聚焦業務、夯實基礎初建體系、支撐戰略人力資源部2014年工作規劃,報告系統思路：能夠想到什么問題與現狀分析做什么誰來做怎么做,目錄,使命,示意,一、價值和定位,人力資源的貢獻：支撐公司跨越挑戰,實現戰略成功,人力資源團隊的工作精神：用心、共享、團隊、感恩,企業文化,5,一、價值和定位,基于文化的拓維管理之道,目錄,1、2013年工作總結1.1外部人才引進2013年截止12月15日，共引進人才1112人（其中常規人才937人、關鍵人才37人、應屆畢業生138人，不包括九龍暉）。,二、2013年工作回顧,關鍵干部離職情況表,二、2013年工作回顧,1、2013年工作總結1.2、內部人才流失：2013年公司共離職957人，流失率達到32%，其中關鍵人才16人，不包括九龍輝。,1、2013年工作回顧,1.3干部管理2013年共提升干部32名，其中總監級5人、經理級7人、主管級20人；2013年9月，組織規劃組調整為組織規劃與干部管理組，并逐步開展干部管理工作，建立新入職干部試用期任職能力評估標準與干部360度評估開始試運行。1.4組織結構調整2013年9月，圍繞公司戰略目標、構建核心競爭力為指導，推動梳理公司一級架構與營銷中心架構；11月至今，各一級部門負責人牽頭開展產品線、技術線與職能部門的結構調整工作，人力資源部BUHR也參與其中。,二、2013年工作回顧,培訓場次達104次累計人數2235人次培訓課時1066小時人均培訓9.2課時年度培訓費用約143萬元人均費用722元,10,二、2013年工作回顧,1、2013年工作總結1.5、培訓發展工作,2、2013年工作存在的問題與不足（TOP5）2.1外部人才引進組織結構調整推進力度欠缺，未建立與評估人員編制管理的有效方法。招聘渠道窄、招聘的及時性不夠，尤其是戰略性招聘和高端人才的招聘能力尚未達到公司要求。2.2內部人才培養新員工培訓停留在人事、制度層面，未能建立“文化融入、職業規劃”引導培訓支持系統（課程體系、講師體系、跟蹤機制）。人才管理體系無論從專業構面（任職資格、能力模型、職業通道、評估工具）、到管理構面（選拔、評估、任免、處罰、干部作風建設、干部溝通機制、干部信息管理等）未建立標準與機制。,二、2013年工作回顧,2、2013年工作存在的問題與不足（TOP5）,2.3績效管理體系績效管理的組織保障（日常經營小組）和職能支撐（上下貫通的計劃職能），是最大瓶頸。組織績效、個人績效及其二者之間的連動體系的建立健全，是一項長期而艱巨的任務，部分管理者績效管理的觀念存在誤區。2.4薪酬福利與激勵體系薪酬預算與檢討、薪酬核算手工化、薪酬管理基本制度不完善。多元化激勵體系開發思路、方法論存在瓶頸。2.5人力體系自身建設公司整體的人力資源運營平臺的完善任重而道遠。專業能力與領導力兼備的HR人才稀缺（業界）。,二、2013年工作回顧,目錄,1、KPI績效指標（50%）,三、2014年組織目標,2、關鍵任務（50%）,三、2014年組織目標,特別說明：干部領導力發展工作，除常規培養方案外，計劃實施：A、總監級干部、B、營銷辦事處主任及辦事處主任后備干部；C、公司后備干部三類干部專項培養方案。,目錄,HR戰略、價值導向及理念的設計師,HR工具的使用者，政策的執行者。,HR戰略及政策實施的推動者，工具及專業咨詢的提供者。,高層管理者,中基層管理者,HR專業人員,企業與員工雙增值,1、人力資源體系自身建設1.1組織及隊伍建設2013年9月份，制定了人力資源體系3年工作規劃與人力資源體系能力提升規劃;以此為指針逐步構建總部人力資源部、各業務體系人力資源和區域HRG三級人力資源組織體系（3-HRM)。-把支部建在連隊上！,四、策略與舉措,18,HRD,營銷中心人力資源部,總部人力資源部,九龍暉人力資源部,XX區域HRG,XX區域HRG,績效管理組,薪酬福利組,招聘管理組,培訓發展組,員工關系組,軟件產品線HR組,電商產品線HR組,產品線總監,組織規劃與干部管理組,增值與文化創意HR組,營銷中心總經理,教育產品線總經理,組織如何保證？,區辦主任,分子公司HR,分子公司HR,關鍵人才計劃：營銷人力資源部HRD、九龍暉人力資源HRD、總部人力資源部經理、戰略招聘崗等關鍵崗位急需引進。其中對業務體系人力資源團隊、區域HRG實行了矩陣式管理。,1,2,3,2,4,1、人力資源系統自身建設1.2基礎管理建設計劃管理初步擬定人力系統例會管理辦法和人力系統述職管理辦法，形成了“周例會月度計劃/總結年度述職”業績管理模式。制度建設圍繞各個專業模塊進行制度與流程建設，逐步明確總部HR、業務單元HR在專業模塊工作中的職責與要求。1.3專業能力提升通過實踐過程中的工作互動，提升人力系統人員的實操能力。通過內部培訓和適時外訓，提升人力系統人員的專業理論知識和技能。通過管理咨詢公司的知識傳遞，提升人力系統人員的系統思考力和綜合能力。,四、策略與舉措,四、策略與舉措,2、人才引進,2.1基于戰略目標與業務策略的核心專業人才需求規劃（關鍵人才規劃方法）,核心能力的最終確定，必須有清晰的戰略規劃及業務策略，否則難以建立公司系統的核心能力體系。,四、策略與舉措,2.2關鍵人才引進,關鍵人才引進觀念轉變：變人才引進為“知識引進”（體系、隊伍）,四、策略與舉措,2.3種子人才引進（應屆畢業生）,四、策略與舉措,2.4常規人才招聘舉措繼續拓展全國性網絡招聘渠道（前程無憂、智聯等）綜合型使用；加強公司內部全體員工推薦人才伯樂獎制度（1月1日發布新制度）；針對軟件技術藍領、客戶中心人員，建立校園合作方案（1月份完成）；舉辦拓維招聘日活動（4、9、12月人才流動高峰期各舉辦一次）；統計公司已經錄用人員前任企業信息，挖掘其企業通訊錄，逐步構建拓維外部人才資源池；2.5編制與需求管理：“動態管理、進退有據”推進各體系結合年度目標與業務策略，輸出年度編制需求。建立編制與需求管理相關制度。,3、組織規劃與干部管理,提名權,評估權,決策權,各業務系統,人力資源部,人才委員會,干部晉升提名報告近兩年業績報告,干部晉升評估報告,干部任命決策表,四、策略與舉措,3.1干部任免體系：逐步建立“三權分離”的干部任免機制，營造公平、公正、相對公開的人才經營氛圍。,3.2干部評價標準：逐步建立以文化認同為核心，業績、領導力與管理能力、專業能力多維度的干部任職評價體系。,業績,領導力與管理能力,專業能力,文化認同與價值觀,四、策略與舉措,業績：結合績效考核結果。文化與價值觀、領導力與管理能力、專業能力采用360評價工具。,四、策略與舉措,3.3干部培養責任制李董指出“干部培養工作是一項長期、復雜而艱巨的工程”，“各級業務領導是本部門人力資源第一責任人”，干部培養責任制就是將干部培養工作納入業務領導的考核中去；以半年為周期，開展一級部門、二級部門的組織氛圍調查，并將結果反饋給部門主管；以半年為周期，發布一、二級部門人力資源運營報告（人才流失率、領導力360調查結果、組織氛圍調查結果等），作為一、二級部門主管的考核依據；將一、二級部門負責人的干部培養結果，納入干部是否能夠晉升、異動、薪酬調整的重要依據之一。,情感溝通文化宣導,溫暖回歸全面引導,明確責任悉心指導,定期盤點長期關注,1.入職前溝通,2.歸航培訓,3.部門導入,4.后期跟蹤,*關鍵點：導師制,入職前三個月,入職一個月,入職后三個月,入職三年內,校園加速度,4、培訓發展：新員工以“文化入模”為核心、干部以“領導力提升”為核心的分層分級開展培訓。4.1：社招新員工培訓內容框架。4.2：應屆畢業生軟著陸計劃。,四、策略與舉措,28,管理層級,管人,理事,課程,領導技巧團隊建設,戰略規劃公司治理,企業文化組織發展,管理技巧管理體系,個人管理人際溝通,清晰思考簡報技巧,戰略規劃與執行構建高效組織組織能力楊三角公司治理與變革管理情景領導藝術,團隊建設有效溝通績效管理有效激勵戰略執行,高效能人士的7個良好習慣從業務到管理時間管理目標與計劃PPT技巧t,四、策略與舉措,4.3、領導力提升是系統與艱巨工程，初步建立各級干部的領導力與管理能力任職標準，針對不同層級崗位展開分層分級的培養。,內驅力是個人成長的最好方式！,29,分層、分級建立分層分級的管理課程，分為總監級、經理級、主管和后備干部級關注后備干部培養，初建MTP進階課程模式夯實公司課程體系，2014年預計開發審定四大類別約25門新課程，精細打造5門精品課程,完善、幫帶初建責任切分體制培訓發展組與BUHR形成合力實踐磨合，幫帶專業培訓逐步規范化、流程化、制度化,鼓勵、優化通過簡報、多媒體等途徑宣貫講師文化，塑造講師榮譽感提升內購知識和講師能力，建立和完善講師信息庫2014年預計新培養25-30名內部講師，打造公司明星講師,培訓體系,課程體系,責任體系,講師體系,4.4、通過內部講師招募/優化、外部培訓合作，結合分層分級的課程庫和培訓流程、制度，初步構建培訓體系。,四、策略與舉措,5、績效管理,四、策略與舉措,5.1一級、二級部門組織績效體系（1）逐步建立基于組織架構和責任體系的組織績效評價體系。,收入、回款、成本,能力維度,一級、二級組織架構和責任體系,團隊建設,文化價值觀,能力維度指標圍繞體系的核心競爭力打造提煉，如產品線的產品能力、營銷中心的渠道能力、市場能力、技術線技術能力等,5、績效管理,四、策略與舉措,5.1一級、二級部門組織績效體系（2）各部門協同，職能部門支撐業務部門實現戰略目標,5、績效管理,四、策略與舉措,5.2個人績效管理：建立以業績為導向，年度綜合評價和目標管理為季度考核相結合的分層分級管理體系,5、績效管理,四、策略與舉措,5.2個人績效管理：打破大鍋飯，鼓勵多勞多得；營造激勵優秀，淘汰落后的績效氛圍,逐步建立高績效文化,方式一：績效調薪