟購并定員技術手段對象優選與進入方式,第一步驟購并定向技術手段戰略研究與購并定向,第十步驟購并定力技術手段企業運營與管理升級,第九步驟購并定心技術手段進駐公司與文化磨合,第八步驟購并定案技術手段價格談判與完成交易,第六步驟購并定路技術手段制定計劃與確定方案,第七步驟購并定能技術手段資本運營與購并融資,收購兼并的服務流程,因此，現實生活中集團總部的職能是四大基本模型的混合體,低,高,低,高,低,高,低,高,低,高,低,高,主動,被動,（示例）,當前管理控制系統趨向：從強制性的“控制”模式激勵性的“責任”模式,權責發生制為基礎的績效指標(由會計系統形成的數據),無法支持對新技術和新市場的投資,是思維短期化和短期行為的重要誘因。雖能總結過去決策的執行結果，但不能很好的預測未來將以財務數據為基礎的績效評測指標體系轉變為一個更廣泛的指標體系以競爭和貢獻為基準的指標體系。,戰略,戰略業務單元的實施,組織績效,評價指標,運行狀況,激勵,管理控制系統,績效管理的戰略位置,執行流程,核心流程,支持流程,股東會管理,股東價值發展戰略,經營績效管理,股東價值的傳遞,闡述戰略意圖創建新的管理溝通聯接行動動因與未來績效效準經營行為目標動態的控制企業經營實現戰略目標.,把戰略置于中心平衡計分表：一個有效的戰略實施工具,我們怎樣滿足股東？,我們必須擅長什么？,顧客怎樣看待我們？,我們是否能繼續提高并創造價值？,科學系統的績效管理體系對企業創新及未來的發展意義重大，在績效管理系統設計時一般將遵循如下原則,以價值為驅動業績透明化管理系統化,建立以價值創造為核心的企業文化將經營業績與職能部門的報酬相結合結合公司整體目標確定個人努力方向，使戰略得以層層貫徹為高層領導提供了解下屬業務表現的工具為高層領導提供有力的決策支持系統地、客觀地評估經營業績通過多指標組成的有機整體而非單一指標，反映工作的綜合成果，同時指導個人行動不只考核利潤，更注重價值創造各層各類崗位的考核內容構成有機整體，而非各自分割,我們現在的戰略位置在哪里？未來3年我們又應該在哪里？,我們如何描述我們的市場？,競爭者是誰？,對我們有利與不利因素是什么？,修改目標,我們應該如何實現目標？,將策略轉化成一套目標與評價指標建立一個平衡結果指標與績效動因的行動計劃,將策略行動計劃連接到管理流程,從經營目標到價值動因,從動因到策略,從策略到行動,管理流程,價值動因(成長、獲利)與成功目標(顧客、市場、流程、創新、員工),經營目標,績效考核指標體系,績效考核指標體系,因此，績效指標應基于企業經營目標的績效管理生成流程產生,根據平衡計分卡將經營目標體系分解為財務、顧客、內部業務流程、創新與學習四個方面，并制定相應的關鍵業績指標體系和指標值,舉例：運用Hoshin模型進行戰略目標細分,各關鍵績效指標值權重設定原則：考察指標的重要性、影響力、綜合性等因素,KPI分銷事業部,投資資本回報率事業本部投資資本回報率自由現金流稅前利潤成熟產品利潤率新產品收入比例流動資金周轉率人均利潤人均薪酬收入增長渠道貼牌,戰略重要性,B.受約人影響力,C.綜合性,權重比例,高低,5%,20%,10%,15%,5%,5%,15%,5%,10%,5%,權重分配,平衡計分卡不僅僅是一個績效評估方法，更重要的是創建一個新的領導和執行方法，將績效評估提升到績效管理，將戰略轉化為行動。,原因,平衡計分卡設計舉例：將戰略轉化為財務、顧客等四個方面的目標,通過對績效指標關聯分析，導入一種新的管理決策方法：即由績效評價上升為績效管理,案例研究：攀鋼集團企業總公司基于平衡計分卡的績效管理系統,績效指標關聯對決策的支持,資源的分配與預算,員工發展計劃,第一年(50%)第三年(75%)第五年(90%),策略性技能獲得率,創新與學習角度,公司與工廠發展計劃,在第年達到70%85%,從“A”級工廠來的商品比率庫存商品項目(與計劃比較),內部業務角度,品質管理顧客忠誠方案,每年下降50%2.4個單位60%,退貨率品質問題-其他顧客忠誠度-采購量-主動光臨率,顧客角度,增長計劃,增長20%增長12%,營業收入銷售額(與去年比較),財務角度,行動方案,期望值,評價指標,戰略主題：采購與配送,獲利性,收入成長,產品品質,采購經驗,“A”級工廠,生產線計劃管理,工廠管理技巧,商品供應規劃的技巧,兼職人力X5人5X1,900=9,500,需投入資源:,對于戰略主題的影響:通過長期的投資，實現對“A”級工廠的采購數量增長。維持與B級工廠的關系。,合計,8000,950020000,9500,1200050000,10500,9600,9500,成本資金收入,Q4,Q3,Q2,Q1,Q4,Q3,Q2,Q1,2000,1999,預期利益合計,FredBell10/981/99,負責人:項目工期:,公司與工廠發展計劃,責任監督,-,-,95%的交易在_秒內完成,6.響應時間,交叉銷售計劃,250.00300.00340.00490.00120.00260.00450.00500.00,200.00250.10310.00410.00120.00260.00400.00460.00,每一轉入客戶的凈利潤第一年第二年第三年第四年每一新客戶的凈利潤第一年第二年第三年第四年,4.每位顧客利潤和每項產品組合利潤,顧客接觸計劃,483,700,162,600,主動光臨顧客的人數(平均),2.主動光臨顧客的人數和比例,待擬定,-,-,5.加權后的可獲得性,最大化可靠度,客戶數據庫,20%41,000126,000419,000356,000,15%18,00073,000186,000167,000,新顧客%新客戶數轉入客戶數總客戶數(年底)總客戶數(平均),3.增額及全部客戶數,爭取與維持高潛力價值的顧客,待擬定,相關的戰略行動方案,N.A.15,500,2002年目標,N.A.15,500,1999年基準,產品/服務收入減除通路費用后的產品收入,次要評價指標,營運收入增長,戰略目標,創新與學習,內部業務,顧客,1.產品/服務收入,財務,主評價指標,戰略主題A:爭取及維持高潛力價值的顧客,客戶服務的戰略性目標、評價指標、行動方案及短期目標,營運收入增長,爭取與維持高價值的顧客,轉移,新顧客,多通路服務功能/易使用產品,節省時間安全價格可靠性,差異化重點,基本要求,顧客價值主張,最大化可靠性,客戶管理,實施最具成本效益的營銷計劃,繼續維持高端產品開發的領導地位,建立卓越的服務能力,全面吸引及留住主要的參予者和員工,某產品銷售網絡的戰略行動方案計分方式,率先進入市場取得市場占有率與競爭對手對抗對本單位的價值,行動方案總分范圍從200分到1,000分,100%,合計,非常低非新風險100分,不顯著非新風險80分,中等非新風險60分,顯著Beta級40分,非常高Alpha級20分,營運風險技術風險,10%,執行的