國家職業資格考試指南企業人力資源管理師（二級）第三篇 輔導練習相關知識與能力要求第一章 人力資源規劃參考答案一、選擇題答案略二、簡答題1參考答案：（1）組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段：組織結構服從戰略。（2）企業發展到一定階段，其規模、產品和市場變化都發生了變化，企業應采用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調整。主要戰略有：增大數量戰略；擴大地區戰略；縱向整合戰略；多種經營戰略。2. 參考答案：（1）組織結構變革常招致各方面的抵制和反對。表現為生產經營情況惡化，工作效率下降，要求調職與離職的人數增加，發生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因：由于改革沖擊他們已習慣了的工作方法和已有的業務知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業發展的必然趨勢。（2）為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下措施： 讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位。 大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。3參考答案：企業各類人員規劃的基本程序是：（1）調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。（2）根據企業或部門的實際情況確定人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。（3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。（4）制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整供大于求或供不應求的政策措施。（5）人員規劃的評價與修正。4參考答案：人力資源預測的作用是，在服從組織戰略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業對口專業人才，從而獲得和保持企業的競爭優勢。人力資源預測的作用主要表現在以下兩個方面：對組織方面的貢獻：（1）滿足組織在生存和發展過程中對人力資源的需求。（2）提高組織的競爭力。（3）人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。對人力資源管理的貢獻。（1）人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據。（2）有助于調動員工的積極性。三、計算題解： 計劃末期需要的員工數量目前的業務量計劃期業務的增長量目前人均業務量（1生產率的增長率）2007年需要的教師數量（人）四、案例分析題案例分析1（1）原有組織結構的主要問題：缺乏彈性；組織內部缺乏橫向交流；缺乏專業劃分工，不利于管理水平的提高；經營管理事務僅依賴于少數幾個人。要求企業領導人必須是經營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業規模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業管理的重大問題。因此，直線制組織結構的適用范圍是有限的，它只適用于那些規模較小或業務簡單、穩定的企業。（2）組織結構調整后如下圖所示：總經理行政部人力資源部財務部電信產品部機械控制產品家電產品部銷售生產研發銷售研發銷售研發企業規劃部辦公室生產生產（3）促進變革順利實施的措施有：讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感；大力推行與組織變革相應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位；大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。案例分析2（1）明年人員補充規劃（見下表）明年人員補充規劃生產及維修工人8508508=68850+8505893893-(850-68)=111文秘和行政職員56564256+56106262-(56-2)=8工程技術人員40403140+4064242-(40-1)=3中層與基層管理人員3838313838-(38-1)=1銷售人員24246124+24152828-(24-1)=5高層管理人員1010101010-(10-0)=0合計1018731073128現有人員數量； 可能離職人員數量；預測期人員總需求；必須增補人員數量。（2）人力資源規劃的制定流程了解本企業的發展戰略，收集本企業經營環境的相關信息。1） 盤點現有人力資源：核查人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統和職務分析的有關信息來進行。2）人力資源需求預測：這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據企業的發展戰略規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然后對人力資源需求的結構和數量、質量進行預測。人力資源需求預測的方法分兩類：即直覺預測方法（定性預測）和數學方法預測（定量預測）。3）人力資源供給預測：人力資源供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力資源預測的又一個關鍵環節，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規劃。人力資源供給預測包括兩部分：一是內部擁有量預測，即根據現有人力資源及其未來變動情況，預測規劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規劃時間點上的各類人員的可供量。4）起草計劃匹配供需。起草計劃匹配供需包括：確定人員需求量。這步主要是把預測到的各規劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質量、數量、結構及分布上的不一致之處，從而得到純人員需求量。制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實際是制定各種具體的規劃和行動方案，保證需求與供給在規劃各時間點上的匹配。主要包括：人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人員培訓計劃、人力資源費用計劃等具體行動方案。5） 執行規劃和實施監控。6） 評估人力資源規劃。第二章 招聘與配置參考答案一、選擇題（答案略）二、簡答題1參考答案：缺乏恰當的面試技巧。表現在：（1）問題隨意性強，沒有事先準備；（2）沒有盡量創造和諧氣氛，咄咄逼人；（3）面試目的不明確，作出結論性意見；（4）面試問題與要考察的能力素質關系不清晰；（5）沒有掌握恰當的面試進程；（6）對應聘者帶有個人偏見。2參考答案：高：有個人獨到見解，能從問題產生的背景、原因、過程、后果、危害等方面來分析；提出多種可行的針對性措施。中：能看到某個方面的問題和原因，分析不夠深入、不夠透徹、不夠全面；提出的措施單一性強。低：就事論事，觀點偏激，沒有分析；無可行的解決措施。三、改錯題1（1）“這種差異是主觀的”改為“這種差異是客觀的”。（2）“工作權責是相同的”改為“工作權責是不相同的”。（3）“人崗匹配就是指工作崗位的要求與員工的素質相匹配”改為“人崗匹配就是指工作崗位的要求與員工的素質相匹配，除此之外還包括其他多方面的匹配”。 （4）“它的含義是指側重從經驗判斷和行為數量特點進行素質測評”改為“側重從經驗判斷和行為數量特點進行素質測評是定性測評與定量測評相結合的原則”。（5）“二次量化的形式”改為“一次量化的形式”。 2（1）“主要用于員工的初選階段”改為“主要用于員工的終選階段”。（2）“是一個單向溝通的過程”改為“是一個雙向溝通的過程”。（3）“根據面試的標準化程度不同，可以分為單獨面試和小組面試”改為“根據面試的標準化程度不同，可以分為結構化面試和非結構化面試”，或者改為“根據面試實施的方式，可以分為單獨面試和小組面試”。（4）“根據面試的發展趨勢，非結構化面試已經成為面試的主流”改為“從面試的發展趨勢來看，結構化面試已經成為面試的主流”。（5）“但是不需要對整個面試的過程提供詳細說明”改為“需要對整個面試的過程提供詳細說明”。四、案例分析題1.根據面試評價表答題：（1）素質測評的三要素是：標準、標度、標記。所謂標準，就是指測評標準體系的內在規定性，常常表現為各種素質規范化行為特征或表征的描述與規定，如題中的“衣著得體與行為舉止”“語言組織與表達能力”“知識面與文化修養”和“對應聘崗位的認知”。所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現為對素質行為特征或表現的范圍、強度和頻率的規定。如題中的“15%”“20%”“25%”。所謂標記，即對應于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母（A，B，C等）、漢字（甲，乙，丙等）或數字（1，2，3等）來表示，它可以出現在標準體系中，也可以直接說明標準。（2）該表屬于二次量化。二次量化即指對素質測評的對象進行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。題中首先賦予了每個指標不同的權重，即先對每個指標的重要程度進行定性的描述，完成第一次量化，即縱向量化；然后請對被測者的各個指標進行打分，這是對每個指標進行定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。（3）是運用了當量量化。當量量化是遇到不同類別的對象如何綜合的問題下，即不同質的素質測評對象需要統一轉換的情況下，對它們進行近似同類同質的量化。在這里，每個應試者屬于不同質的對象，很難直接比較，所以需要通過各項指標的縱向加權，進行量化，就是當量量化。2.參考答案：（1）李先生在用人、識人上發生了如下失誤： 李先生對林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他；過早地授權給林浩，縮短了人才培養期。可見李先生沒有做到知人善任。 （2）林浩存在的問題如下：林浩缺乏人際溝通能力，在各種外交場合得不到理想的尊重。而且在這種情況下，他不從自己身上找原因，卻認為是其他客觀原因，沒有自我完善的意識。林浩的情緒控制能力也不強，某次聚會被冷落，導致他直接找到總裁，要求其提前退休。林浩對自己認識不客觀，認為自己比總裁的貢獻更大，他的心態是有問題的。他不能認識到李先生是一個好總裁，對自己的能力估計過高。林浩缺乏感恩之心，對李先生恩將仇報、目光短淺、心胸狹窄，可見他的為人也是有問題的。 五、方案設計題（1）根據工作職責確定辦公室主任的勝任素質模型。在此基礎上確定測評標準體系，明確測評指標以及相對權重，具體可參見表1。表1序 號勝任特征測評指標權 重（%）得 分1執行能力執行能力152溝通協調能力溝通協調能力153督導能力督導能力154應對突發事件能力應對突發事件能力155戰略性思維戰略性思維106調查研究能力調查研究能力107協作能力協作能力108表達能力表達能力59自我管理能力自我管理能力5每個測評指標的評分標準可根據實際情況來確定，這里以“溝通協調與協作能力”為例，采用5級評分標準，其評分量表參見表2。表2指標名稱指標等級指 標 等 級 定 義 得分溝通協調與協作能力E級很難與他人進行溝通和協作1D級能與他人進行簡單的溝通、簡單的協作2C級可以運用一定的方式，協調與團隊成員的關系，營造團隊的合作氣氛3B級能夠運用各種溝通方式如語言表達等，協調與團隊成員的關系，營造團隊的合作氣氛，具有良好的團隊精神4A級能夠根據客觀情況的變化，進行自我心理調試。善于運用各種溝通方式如語言表達等，協調與團隊成員的關系，營造團隊的合作氣氛5（2）組建測評小組，小組成員要求有工作經驗，有公正之心，原則性強，作風正派，掌握測評技巧，有主見等。（3）選擇測評方法，如無領導小組討論、結構化面試、公文筐測試等，不同的測評方法有不同的適用范圍，建議綜合使用以上三種方法，具體參見表3。表3測評方法測評的指標無領導小組討論溝通協調能力、應對突發事件能力、戰略性思維、協作能力、表達能力結構化面試戰略性思維、調查研究能力、自我管理能力公文筐測試督導能力、應對突發事件能力、戰略性思維、調查研究能力（4）設計測試題目。（5）確定測評時間和地點。（6）培訓考官，統一測評標準，掌握一致的寬嚴程度，克服測評容易發生的心理偏差。（7）發布招聘信息，運用篩選簡歷和求職申請表的方法，對應聘者進行初步篩選。（8）對篩選出來的應聘者進行測評。（9）測評結果處理，比較、產生測評報告，確定最優人選，作出最終決策；（10）認真總結，為下次招聘工作提供經驗教訓。第三章 培訓與開發參考答案一、選擇題（答案略）二、簡答題1參考答案：培訓計劃必須從企業戰略出發，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業資源條件與員工素質基礎，考慮人才培養的超前性及培訓效果的不確定性，確定職工培訓的目標，選擇培訓內容及培訓方式。 （1）落實負責人或負責單位。培訓計劃的制定和實施，關鍵是落實負責人或負責單位。（2）確定培訓的目標和內容。可以通過組織分析、工作分析、個體分析進行。（3）選擇適當的培訓方法。必須根據培訓對象的不同，選擇適當的培訓方法。（4）選擇學員和教師。除普遍輪訓之外，參加培訓的學員必須經過適當的挑選。（5）制定培訓計劃表。制表的目的是明確培訓的內容、時間、地點、方式、要求等，使人一目了然。同時也便于安排企業其他工作。2參考答案：培訓評估實質上是企業組織在員工培訓過程中，依據培訓的目的和要求，運用一定的評估指標和評估方法，檢查和評定培訓效果的過程。培訓效果取決于培訓過程中的每一步，培訓評估意義的體現就來自于對培訓過程的全程評估。因此，在實施培訓項目之前、之中和之后都要考慮評估問題，即從培訓前、培訓中、培訓后三個階段進行評估。首先，在培訓前進行評估可保證：培訓需求確認的科學性；培訓計劃與實際需求的合理銜接；幫助實現培訓資源的合理配置；培訓效果測定的科學性。其次，在培訓中進行評估可以保證：培訓活動按照計劃進行；培訓執行情況的反饋和培訓計劃的調整；可以找出培訓的不足，歸納出教訓，以便改進今后的培訓，同時能發現新的培訓需要，從而為下一輪的培訓提供重要依據；過程監測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果。最后，培訓效果評估有助于：對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求；受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的本身；可以檢查出培訓的費用效益，評估培訓活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置；可以較客觀地評價培訓者的工作；可以為管理者決策提供所需的信息。總之，培訓評估既可以調整當前的培訓活動，也可以總結經驗，為完善以后的培訓活動做準備。三、改錯題（1）所有培訓項目，不論經費多少，都應該進行評估。（2）學習評估比反應評估更難于操作。（3）學習評估是第二級評估，應在課程進行中和課程結束時評估。（4）綜合座談法是反應評估的方法而不是學習評估的方法。（5）結果評估的目標著眼于由培訓項目引起的業務結果的變化情況。四、計算題1解：（1）已支總培訓費用（6025）607000610606000501060120020005100700036006000300001200200054900（元） 總的培訓成本5490010%5490060390（元） 每個受訓者的成本60390601006.5（元）（2）投資回報率(150000060390)100%2484%2解：（1）總的培訓成本 = 培訓直接成本+培訓間接成本 直接成本=項目購買費用 +教師課時費及補貼+材料費+培訓教室和視聽設備租賃費+餐費 =8000+ 3500+2000+1200+800=15500（元） 間接成本=培訓管理費 +受訓者工資和福利 = 2400+16000 = 18400（元） 培訓總成本=15500+18400=33900（元） 每個受訓者的成本 = 33900 / 40 = 847.5（元 ） （2）投資凈回報率=項目凈利潤/項目成本100% =（120000+60000-33900）/33900 100%=431%五、案例分析題案例分析1（1）對培訓度的工作評價如下：第一，在培訓前沒有很好地做培訓需求分析。第二，培訓方法的選擇與培訓目標應當一致，應根據公司培訓的需要和可能、培訓的內容以及培訓對象等方面，合理地選擇培訓方法。該案例中，大多數采用了講授法，這種方法比較適合知識類培訓，對員工的行為影響不很直接，對提高員工工作行為能力的幫助不大。第三，請外部理論老師講課，容易導致理論與實際的脫節。（2）角色扮演、行為模仿法以及拓展訓練比較適用于這次培訓。因為這些方法比較適用于對員工的行為調整和改變員工行為。例如，角色扮演法模擬事務處理，可以提高處理各種問題的能力；拓展訓練能幫助受訓者提高應付困難的能力，培養團隊精神。（3）內外搭配，揚長避短。案例分析2（1）RB公司的培訓不合理之處在于：1）沒有對員工進行培訓需求調查與分析,使得培訓工作的目標不明確,也不了解員工對培訓項目的認知情況；2）培訓時間安排不合理,在周五晚上進行培訓,學員“心不在焉”,影響培訓效果；3）沒有對培訓進行過程的監控,不能及時發現問題,解決問題；4）對培訓工作的總結程度不夠,沒有對培訓的效果進行評估； 5）沒有詳細的培訓計劃，具體表現在對受訓員工的對待問題上，沒有“制度性”的規定，不利于提高受訓員工的學習積極性。（2）作為RB公司的人力資源部經理，在此次培訓工作中應該做到：1）首先進行培訓需求分析,了解員工對質量監管培訓的認識,了解員工的要求；2）對培訓做總體的規劃,包括合理的培訓時間、地點，培訓經費預算，培訓講師的安排甚至對講師的培訓等；3）選派合適的人選對培訓的全過程進行監控，及時發現問題、解決問題； 4）培訓結束時，對受訓人員進行培訓考核，以了解培訓工作的效果； 5）對培訓的總過程以及結果進行總結，保留優點，剔除問題缺點，為下一次培訓積累經驗。 案例分析3（1）這次培訓無效的原因是沒有抓好培訓需求分析這個環節。（2）啟示如下：第一，當組織績效出現問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓的結果，應該深入了解其真正的原因； 第二，當尋找真正的培訓需求時，應從多個渠道收集信息；第三，收集相關培訓需求信息時，也應使用多種方法，并進行科學的分析； 第四，通過對現在和未來的分析找出差距，來確認真正的需求，才能依據需求的分析設計出相應的課程，達到相應的效果，進而協助企業達到預期的目標。六、方案設計題參考答案：培訓調查表課 程 名 稱日 期講 師您是否在課前對于本課的內容有清楚的了解？是 否 活動期間您有哪些感悟？本課程對您的工作有幫助的部分為何處？分項評估課程內容請提出改善意見1課程結構好較好一 般差2氣氛營造好較好一 般差3練習活動好較好一 般差講師表現1專業能力好較好一 般差2講授技巧好較好一 般差學員參與度1本人參與度好較好一 般差2其他學員參與度好較好一 般差總體而言，請您為此培訓打分（總體滿意度為100分） 分。除了本次培訓之外，您還期望在哪幾個領域得到培訓？懇請您對此次培訓提出意見或建議：姓名： 部門：第四章 績效管理參考答案一、選擇題（答案略）二簡答題1 參考答案：員工的績效具有多因性、多維性和動態性等基本特征，在設計和選擇績效考評方法和指標時，可以根據被考評對象的性質和特點，對考評對象進行全面的考評。由于采用的效標不同，從績效管理的考評內容上看，績效考評可以分為四類：品質主導型、行為主導型、結果主導型和綜合型。（1）品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，著眼于“他這個人怎么樣？”重點是考量該員工是一個具有何種潛質如心理品質、能力素質的人。主要包括心理測量方法和關鍵事件法。（2）行為導向型的考評方法，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點考量員工的工作方式和工作行為。主要包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。（3）結果導向型的績效考評方法，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務，完成了哪些工作任務或生產了哪些產品？”。主要包括目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。（4）綜合型的績效考評方法，綜合采用各種效標，是對員工的綜合水平進行考評的方法，主要包括圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法。2 參考答案：表1為等級量表，表2為名稱量表，表3為等距量表，表4為比率量表。 （1）名稱量表或稱類別量表，它是量表在測量上一種最低的形式，在這里根據一般原則指派給事物某一類別（特征）的數字或其他標志，僅僅是符號或稱呼，沒有任何數量大小的含義，因此用這類數字表示的量表叫做類別量表或名稱量表。 （2）等級量表亦稱位次量表，它和類別量表都是在一個分類基礎上或者說是在一個變量上對事物進行分類，但是根據事物的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只具有序列性，因而指派給每一類別的數字就具有等級或序列的特性，但不表示數與數之間的差距是相等的。（3）等距量表除了具有類別和等級量表的性質外，它要求一定數量差距在整個量表的階梯上都是相同的，換句話說，根據事物的性質和特點，以及分派原則，這時量表的各個部分的單位是相等的，但沒有絕對的零點。（4）比率量表是在量表中測量水平最高的量表，也被科學家認為是較為理想的量表。一個比率量表除含有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點。為了保證績效考評標準設計的科學性和有效性，在使用上述任何一種量表時，都應該充分認識其性質、結構和特點，明確量表中“數字”的性質，并根據績效考評的對象和特點，以及績效考評指標和標準的設計要求，正確地選擇確定適用的測量量表。三、計算題1每項得分2分，共12分。2總分計算正確得3分。 某公司360度績效考評表考評尺度與分數：杰出6分 優秀5分 良好4分 一般3分 較差2分 極差1分考評項目權重（%） 考評得分上級考評（70%）同事考評（10%）下級考評（10%）自我考評（5%） 客戶考評（5%）本欄得分個人特征事業心104545 54.2主動性103445 43.35工作行為合作能力104544 54.15服務水平104445 44.05工作成果合同維持303344 43.2業務開拓304455 44.15 總分=3.78四、改錯題1參考答案：（1）強迫選擇法是一種行為導向型的客觀考評方法。（2）考評者不知道下屬員工的考評結果是高、是低，還是一般。（3）強迫選擇法不但可用來考評特殊工作行為表現，也適用于企業更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。（4）強迫選擇法在使用過程中，往往容易使考評者試圖揣測哪些描述是積極的，哪些描述是消極的。（5）強迫選擇法難以在企業人力資源開發方面發揮作用。2參考答案：（1）從不同渠道得來的信息并非總是一致的。（2）定性評價比重較大，定量評價較少。（3）如果使用不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員工作的積極性，甚至帶來企業文化震蕩、組織成員忠誠度下降等。（4）采用匿名的評價方式，可消除考評者的顧慮。（5）能夠防止被考評者只追求某項業務指標完成的短期行為。五、圖表分析題參考答案：從理論上分析，員工現職的工作表現和績效應服從于正態分布，即最好和最差占少數，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現不服從正態分布的情形，常見的有：寬厚誤差、集中趨勢和苛嚴誤差。本題中，考評人員A打分結果均偏高，犯了寬厚誤差的錯誤；考評人員B的評定結果過于集中，犯了集中趨勢的錯誤；考評人員C打分結果均偏低，犯了苛嚴誤差的錯誤。1寬厚誤差亦稱寬松誤差,即評定結果是負偏態分布，也就是大多數員工被評為優良。這樣容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關”的心態，不僅不利于組織的變革和發展，形成狹隘內部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高，特別容易使那些業績優秀的員工受到傷害。2苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態分布，也就是大多數員工被評為不合格或勉強合格。這種誤差對組織來說，容易造成緊張的組織的氛圍；對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調動業務骨干的積極性、主動性和創造性。3中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結果造成績效管理的扭曲，出現“好人不好，強人不強，弱者不弱”，某些人考評結果偏高，而某些人偏低的現象。克服分布誤差的最佳方法就是“強迫分布法”，即將全體員工從優到劣依次排列，然后按各分數段的理論次數分布分別給予相應的評分。六、方案設計題參考答案：1評價方法根據題目中所要評價的能力特點，本次評估采用無領導小組討論方法。2實施方案。（1）前期準備1）編制討論題目首先要對所招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需人員應該具備的特點、技能。根據上述擬任的特點和技能來進行有關試題的收集和編制。討論題目必須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發，不會誘發被測評人的防御心理。對所編制出的備選答案進行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點的題目，對其進行檢驗、修正。2）設計評分表評分表包括評分標準及評分范圍。評分標準是對各測評能力指標進行表述，評分范圍是給出各測評能力指標在總分中的權重和具體分值，及該能力優、良、中、差四個等級的評分區間。設計評分表時確定測評能力指標是重點。 應從崗位分析中提取特定的評價指標。評價指標不能太多、太復雜，通常應將評價指標控制在10個以內。 確定各能力指標在整個能力指標中的權重以及其所占分數，然后根據優良中差四等級分配分值。3）編制計時表無領導小組討論如果被測評者人數為7人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內（人數加減則時間也要相應的加減）。4）對考官的培訓在評分前，先應選定參與評分的考官，沒有經驗的評分者必須接受人事選拔專家或者心理學家的系統培訓，深入理解無領導小組討論的觀察方式、評分方法等，必要時還要進行模擬評分練習。掌握本次評分的規則、各測評指標及評分標準。5）選定場地無領導小組討論的考場環境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。考桌一般排成圓形或方形，相互之間彼此能看到。座位的安排無主次之分，由被測評者在考前以抽簽的方式決定座位順序。考官的座位安排在易于觀察到所有被測評者的位置，考官和被評價者應該保持一定的距離， 以減輕應聘者的心理壓力。6）確定討論小組討論小組的人數一般在6 9人。為被評價者分組時應將競聘同一崗位的應聘者安排在同一小組，以利于相互比較，也保證相對公平性。要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態。(2)具體實施階段1）宣讀指導語主考官向應試者宣讀無領導小組討論測試的指導語，介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。主考官要使用規范的指導用語，指導用語的內容包括每組所要完成的任務、時間以及注意事項。2）討論階段考官宣讀完指導語后一般不做任何發言。接著進入集體討論時間，一切活動都由被測評小組成員自己決定，評價者要做的就是觀察各成員，并在觀察表上對每個項目進行評分。討論最后必須達成一致意見（當然也會出現有的小組無法達成一致意見的情況）。評分者的觀察要點包括：發言內容,應聘者說了些什么?發言的形式和特點,應聘者是怎么說的?發言的影響。討論者的發言對整個討論的進程產生了哪些作用?在考試完畢后，由考官收回應試案例稿和發放的白紙，以防案例擴散。 最后主考官宣布考試結束，考生可在一兩個星期內得知考試結果。(3)評價與總結1）在討論過程中，考官應該著重評估被評價者以下幾方面的表現：參與程度。影響力。決策程序。任務完成情況。團隊氛圍和成員共鳴感。2）通過評分討論會，評分者能夠對應聘者形成清晰、完整的評價，針對各測評指標進行評分。然后結合具體的測評維度權重系數，計算得出應試者的綜合得分。對于不同評分者的測評結果可以用求平均值的方法進行排序，或者不對自己先前的評分做任何修改，而是通過討論再次對每位被測評者做出一個整體的評價，重新計算得分。3）最后,根據評定意見和綜合得分形成最終的綜合評定錄用結果及報告，說明每個被測評者的具體表現、最終錄用結果、自己的建議等。第五章 薪酬管理參考答案一、選擇題（答案略）二、簡答題1. 參考答案：薪酬調查的作用如下:(1)為企業調整員工的薪酬水平提供依據。(2)為企業調整員工的薪酬制度奠定依據。(3)有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢。(4) 有利于控制勞動力成本,增強企業競爭力。2.參考答案：工作崗位橫向分類的原則如下:(1)崗位分類的層次宜少不宜多。(2)直接生產人員崗位的分類應根據企業的勞動分工與協作的性質與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應以它們具體的職能來劃分。(3)大類、小類的數目多少與劃分的粗細程度有關，在分類的粗細方面，應以實用為第一原則。3 參考答案:管理性崗位縱向分級的方法如下大多數企業單位設置的管理崗位沒有經過科學的設計，崗位設置龐雜混亂，因人設崗的現象比較嚴重，給管理人員崗位歸級帶來極大困難。在總結國內外崗位分析和分類的先進經驗的基礎上，提出以下分級思路和建議：（1）精簡企業組織結構，加強定編定崗定員管理，對企業崗位進行科學的設計和改進。（2）對管理崗位進行科學的橫向分類。在將管理人員崗位劃分為若干中或小類的過程中，應充分體現分類管理的原則，將企業單位管理崗位劃分為管理類、技術類、事務類等多個中類之后，再細分為若干小類，并在每一職系建立相應的崗位評價指標體系和評價標準。（3）為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務，評價要素的項目分檔要多，崗級數目也應多于直接生產崗位的崗級數目（一般為1.42.6倍）。（4）在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級進行統一列等，從而建立管理類、技術類以及事務類等管理崗級之間對應的關系。4 參考答案:企業工資制度的主要類型包括:（1）崗位工資制，包括：崗位等級工資制，如一崗一薪制、一崗多薪制；崗位薪點工資制。（2）技能工資制，包括：技術工資、能力工資。（3）績效工資制，包括：計件工資、傭金制。（4）組合工資制,即上述工資制度中的若干項組合在一起的工資制度。三、計算題1按平均月工資按由低到高的順序進行排列：被調查企業平均月工資排序（由高到低）FBCDEAGHI5 6005 2005 2004 8004 3003 9003 9003 5003 2001234567892各點處的工資水平分別為：25%點處：3 900 50%點處：4 300 75%點處：5 200 四、案例分析題 參考答案：1策略A公司新的薪酬制度應以提高公司產品市場競爭力，擴大公司產品市場份額為宗旨，要充分體現公司以人為本的企業理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。2具體方案和操作程序（1）基本原則：按勞取酬、效率優先、兼顧公平。收入與貢獻掛鉤，實行浮動考核、動態管理。(2)為了體現薪酬分配制度對外公平的功能，公司對一線部門員工倡導實施“市場化工資分配制度”。(3)公司對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優上崗。(4)公司一線部門（研發部、市場部、銷售部）人員工資調整后由三部分構成：市場工資+提成工資+津貼。市場部和銷售部人員工資構成：市場工資：（本地區）同類人員平均工資水平的75%；提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計劃后按公司確定的比例提成；津貼：公司將對新老產品的銷售員給予不同的津貼（津貼根據產品的推廣難度確定，新老產品津貼比例確定為31，基數由公司確定）。研發部人員工資構成：市場工資：（本行業）同類人員平均工資水平的80%。提成工資：以產品銷售額為基礎按產品投放市場的時間，采取遞增方式計提，16月為銷售額的8，以后每6個月遞減1個點。最終控制在0.5。（5）以上三部門負責人不參與內部分配，公司對其采取年金分配方式。3可能出現的問題及對策（1