ZHY的ERP財務管理系統ZHY公司（簡稱“ZHY”）是集航空油料的采購、運輸、儲存、銷售為一體，自主經營、獨立核算、自負盈虧、具有獨立法人資格的經濟實體。ZHY現行的財務核算體制為一級法人、多級核算管理，層次結構為總公司（集團）、地區公司（包括直屬公司、合資合營公司和股份制公司）、分公司、供應站。作為“十五”期間民航八大信息化項目之一的ZHYERP系統，ZHY通過招標最終選擇了SAP公司的R/3作為自己的企業管理平臺，并由北京民航中天科技有限公司和IBM公司做咨詢實施。ZHYERP系統一期工程在ZHY華東地區公司24個點全面實施，財務會計模塊主要包括了總帳（GL），應收帳款（AR），應付帳款（AP），現金管理及流動資金預測（TR），成本中心會計（CCA）和獲利能力分析（CO-PA）。該項目于2002年1月17日正式上線，目前系統運行良好。從會計核算的角度出發，財務會計必須嚴格依照國家制定的企業財務準則及會計制度和法規進行會計核算，并依法對外提供相應的財務報表。從長遠來看，還應該符合國際認可的會計準則如GAAP及IAS。SAP R/3的財務會計模塊的設計除了要滿足上述的標準外，還必須滿足ZHY目前的一級法人，多級核算體系的需求。另外，隨著市場經濟的發展，財務組織結構的設計還應該從靈活性方面進行考慮、設計，以滿足公司組織結構的重組和調整。當非直屬分公司需要進行獨立核算，或地區公司成為獨立的法人時，系統在進行調整后，能很快適應這些變化。ZHY組織結構的復雜性，決定了其會計核算體系的復雜程度。目前在ZHY表面上是二級核算，實質上仍然是三級財務核算的體制。即總公司與地區公司（或直屬分公司）分別完全獨立核算，其余分公司、供應站與代表處雖然其收入及庫存全部隸屬于相應的地區公司（或直屬分公司），也不在當地納稅，但其他成本費用的核算也完全是獨立的。對于ZHY的業務，不僅業務量大，而且地域跨度廣，在信息傳遞的準確性和及時性等都存在很大的問題。由于目前我國對成品油市場的控制非常嚴格，仍然采用國家宏觀調控的管理模式。而ZHY目前的經營管理比較粗放、經營意識較為淡薄，許多與經營和成本相關的制度還沒有建立，為適應整個經營環境的不斷市場化，加強企業競爭力，迎接入世的挑戰，ZHY就必須在成本費用控制這一環節有質的飛躍。另一方面，ZHY盡管已認識到降低庫存的必要性，但不知壓縮庫存的同時，又如何保證生產的正常進行，缺乏有力的系統的支持和保證。在企業實施ERP的時候，首先要建立一個在ERP系統中可以實現的企業組織架構模型，這個組織架構模型是基于企業當前的組織機構，根據企業未來業務發展的需求以及在ERP系統中實現的可能性而搭建起來的。基于目前的ZHY的核算體系，地區公司作為獨立核算單位，在SAP系統中設置為公司代碼（即Company Code：在SAP系統中代表一個獨立的會計實體，擁有完整的會計帳套，是對外報送法定資產負債表/損益表的最小單位，所有的憑證都將過帳在公司代碼層次上）；對于下屬分公司，考慮到分公司作為內部核算單位，通過設置為業務范圍（即Business Area：主要用于企業內部管理，是創建內部資產負債表和損益表的組織結構），可以產生相應的報表。某些分公司需要對外送的資產負債表與損益表，也可以通過此方法實現。圖1：ZHY集團公司的組織架構圖圖1是ZHY集團公司的組織架構圖，華東地區作為獨立的公司代碼進行獨立核算；從ZHY集團的角度來看，在整個集團內使用一套會計科目表，統一了各地區公司的會計核算，有利于整個ZHY集團的報表合并及總公司對下屬企業的監控。由于ERP數據的集成及共享，所有客戶的信用控制可全部在集團層進行控制，將整個集團的壞帳損失減至最低。從組織結構來看，華東地區公司隸屬于ZHY集團，其下包括各分公司，各分公司的財務人員按業務范圍輸入會計憑證，從系統中既可按分公司直接產生相應的帳務和報表，又可直接產生整個地區公司的帳務和報表，不需象以前那樣向地區公司報送軟盤及報表。大大節省了信息傳遞的時間和財務人員的工作量，數據的準確性和及時性得到了保障。圖2：ZHY采購和銷售業務與財務的實時集成數據的準確性和及時性同時體現在信息傳遞的中間環節和人為修改可能性的減少。規范化的流程需要靠系統的實施才可能會貫徹下去，規范的系統將信息流集成起來。圖2是以采購和銷售業務為例，說明系統集成后，不僅明細帳與總帳實時集成，財務與其他如采購、庫存、銷售的實時集成，體現了ERP系統將物流、資金流及信息流的統一性。對公司供應商而言，雖然供應商的余額最終反應在財務上。各業務部門在平時作業時，如航煤的采購入庫，在SAP R/3系統中錄入相關業務數據的同時，系統就已經產生了對庫存的自動記帳；而業務單位在系統里完成發票校驗的同時也產生了對供應商應付帳款的自動記帳。同時，由于庫存記帳在ERP系統中是實時更新的，因此ZHY在任何時候可以非常清楚地監控到各地及總的庫存情況，為合理安排庫存提供量化的支持。另一方面，在供應商明細帳中記錄明細帳每筆交易的同時，將數據實時更新到總帳統馭帳戶，從而確保了總帳與明細帳的一致性及數據的準確性，因此也無須對帳。對公司客戶而言，同樣要求能實現集成一體的功能。從客戶的訂單開始一直到收款，都離不開對客戶的跟蹤管理。同樣地，在R/3系統中，ZHY在向各航空公司進行銷售業務的時候，系統也會自動將銷售收入及應收帳款記帳到相應的帳戶中并自動結轉該筆銷售業務的銷售成本。這樣保證了供應商和客戶最原始的數據都來自最底層，確保數據的唯一性和共同性。也只有這樣才便于對供應商和客戶進行未結清帳逐筆勾對的科學管理。如詳細記錄企業與供應商和客戶之間的每筆交易往來，使應收帳款和應付帳款明細帳能夠及時準確地向企業管理者和交易伙伴提供所需報表，同時在未結清帳管理的基礎上，系統自動生成帳齡分析，付款預測等分析報表，以及面向客戶的催款通知等。ZHY的SAP R/3系統在整個供應鏈上與財務的高度集成，不僅大大降低了財務往來結算人員的工作量，更重要的是提高了數據的準確性，及時性，實現了數據的共享，為加強對供應商和客戶的科學管理提供了堅實的基礎。資金是企業最寶貴的資源，資金管理的目標就是要以最低的資金成本來滿足生產經營對流動資金需要。ZHY經營網點遍布全國，銀行帳戶數量眾多，款項結算十分分散，缺乏有力的資金監管調度平臺。SAP R/3的現金管理能夠實時監控集團公司庫存資金和在途資金狀況，實時監控資金收支流動，準確預測流動資金狀況，及時發現資金盈余或短缺，使管理層能合理調配資金投向，優化資金結構，提高資金周轉率，實現資金成本效益最大化。現金頭寸（Cash Position）：通過對開戶銀行、銀行帳戶、銀行存款會計科目的統一設置與管理（ZHY使用統一的會計科目表，下屬各公司銀行存款帳戶眾多，一個地區公司多達100多個銀行帳戶，通過在現金管理模塊中把銀行帳戶與現金管理科目一一對應定義后，有效地解決了按各銀行帳戶單獨設立銀行會計科目而使會計科目表繁雜冗長的問題），做到收支及時入帳，對銀行回單及時清理。管理層使用現金頭寸報表可隨時查看庫存資金和在途資金狀況，利用其“追溯（Drill Down）”查詢功能，可隨時了解各開戶銀行、各銀行帳戶的資金狀況。必要時，還可以追蹤每一筆資金收支情況（圖3：資金匯總A-現金，B-活期存款，東航上海活，工行長寧活，憑證項）。圖3：ZHY現金頭寸報表及其追溯功能流動資金預測（Liquidity Forecast）：SAP R/3是高度集成的系統，其現金管理可以基于財務憑證、銷售訂單、采購訂單和計劃數據（如計劃的人員費用、稅費支出），實時給出中期（124周）流動資金預測，及時發現資金盈余或短缺，讓管理層能合理調配或籌措資金。通過對基于銷售訂單、采購訂單、應收帳款、應收票據、應付帳款、應付票據、銀行存款、資金計劃等形成的資金流動進行分類（如：國內/國外），并對每種類型進一步分組，利用“追溯”查詢功能，讓管理層更深入、更清晰了解資金流動狀況。增收節支是增加利潤的基本方法。在目前ZHY收入來源較為固定的情況下，如何降低成本是企業管理工作中的重要方面。在華東公司的經營成本與經營費用中，存在著公司本身不可控的因素，但也有一些是可控的因素。由于對這些可控及不可控因素的影響缺乏細致的量化分析，影響了進一步對各項成本及經營費用的控制。在華東公司，由于以前部分部門費用的核算工作量較大，只能通過在憑證摘要內標注部門及費用類別來劃分部門費用。地區公司費用記帳不核算到部門，沒有辦法對部門發生費用進行跟蹤、與監控。無法與年底費用預算計劃做比較。因此，每年的費用預算計劃需要憑經驗制定，沒有具體的以前年度費用數字作依據。針對以上問題實施管理會計中的成本中心會計和獲利能力分析，可以很好地滿足ZHY目前采用的一級法人、多級核算、多級管理的管理模式。成本中心會計幫助用戶細化企業的各項費用，通過對成本中心的各項費用進行事前的計劃、事后歸集及合理的攤配，通過對各成本中心的考核，對各項費用進行合理、有效地控制。對于ZHY來說，管理階層需要了解整個集團的所有成本、費用，因此所有的公司代碼都是分配給同一個成本控制范圍，所有的成本中心全部都隸屬于此成本控制范圍中。對有相應權限的人而言，可從不同層次去了解該層面以下的所有成本中心發生的成本、費用。而未來的成本費用控制結構可以按照ZHY的組織結構來定義。如：在總部，可以用大的部門作為成本中心組，其下屬的小部門作為成本中心；在華東地區公司，則可以用分公司作為成本中心組，其下屬的供應站作為成本中心，或供應站再作為小的成本中心組，供應站的各部門再細分為成本中心。如此一來，便可以考核到每一級的各項成本費用，分析費用的構成，從中找到可改善之處，并可以在成本中心會計中針對各個部門的成本費用項目進行年度計劃，計劃的總金額是由年度預算的總額分解到每月。根據月度計劃與實際費用發生的比較可以得到年度預算的執行情況。費用計劃和預算在年初經總公司審批后錄入系統。系統在年初應建立兩個費用計劃的版本，一個記錄年初計劃的狀態，另一個版本記錄年中不斷修改的狀態。年終通過兩個計劃版本的比較，可以清楚分析費用計劃和預算的執行情況。成本中心的費用主要是從SAP R/3的其他模塊記帳后，根據成本要素（費用類科目）對應的成本中心，自動記入到成本中心模塊。因此費用的歸集主要是在財務會計（FI）中進行。通過在成本控制（CO）中分配（Distribution）和分攤（Assessment）的方法，實現合理的費用歸集，滿足內部費用控制的需要。獲利分析是企業管理層對細分市場（Market Segments）進行分析評估的重要的管理會計工具。通過對銷售收入、成本、利潤和邊際貢獻的分析，來評估由產品（產品類型、產品組）、客戶（類型、國家、地區）、戰略組織（公司、業務范圍、銷售機構、銷售方式）的組合劃分的細分市場。可以從市場導向的視角為公司的銷售、市場、計劃、財務等管理部門的決策提供必要的信息。經營范圍（Operating Concern）是獲利分析的最高組織結構，它界定了市場獲利分析的范圍。ZHY所有公司（總部、地區公司、直屬分公司）都屬于同一個經營范圍。ZHY的獲利能力分析系統可以對每筆業務的收入、成本、直接費用進行直觀統計，形成各筆業務的考核毛利。利用這些數據，結合公共費用的各級分攤，可以對每筆業務、每個業務部門的邊際貢獻、凈利潤情況進行分析。它可以從業務的各個方面（如產品、客戶、訂單和它們的任意組合）及任何組織單元（比如銷售組織、銷售區域或業務領域）對它們的毛貢獻或對經營利潤的總體貢獻進行分析。關于獲利情況的信息構成了定價、選擇客戶、決定合同條款、控制數量、選擇分銷渠道及促銷的決策依據。對于ZHY來說，其企業性質比較特殊，商品價格、客戶基本都是確定的，則可以基于帳戶進行利潤分析：所有的特征值都建立在帳戶的基礎上，與財務會計的數據相集成。獲利能力分析中的計劃功能，可以與其他模塊的計劃功能相集成。ZHY在計劃編制時，基于帳戶進行分析的計劃編制可以與財務會計、成本中心會計及內部訂單互相對應，并能根據在系統中定義的組織結構，實現計劃的逐級分配或匯總。在獲利能力分析中，系統提供了面向對話的、高度靈活的信息系統，可以方便地分析和評價獲利分析模塊中的數據。同時也可以根據ZHY的實際情況，在系統中進行報表開發。綜上所述ZHY及華東地區公司內部控制的關鍵在于通過對管理會計信息的把握，通過對ZHYERP系統的建設基本建立了全面預測、計劃、控制、核算、分析和考評制度，有效降低經營管理費用。主要體現在以下四個方面：1. 管理會計的數據，基本上都來自于SAP R/3的其他模塊，要得到管理會計的相關報表，必須保證基礎數據及時、準確地錄入系統。2. 所有的成本、費用、收入必須進行合理地歸集及分配。3. 通過計劃與實際的對比分析，找出降低費用的控制點。4. 在日常的管理工作中不斷更新管理理念，開拓視野，強化管理制度。幾乎所有的公司都遇到這樣的問題：在期末，尤其是年末的時候，財務報表的編制都成為各公司的重中之重的任務。ZHY也是一樣，在沒有實施ERP項目之前，其報表的編制也是非常復雜，而且需要逐級上報匯總。E