1 管理學院2016級技術技經與管理袁倩倩163146314 從 巨人集團 的失敗看多元化經營戰略 2 第四部分 第三部分 第二部分 第一部分 多元化戰略介紹 巨人集團簡介 失敗原因分析 得出結論 目錄 3 請在此輸入標題 一方面 3 多元化戰略的定義 多元化戰略的形式 多元化戰略的優點 多元化戰略的弊端 4 多元化戰略又稱多角化戰略 是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略 多元化戰略是相對企業專業化經營而言的 其內容包括產品的多元化 市場的多元化 投資區域的多元化和資本的多元化 同時 對企業的多元化經營戰略的界定 必須是企業異質的主導產品低于企業產品銷售總額的70 多元化戰略的定義 5 所謂產品的多元化 是指企業新生產的產品跨越了并不一定相關的多種行業 且生產多為系列化的產品 所謂市場的多元化 是指企業的產品在多個市場 包括國內市場和國際區域市場 甚至是全球市場 所謂投資區域的多元化 是指企業的投資不僅集中在一個區域 而且分散在多個區域甚至世界各國 所謂資本的多元化 是指企業資本來源及構成的多種形式 包括有形資本和無形資本諸如證券 股票 知識產權 商標和企業聲譽等 一方面 多元化戰略的形式 6 1 可有效規避經營風險 增強借債能力企業將精力集中于單一行業或市場更容易受到宏觀經濟波動或偶然性事件影響 從而造成虧損甚至倒閉 而根據證券投資組合理論 多元化經營使得企業將資源分布于多個方面 有效避免了企業對單一產品或市場的依賴性 使得企業可以用其他產品或市場的成功來彌補虧損 另一方面 正因為實施多元化的企業相對風險較低 其借債能力相對于多元化之前會有所提高 2 可把握機會 優化資源配置 資源效用最大化對于企業來說 市場機會有時就是至關重要的戰略機會 有效把握機會實施多元化可以實現企業的關鍵性轉變 同時企業的原材料 設備 技術 管理 市場 信息 人才等資源在多元化過程中會得到充分利用 產生協同效應從而提高資源利用效率 提高資源的效用價值 3 協同效應降低交易成本多元化擴大了企業的原來邊界 可以使企業的外部非確定性交易契約變為內部合約 如縱向一體化可以帶來原料或營銷成本的節約 橫向一體化可以減少不必要的同業競爭 如海爾集團通過合并 收購 合資 控股等方式實現了從只生產電冰箱到世界家電巨頭的快速轉變 4 建立企業內部資本市場 可緩解資金不足在當前宏觀經濟環境下 資金嚴重制約著企業的發展 融資成為企業生存的關鍵因素 而多元化經營則為企業營造了一個很大的內部資本市場 企業可以通過內部不同方面資金的調度在一定程度上解決資金不足的困境 從而抓住更多的投資和活力機會 多元化戰略的優點 7 3 機會成本及相關財務風險企業面臨著各種各樣的發展機會 若不結合自身資源優勢 戰略布局就盲目涉足多元化 很可能造成多元化失敗 而且多元化經營有一定的資金回收期 所以多元化有巨大的機會成本 同時盲目涉足多元化會帶來巨大的財務風險 在自身財力不雄厚的情況下大張旗鼓搞多元化只會擴大風險 加重企業負擔 如果能有限度地進行多元化經營 不僅會減少資金籌措與配置的壓力 而且可以增加連帶作用 提高成功率 使企業集團穩定持續發展 多元化戰略的弊端 1 可能的系統風險多元化使得企業涉足多個相關甚至是全新的產品或市場 這些這些產品在生產工藝 技術開發 營銷手段上可能不盡相同 這些市場在開發 開拓 滲透 進入等方面也都可能有明顯的區別 企業可能會因為業務的不熟悉或能力的不足導致失敗 同時 企業將精力同時分散于各個經營方向 原有的分工 協作 職責利益平衡機制可能會打破 管理協調需要的精力和成本大大增加 在資源重新配置和維持企業競爭力方面可能面臨較大的挑戰 2 資產分散化可能失去主導產品優勢多元化使得企業資產分散化 多元化初期企業可能將主要精力放在新方向上 注重培育新產品和新市場 從而在一定程度上減弱原有的專業化程度甚至威脅到企業原來的核心競爭優勢 8 一 公司簡介珠海巨人高科技集團公司 于1992年10月成立 其前身是珠海巨人新技術公司 創業之初 公司總裁史玉柱竭力將公司開發的M 6401系列桌面排版印刷系統推向市場 取得了極大的成功 1992年出售M 6403漢卡2 8萬套 銷售總額1 6億元 實現利潤3500萬元 年發展速度達500 1993年1月 巨人集團加快擴張步伐 在全國成立了8家全資子公司 一年之內推出了中文手寫電腦 中文筆記本電腦 巨人傳真卡 巨人中文電子收款機 巨人鉆石財務軟件 巨人防病毒卡 巨人加密卡等產品 當年實現銷售額3 6億元 利潤4600萬元 成為中國極具實力的計算機企業 9 二 危機背景正當此時 全國已開始興起房地產和生物保健品熱 巨人集團為了追隨潮流 提出了第二次創業的口號 開始邁向多元化經營之路 翌年巨人集團在生物工程項目尚未鞏固的情況下 毅然向房地產這一陌生的領域進軍 并想在房地產業中大展宏圖 將擬建的巨人科技大廈設計方案一變再變 樓層節節拔高 從最初的18層 一直漲到70層 投資也從2億元上升到12億元 1994年2月破土動工 正是這一巨人大廈 給資產規模僅1億元的巨人集團埋下了覆滅的種子 當時 巨人集團為了籌措資金 除挪用生物工程和軟件開發的流動資金外 還通過出售樓花在香港籌款6000萬元港幣 在國內獲得4000萬元 其中在國內簽訂的樓花買賣協議規定 三年大樓一期工程 20層 完工后履約 如未能如期完工 應退還定金并給予經濟補償 到了1996年底 一期工程未能如期完成 這4000萬元樓花就成了巨人集團財務危機的導火索 巨人集團終因財務狀況不良而陷入破產的危機之中 10 一 沒有堅實的核心能力做基礎 巨人 從1989年8月開始創業 開始的幾年間 巨人 以自己開發的獨有的軟件產品為根本 取得了輝煌的業績 到1992年底 銷售收入近2億元人民幣 實現純利潤3500萬元 當財富迅速積累后 公司為規避競爭和風險 從1993年開始涉足兩個與已有核心能力無關的卻火紅的保健品和房地產行業 但事實證明這種選擇是致命的失誤 非但沒能達到規避競爭和風險的目的 反而殃及主業 最終給企業帶來危機 二 時機選擇不當 盲目擴張由于過度的多元化經營戰略盲目擴張 導致1996年企業陷入了嚴重的財務危機 使 巨人 變成了 病人 多元化經營必須以企業的所有和所用資源為基礎 或者說不能無限地多元發展 因為這樣不利于集中資源強化競爭力 培養核心能力 如果超出了企業的承受能力 那不僅不能成為新的利潤增長點 反而會成為負擔 甚至導致企業經營失敗 11 三 資源配置過于分散 巨人 在取得了成功和有了相當的資本積累之后 卻忽視了對市場的洞察和分析 盲目擴張 實行跨行業 跨地區經營 同時涉足電腦 保健品和房地產三個行業 使得企業有限資源難以集中配置 導致軟件這一本業難以獲得充足的資源去開發新產品 又由于巨人大廈工程不斷抽調保健企業的資金 使企業日益失去造血功能 最終導致產業沒能向微軟那樣走向輝煌 而步入衰落 巨人 集團以產業的分散化經營日益失去實力和競爭力 四 資金的短缺與協調的困難 巨人 集團為追求資產的盈利性 以超過其資金實力十幾倍的規模投資于一個自己生疏而資金周轉期長的房地產行業 由于實物資產的整體性和時間約束性 使公司有限的財務資源被凍結 資金周轉產生困難 資產盈利性與流動性產生矛盾 因實物資產的互斥性 基本費用和廣告費用的不足 影響生物工程的正常運作 五 財務控制不力巨人集團采用的是控股型組織結構 即H型組織結構 這種組織結構中 子公司具有較大的獨立性 卻缺乏相應的財務控制制度 使得集團公司內各種違規違紀 挪用貪污事件層出不窮 在一定程度上加速了巨人集團陷入財務困境的步伐 12 巨人集團盲目實行多元化的教訓是沉重而深刻的 企業是否應該走多元化道路 要具體分析企業的內 外部環境及條件 也就是說 多元化經營是有條件的 因此企業采取多元化經營戰略的必備條件如下 一 將主業做好 擁有核心競爭力企業的核心競爭力往往體現在主業上 主營業務是企業利潤的主要源泉和生存基礎 企業應該在做大做強主營業務的基礎之上逐步多元化 以海爾為例 海爾集團在發展多元化戰略經營的過程中遵循以下原則 把自己最熟悉的行業做大 做好 做強 形成自己的核心能力 在這個前提下進入相關產品經營 海爾的成功正說明了保持核心競爭力的重要性 而巨人集團 則是敗走麥成或者曇花一現 關鍵就是自己還沒有站穩腳跟時 即沒有建立起在該行業的核心競爭力 就盲目跟風 實施多元化化戰略 二 企業的財務結構穩健 財務狀況較好毋庸置疑的是 財力支持是企業實施多元化戰略的基礎 一個處于財務危機的企業不可能實施多元化 而正在實施的多元化也可能由于資金鏈斷裂招致失敗 所以企業只有在較好的財力保障下才可以實施多元化 具體表現為 資產負債率較低 剩余資源較多 資產流動比率較高 現金流較為穩定 有穩定的資金籌措來源 13 三 原主業所處生命周期位置企業實施多元化需要結合原主業所處的生命周期位置進行考慮 若原主業還未到達成熟期 仍有較大的上升空間 則沒有必要急于實施多元化 若原主業進入了成熟期或衰退期 已取得了較大的優勢和市場占有率或已進入規模不經濟狀態則可以考慮實施多元化戰略 2011年 聯想控股不斷涉足白酒業以期通過多元化的投資來彌補PC利潤的日益稀薄 為聯想控股提供新的盈利點 雖然爭議較大 但仍不失為聯想在正確判斷PC行業基礎之上的有益嘗試 四 外部條件是否具備多元化戰略需要仔細考察宏觀經濟環境 文化環境 資源環境 經濟和產業政策 市場情況 如果準備進入的行業和產品供不應求 行業內競爭不太激烈 對于這樣的行業和產品就應該及時進入 以搶占市場先機 故實施多元化需要整體性