1 生產計劃與物料控制 2 生產的本質 運用材料 Material 機械設備 Machine 人 Man 結合作業方法 Method 使用相關檢測手段 Measure 在適宜的環境 Environment 下 達成品質 Quality 成本 Cost 交期 Delivery 謂之生產 運用 5M1E 達成 Q C D 的活動 生產 3 5M1E 人Man 機Machine 料Material 法Method 測Measure 環境Environment 4 生產的型態 一 預估生產型為因應一個由不特定顧客所構成的市場需求 對產品的式樣 品質 規格等先做預估 再從事生產的型態 如食品 服裝 汽車 家電等行業 5 預估生產除作業度安定 成本較低外 還具有如下特征 1 依銷售預測來進行計劃生產 且大都為大量生產 2 產品的設計在一定時間內是定型的 3 使用的機械設備大都為專機 單能機 4 工廠布置基本依產品類型來進行 5 產品的單位制造周期較短 6 采用流程作業方式 作業細分化 對員工的作業熟練程度要求不很高 7 所需的材料 可依生產計劃做相當有計劃的采購 6 二 訂貨生產型每次生產時 都依客戶所要求的式樣 品質 規格等進行組織與安排的生產類型 典型的如 造船 土建工程等 一般地說 訂貨生產多為多品種少批量的生產 所以工作量不穩定 作業程序變更頻繁 機械運轉率較低 作業度容易改變 但由于是接到訂單才生產 故能做健康的經營 7 訂貨生產具有如下特征 1 依照訂貨進行生產 基本上是多品種少批量的生產 2 接受訂單后才進行設計或生產組織 3 使用的機械設備多廣泛通用的機械 4 工廠布置大都依機種別或產品固定型來進行 5 產品的制造周期較長 6 對員工的作業熟練程度要求高 7 所需的材料除部分通用品 標準品外 需要每次訂購 8 三 混合生產型因應產品多品種化 規格個別化 少批量多品種 要求及短交期要求 防止高成本而將共同的零配件或半成品 材料做預估生產 9 生產管理的范疇 工程管理 品質管理 成本管理 作業管理 設備管理 工廠布置 工具管理 物料管理 采購管理 外協管理 綜合管理 第一次管理 第二次管理 交期確實生產迅速 品質提高品質均一 降低生產成本成本維持 作業標準設定標準時間設定與標準維持 各種生產主體的充分配置與維護 物料準備與供應物料的合理使用 企業的全面性管理 管理方法管理目標 10 明確的產銷組織與部門間的溝通 協調 產銷鏈接管理的目的是兼顧銷售與生產的平衡 企業產銷組織的規劃應具彈性 著眼點是交期準時及品質穩定 以提升市場競爭能力 訂單的協調過程即各相關部門分擔各自責任的過程 通過對訂單進行評審 即全面的產銷管理 以確保交期 品質 11 銷售與生產運作流程圖 訂單 銷售部 生管部 物料需求 人力需求 制造命令 人事部門 采購部門 制造部門 產品 工藝圖材料表生產程序單機器負荷表人力記錄 人工 機器設備計劃材料需求計劃工作進度計劃前期準備工作 12 產銷協調方式 客戶 銷售部門 生管部門 制造部門 訂單下達 交期回復 訂單通知 交貨期確認 通知 交期變更通知 交期變更協調 確認 制造命令 生產變更通知 13 銷售計劃 生產計劃 出貨計劃的協調 企業應依本身的經營方針 做有效的產銷檢討 擬定綜合性的產銷計劃 以為銷售 生產 制造等部門擬定計劃的依據 使各項計劃同企業經營配合又相互步調一致 14 綜合性產銷計劃表 銷售別 內銷 外銷編制日期 年月日 說明 1 計劃周期 三個月 季 為一期 每月計劃一次 2 計劃安排量通過產銷協調會決定 15 定期產銷協調會議制度 資料準備會議檢討內容 銷售部門 1 銷售及業務狀況 2 出貨狀況及客戶要求 生產管理部門 1 生產計劃及生產異動狀況 2 產能負荷狀況 3 物料需求及進料狀況 其他部門 有關人員 設備 材料 等產銷事項 1 上一周產量報告 2 產量差異原因及分析 3 下一周生產預定活動狀況及協調事項 4 業務動態情況及協調事宜 16 日常產銷工作鏈接流程圖 客戶 銷售部門 生產部門 產銷1 產能設定2 最佳排程3 用料計劃4 產銷控制 A a B b C c A 1 訂單2 變更單 a 1 交期答復2 變更協調 B 1 銷售目標2 銷售計劃3 訂單變更通知 b 1 訂單內容不明反應2 交期安排 異常反應 C 1 生產計劃2 生產日程安排3 制造通知修改 c 1 生產日報2 異常報告 17 生產計劃的內涵 一方面 為滿足客戶要求的三要素 交期 品質 成本 而計劃 一方面 使企業獲得適當利益 而對生產的三要素 材料 人員 機器設備 的適切準備 分配及使用的計劃 18 生產計劃的任務 1 要保證交貨日期與生產量 2 使企業維持同其生產能力相稱的工作量 負荷 及適當開工率 3 作為物料采購的基準依據 4 將重要的產品或物料的庫存量維持在適當水平 5 對長期的增產計劃 作人員與機械設備補充的安排 19 生產計劃的用途 1 物料需求計劃的依據 2 產能需求計劃的依據 3 其他相關計劃的制定依據 20 生產計劃的種類 21 生產計劃的內容 1 生產什么東西 產品名稱 零件名稱 2 生產多少 數量或重量 3 在哪里生產 部門 單位 4 要求什么時候完成 期間 交期 22 生產計劃應滿足的條件 1 計劃應是綜合考慮各有關因素的結果 2 必須是有能力基礎的生產計劃 3 計劃的粗細必須符合活動的內容 4 計劃的下達必須在必要的時期 23 生產計劃的標準 作業計劃的標準 作業及加工的場所 作業及加工的種類 順序 標準工時等 制程計劃 余力計劃的標準 作業及加工制程別的能力基準 作業及加工制程別的負荷基準 日程計劃的標準 基準日程表 加工及裝配批量 材料 零件計劃的標準 零件構成表及零件表 安排分區 供給分區 批量大小 產出率 擬定庫存計劃的標準 庫存管理分區 訂購周期 訂購點 訂購量 安全庫存 最高庫存 最低庫存 上述計劃標準 每逢變化時 應及時修正并予維持 24 途程計劃 途程計劃 系決定產品加工所需的加工順序 方法及條件 是計劃標準的中心項目 途程計劃的目的有二 即要考慮加工使用的材料 機械 工具等作業條件 又要找出最適合 最經濟的作業方法 籍著作業方法的標準化 將作業方法 作業條件以及作業動作等具體明確加以規范 讓任何人看了都明白 25 途程計劃的內容 標準途程 SOP 1 加工順序的作業及內容 2 裝配作業的順序及零配件構成 3 加工作業所需的人員及技能 4 加工作業所需的機器設備 工具 模具 及其能力 標準工時 ST 制程別標準作業時間 含準備及換模時間 標準材料表 BOM 使用的材料 材質 尺寸 規格 型號等 其他條件加工批量 生產場所 制程分類 日程的有限順序等 途程計劃是根據產品的設計圖紙 資料 就各項目分別設定 26 途程計劃的要點 1 充分考慮Q C D的特性必須充分考慮 Q 品質要求是否過高 C 成本的可控制性 D 交期的寬裕 設備的限制如何等 2 加工方法的合理化余地3 作業分割與制程組合的合理化余地4 重視加工設計的檢討為降低成本 尤其要重視經濟性的檢討 27 途程計劃的編制 途程計劃表 須對下列內容進行規范 1 加工工序的順序 2 各工序的作業內容 3 各工序的標準時間 4 各工序使用的機器設備 必要的工具 5 各工序必需的作業人員及技能要求 6 所需材料規格 尺寸等 7 緩急順序 8 其他必要事項 28 途程計劃表 29 負荷計劃 負荷計劃又稱為工時計劃 以工時作為負荷與能力的測定基準 在生產計劃里只是基本的機能 此計劃為追求工作量 負荷 與能力 人 機 的平衡而擬定 為使生產計劃尤其是日程計劃切實可行 有一可靠的負荷計劃是必不可少的 30 負荷計劃的目的和標準 一 目的1 負荷 能力的實態把握 2 確保生產量與交期的對策與警報 3 維持生產的適當作業率 二 計劃標準1 基準負荷每個產品別 工序別的平均工時 基準負荷工時 2 基準能力對人員與機械所具有的生產能力基準值的設定及測定 31 負荷計劃的要點 1 負荷與能力必須取得平衡 調整負荷使之不集中于某一時段 工序 2 追求作業率的提高 工作量的分配不致于發生人或機械有等待的情形 尤其是重要的工序 3 使日程別 間 的負荷變動小 實際作業中 每日的負荷都會發生變動 為因應日程計劃 須考慮可能出現的負荷量的誤差 32 生產能力的掌握 能力 人 機 1個月開工日數 每天平均實際工作時間 開工率 人員或機械 臺 數人員開工率 出勤率 1 間接作業率 機械開工率 開機率 1 故障率 33 生產能力不足時的對策 1 加班以增加能力 2 外協支援 3 調整日程計劃 部分工作后推 4 增加零時用工 5 長期連續狀態下 計劃增加人員 設備 34 案例 某客戶下單 經相關部門評估后確認接受 由PMC部門負責計劃 客戶訂單明細表 35 產品別 機械別負荷 說明 甲 乙 丙表示各制程使用的加工機械 機械配置 甲3臺 乙1臺 丙2臺 機械能力 單機 25 天 8 小時 天 90 180 小時 基準能力 甲機械 3 180 540 H 乙機械 1 180 180 H 丙機械 2 180 360 H 36 機械別 制程別負荷 37 負荷 生產能力分析調整負荷 生產能力累計表 100 200 300 400 500 600 540 能力 360 負荷 180 242 負荷 135 負荷 360 能力 A 乙負荷超過乙正常能力 242 180 62H B 為保證交期 必須安排乙加班62H 負荷能力調整 甲 3臺 乙 1臺 丙 2臺 38 負荷計劃步驟 1 依產品別 制程別計算出負荷 2 依機械 人員 別 制程別作負荷合計 3 進行負荷 能力的比較 分析 4 對負荷 能力進行調整 使之一致 39 個別訂貨生產型生產計劃 個別訂貨生產的特征 1 個別訂貨生產是按客戶的訂單 展開設計生產的形態 其工作的性質 依客戶要求的品種 規格 交期 價格而定 2 通常客戶對交期的要求嚴 且每次下的訂單同以前完全一樣的產品不多 雖非完全是新產品 但都可能有新的設計 大小 尺寸 形狀多少有所改變 3 物料采購的前置時間較長 4 訂單量多少不一 工作負荷變動大 外包的情形多 40 個別訂貨生產與預估生產的比較 41 各生產相關計劃要點 產品開發計劃考慮樣品的試制與小量的試制 產品開發的進度是日程計劃安排的重要組成部分 途程計劃從途程計劃中可知產能負荷狀況 使日程計劃安排更切實際 人員計劃現場作業人員的掌握 須由現場主管負責 生管只依編制加以計劃安排 但應考慮出勤率 負荷計劃在動態當中尋求企業產能與負荷的平衡與統一 庫存計劃可調整長短期訂單及季節性產銷變化 是生產計劃中極主要的部分 出貨計劃依交期的優先次序編制 是生產日程安排的目的 生產活動配合的目標 用料計劃依生產日程計劃安排 庫存情況等而編制 外協計劃 42 個別訂貨生產計劃程序 訂單 生產計劃 物料管制記錄 存量記錄 產能負荷調整 日程計劃 途程計劃 43 生產計劃內容及訂立依據 44 銷售別 產品別生產計劃表 銷售別 內銷 外銷日期 年月日共頁第頁 說明 1 生產計劃周期 3 6個月 2 編制日期 每月25日提出 3 批量 訂單號 計劃批量 45 月份生產計劃表 本月份工作天數 天日期 年月日共頁第頁 46 生產日程表 部門 月日至月日日期 年月日共頁第頁 47 日程計劃 日程計劃是生產管理工作中最重要的環節之一 如何對計劃進行的生產預先設定時間 順序 不同產品 批量的銜接等 都是日程計劃要明確的事項或中心內容 企業的生產活動是一個涉及面廣而復雜的體系 要使這個體系能順暢運作 就得有系統的生產日程計劃和安排 以為各部門生產提供依據 各部門乃至全面運作才可能有序 高效 48 生產日程計劃架構 日程計劃 目的計劃 手段計劃 數量計劃 日期計劃 成本計劃 品質計劃 對象計劃 主體計劃 方法計劃 生產管理 成本管理 品質管理 產品管理 設備管理 制程管理 49 生產日程計劃體系 生產計劃 月生產計劃 周生產計劃 制程別 作業日程表 日生產命令 作業別 生產日程表 出貨計劃 基準日程 1 標準工時表2 途程表3 產能負荷分析表 生產計劃 生產日程 制造日程 操作日程 50 日程計劃擬定 1 決定基準日程按作業的制程別 材料別表示開工及完工時期的基準 先后順序 2 決定生產預定依基準日程 生產能力及出貨計劃的要求訂立詳細的月份生產計劃 3 安排日程按照交期先后安排按照客戶優劣安排按照制程瓶頸程度大小安排4 前期作業準備充分的作業準備及生產日程計劃的檢討 確保計劃的可行及達成 51 日程計劃實施步驟 1 依生產計劃決定月別生產計劃 2 依基準日程決定產品開工及完工日 3 確定個別制程的標準加工時間 4 依制程資料及機器 人工負荷決定各制程開工及完工時間 5 以生產日程表明確產品開工及完工日 6 以作業日程表明確作業 機臺別開工及完工日 7 確認日程計劃的前期生產準備 8 必要時 調整 修訂日程計劃 52 影響日程計劃的因素 1 緊急訂單的處理 2 客戶訂單及需求的穩定性 3 長 短期訂單的搭配 4 季節性的變化 5 制造途程的安排 6 生產狀況的確實掌握 7 設備 材料 人員的穩定性 8 存貨調整的必要性 53 計劃生產型的系統構成 產品庫存 需求預測 新產品初期管理 生產計劃的建立方法 生產指示 進度管理 績效把握與評估 54 生產計劃程序 預測 銷售計劃 接單 庫存計劃 必須生產的產品及數量 負荷計劃 調整 編制月生產計劃 日程計劃 各種安排及準備 著手生產 生產能力負荷基準 55 生產計劃量的確定 生產計劃量 該期間銷售計劃量 期末產品庫存計劃量 期初產品庫存量 56 月份生產計劃的擬定 月份生產計劃 雖不只限于一個月的期間計劃 但無論計劃期間是一個月或是三個月的 都必須每月擬定 以應對可能出現的 1 產品的變更 2 庫存的調整 3 銷售計劃的修訂 4 生產能力的變化 57 案例 月份生產計劃表 擬定部門 生產部日期 2002年3月25日期間 2002年4月至2002年6月 批準日期 審核 編制 58 日程計劃追求的目標 1 縮短生產周期 2 減少在制品 3 作業的穩定及效率的提升 4 對最終產品組合裝配的同步化 59 日程計劃擬定的考量點 一 以客戶要求為中心來確定1 按客戶要求交期的先后順序 2 今后的銷售預定或出貨預定做比較 必要的產品先安排 二 以生產效率為中心來確定分類組合要生產的產品 以連續生產來考慮 把準備 輔助時間降到最低 60 日程計劃的類型 一 同一產品的生產總量做連續生產安排 61 二 同一產品的生產總量做分批次生產安排 62 二 同一產品的生產總量做每日都生產的安排 63 日程計劃的擬定要點 在確認 作業本身需要多少時間 各作業必須在何日開始 在何日完工 這兩項基本條件后 其要點是 1 能力的保證 2 對緊急生產量及作業的對策 3 對計劃變更的考慮及貫徹 4 日程計劃實施部門的工作計劃 5 與銷售 研發 生技 資材等相關職能部門的合作 64 基準日程 日程計劃的標準 一 基準日程的目的基準日程是為使作業能按預定日完成 應該要在何時開工 何時進行 何時完工的一種標準 這是一種日程標準 標準地確定自訂貨至加工 最終成品形成為止所需的工作日數 65 二 基準日程的構成 基準日程 加工日程 寬裕輔助主體作業時間輔助寬裕 66 基準日程表 開始日完工日 67 生產異常對策 所謂的生產異常 是指因訂單變更 交期變更及制造異常 機械故障等因素造成產品品質 數量 交期脫離原先計劃預定等現象 68 生產異常的掌握 建立異常情況及時呈報機制 由生產實績與計劃預定對比以了解掌握 設定異常水準以判斷是否異常 運用目視管理以迅速獲得異常信息 設定異常表單以利異常報告機制運作 會議檢討 以使異常問題凸顯 定期對生產資訊進行統計 分析 以期發現潛在的異常 69 生產異常的反應 訂單內容不明確或訂單內容變更應及時反應或修正 交期安排或排期異常應以聯絡單等及時反饋至銷售或生產管理部門 生產指令變更應以生產變更通知及時提出修正 生產中的異常已影響品質 品質或達成率時 應立即發出異常報告 其他異常 如故障 待料等 可能造成不良后果時 應立即發出生產異常報告 70 生產進度異常因應對策表 71 交期延誤的原因探討 1 接單管理不良 緊急訂單多 2 產品技術性變更頻繁 3 物料計劃不良 4 制程品質控制不良 5 設備維護保養欠缺 6 排程不佳 7 能力 負荷失調 72 交期延誤的改善原則 1 加強產銷配合 2 完善設計 技術變更規范 3 妥善的制程安排 4 完善物料控制 5 完善品管制度 6 建立及實施生產績效管理制度 73 交期延誤的改善對策 一 銷售部門的改善對策1 源自銷售部門的原因 頻頻變更訂單 計劃 答應客戶的交期隨意 期限極為緊迫 無法把握市場需求 無法訂立明確的銷售預定計劃 臨時增加或急需即刻完成的訂單多 有時銷售主管直接干涉生管運作 直接在現場指示作業 74 2 改善對策 用全局性 綜合性的觀點指導工作 銷售職能運作改善 定期召開產銷協調會議 促進產銷一體化 生管應定期編制現有的訂貨余額表 主要工程進度狀況表 余力表及基準日程表提供給銷售部門 以便于銷售部門決定最適當的交貨日期 加強銷售部門人員的培訓 提高工作技能和業務能力 銷售部門應編制3 6個月的需求預測表 為中期生產計劃提供參考 對客戶在中途提出訂單更改要求 要有明確記錄 并讓客戶確認 75 二 研發 設計部門的改善對策1 源自研發 設計部門的原因 出圖計劃拖后 后序工作的安排也跟著延遲 圖紙不齊全 使材料 零件的準備存在缺失 影響交期 突然更改修訂設計 導致生產混亂 小量試制尚未完成 即開始批量投產 76 2 改善對策 編制設計工作的進度管理表 透過會議或日常督導進行進度控制 質或量的內部能力不足時 應尋求其他途徑 當無法如期提供正式 齊全的設計圖紙 資料時 可預先編制初期制程需要的圖紙 資料 以便先準備材料等 防止制程延遲 盡量避免中途對設計圖紙 資料的更改 修訂 推進設計的標準化 共用零件的標準化 規格化 減少設計的工作量 設計工作的分工 職責清晰 明確 77 三 采購部門的改善對策1 源自采購部門的原因 所采購的材料 零件 滯后入庫 材料品質不良 不均 加工麻煩 物料計劃不完善 需要的物料不夠 不需要的物料庫存一大堆 外協的產品品質不良率高 數量不足 78 2 改善對策 進一步加強采購 外協管理 采用ABC分析 實行重點管理方式 以統計方法調查供應商 外協廠商不良品發生狀況 確定重點管制廠家 對重點管理對象 采取具體有效地措施加以改善 79 四 生產部門的改善對策1 源自生產部門的原因 工序 負荷計劃的不完備 工序作業者和現場督導者之間 產生對立或溝通協調不暢 現場督導著管理能力不足 工序間負荷與能力不平衡 中間半成品積壓 報告制度 日報系統不完善 因而無法掌握作業現場的實況 人員管理不到位 紀律性差 缺勤率高 工藝不成熟 品質管理欠缺 不良品多 致使進度落后 設備 工具管理不良 致使效率降低 作業的組織 配置不當 80 2 改善對策 合理作業配置 謀求提高現場督導者的管理能力 確定外協 外包政策 謀求縮短生產周期 加強崗位 工序作業的規范化 制訂作業指導書 確保作業品質 加強教育訓練 提高溝通能力及增強溝通技巧 提高作業者的工作意愿 81 交期作業及管制重點 82 生產績效評估 分析指標 1 生產力 產出量 投入量 原材料生產力 生產量 原材料使用量 設備生產力 生產量 設備運轉時間 勞動生產力 生產量 從業人員數2 作業能率 計劃工數 實質實際工數 計劃工數 計劃生產量 單位產品標準工時 實質實際工數 實際工數 非責任 除外工數 83 3 有效率 有效作業時間 實際總工作時間 實際總工作時間 上班時間 實際休息時間 有效作業時間 直接作業時間有效率的把握 A 賺錢的工作作業者 機械在加工產品 B 不賺錢的工作開會 安排 商量 搬運等 C 虧本的工作返工 機械修理等 84 4 機械效率 實際生產量 標準生產量5 成品制成率 成品重量 材料使用量6 良品率 良品數 檢查數生產數量 預定生產數 1 不良率 85 生產績效評估體系表 見附頁 86 采購活動 選擇 考核供應商評定供應商的業績洽談合同比較價格 質量和服務水平尋找產品與服務的供應來源制定采購活動時間安排評價所購買的產品 服務的價值預測價格與服務確定具體收貨方式 87 采購的重要性 采購在企業中占據著非常重要的地位 因為購進的零部件和輔助材料一般要占到最終產品銷售價值的40 60 這意味著 在獲得物料方面所做的點滴成本節約對利潤產生的影響 要大于企業其他成本 銷售領域內相同數量的節約給利潤帶來的影響 88 采購杠桿原理 單位 百萬元 89 采購資產回報率 資產回報率同樣也能說明采購的重要性 除了提高利潤外 采購價格的降低還會降低企業資產的基數 同樣會使得資產回報率增長的幅度大于價格下降的幅度 90 假設某公司的年銷售額為1000萬元 總開支為950萬元 公司擁有500萬元的資產 其中200萬元為庫存 購入物料的成本占銷售額的50 我們使用標準資產回報率模型 可看出如果價格可以全面下調5 那么資產回報率將提高多少 91 銷售額1000萬元 總成本950萬元 利潤50萬元 75萬元 銷售額1000萬元 毛利率5 庫存200萬元 銷售額1000萬元 總資產500萬元 資本周轉次數2次 資產回報率10 925萬元 7 5 190萬元 490萬元 2 04 15 3 減 除以 乘以 除以 由于杠桿作用 這樣的價格小幅度下降可以使利潤增長50 另一方面 價格下降使庫存價值降為原來的95 以此減少了公司資產的基數 使資產周轉率由原來的2 00提高到2 04 資產回報率從原來的10 增長到15 2 提高了53 92 采購策略 重新就合同進行談判提供幫助不斷施加壓力減少供應商數量 93 供應商選擇 可能的供應商的名字能通過購買者和他們的同事 從銷售代表 貿易雜志 行業協會 購買者指南或電訊的黃頁專刊中得到 94 供應商確定 各項材料的供應商至少應有三家 獨家供應或總代理等特殊情況下除外 各家背景及交易資料應記載于 供應商資料庫卡 存檔備用 對于未達本企業標準的供應商 采購部門應開發新的供應商 或報送主管部門擬定開發計劃 95 供應商資料卡 正面 96 供應商資料卡 背面 97 詢價 由采購經辦人員參考過去采購記錄或供應商資料擬定至少三家詢價對象 特殊原因如獨家制造 獨家代理 原廠零配件無法替代等并報經主管核準者除外 對于加工契約采購項目 采購部門應要求供應商填具 成本分析表 連同報價單一并送來 以為議價參考 采購經辦人員詢價時 應將詢價截止日期通知供應商 采購經辦人員通知供應商報價后 應即跟催進度 98 成本分析表 被征詢廠商 征詢廠商 99 議價 采購經辦人員收到不需會簽或已會簽完成的詢 報價資料時 應結合會簽結果 各供應商報價 查閱前購記錄及供應商資料卡 市場行情 經成本分析后 擬定議價對象 議價策略及擬購底價 憑以進行議價作業 議價可采用面談 通信等多種形式進行 100 供應商評核 滿足產品或服務質量要求的能力 在所要求的技術水平上對機械 工具和人力的可獲得性 在商業上和財政上的生命力 所具備的生產能力和保證規定的交貨計劃的能力 質量保證體系的有效性 價格 101 供應商能力評價方法 對選定的供應商 要由如加工工程 質量控制 財政方面的專家和采購部門共同組織專家組 專家組要到其工作場地對其設施 結構和質量保證體系進行實際評價 當專家組需要獲得所需要的數據時 不要扮演檢查員的角色 不要對供應商及其設施提出批評 專家組應親自確認直接影響供應商執行相關訂貨的能力的區域 一般情況下 應使用標準的詢問單 102 采購進度控制 采購部門應依詢價 訂購 交貨三個階段 依靠 采購進度控制表 控制采購作業進度 采購部門未能按既定進度完成采購時 應填制 采購交貨延遲情況表 并注明 異常原因 及 預定完成時間 與請購部門共同擬定處理對策 103 采購進度控制表1 104 采購進度控制表2 105 采購交貨延遲檢討表 106 外發加工 適用范圍虛擬加工作業 本企業人員 設備不足 生產能力負荷已達飽和時 特殊零件無法購得現貨 也無法自制時 協作廠商有專門性的技術 利用外協質量較佳且價格較廉 成品外協 半成品外協 材料外協 107 外協廠商的審查方式 外協加工及外協制造的申請 是否符合規定 數量方面是否適宜 申請核準后 判定是否有協作廠商承制 若沒有則選擇三家以上廠商的資料 填具廠商資料調查表 視加工或零件制造的重要性 由企業質量 生產 技術和采購等部門組成考察組 進行實地考察 實地考察后可選定其中一家廠商試用 三個月 108 廠商資料調查表 109 外協廠商的審查基準 質量供應能力價格管理 試用考核期間的成績達70分以上者則可正式判定為本企業的協作廠商 110 須提供的資料 藍圖工程程序圖操作標準檢查標準檢驗標準材料的規格數量 111 外協廠商的指導外協廠商的指導 使其確實按照本企業的規定來加工或制造 協助其提高質量 經常聯系協調 了解外協的進度和質量 指導教育與考核 112 案例 供應商選擇 1 案例背景某企業生產的機器上有一種零件需從其他企業購進 年需求量為10 000 00件 有3個供應商可以提供該種零件 3個供應商的基本數據 供應商價格 元 件 合格率 提前期 周提前期的采購批量 件安全期 周 A9 5088622500B10 0097835000C10 509911200 113 如果零件出現缺陷 需要進一步處理才能使用 每個有缺陷的零件處理成本為6元 主要是用于返工的費用 為了比較分析評價的結果 共分三個級別評價供應成本和排名 第一級 僅按零件價格排序 第二級 按價格 質量水平排序 第三級 按價格 質量水平 交貨時間排序 114 2 供應商供貨績效及排序分析首先按第一個級別即價格水平排序 結果如下 其次 按價格和質量成本的績效排名 供應商單位價格 元 件 排名 A9 501B10 002C10 503 供應商缺陷率 缺陷費用缺陷處理質量成本總成本排名 元 年 成本 元 元 件 元 件 A121 200 007 200 000 7210 222B3300 001 800 000 1810 181C110 00600 000 0610 563 115 最后 綜合考慮價格 質量和交貨時間的因素 評價供應商的運作績效 交貨期長短的不同主要會導致庫存成本的不同 我們用下列方式計算考慮提前期和安全的庫存量 安全庫存 SS K s LT LTS式中K 根據質量可靠性 95 確定的系數 取K 1 64 s 標準偏差 在這里取s 80 即每周的零件數量偏差為80件 LT 交貨提前期 LTS 交貨提前期的安全期 116 下面以供應商A為例計算庫存相關費用 SS 1 64 80 6 2 371 件 則庫存物資的價值為 371 9 50 3 575 00 元 供應商A要求的訂貨批量為2500件 由訂貨批量引起的成本為 2500 2 9 50 11 875 00 元 用于預防有缺陷零件的成本是根據缺陷率和零件的總的庫存價值計算的 即 3575 00 11875 00 12 1848 00 元 綜合以上結果 得到 供應商提前期引起的批量引起的總庫存年缺陷零件造實際總庫庫存價值 元庫存價值 元價值 元成的費用 元存成本 元 A3 525 0011 875 0015 400 001 848 0017 248 00B4 352 0025 000 0029 532 00881 0030 233 00C1 377 001 050 002 427 0024 002 451 00 117 與零件庫存有關的維持費用 如房屋租賃費 貨物保險費等 按庫存價值的25 計算 這個系數根據企業的不同而不同 計算結果如下 那么 根據價格 質量成本 交貨期的綜合評價結果為 3 結論 供應商實際總庫存價值 元維持費用 元單位零件成本 元 件 A17 148 004 312 000 43B30 233 007 558 000 76C2 451 00612 000 06 供應商價格 元 件 質量成本交貨期成本總成本 元 件 排序 元 件 元 件 A9 500 720 4310 652B10 000 180 7610 943C10 500 060 0610 621 118 訂貨數量時間安排 采購的數量和時間安排也影響著價格 運輸成本和庫存持有成本 一種采購策略是僅在需求產生時購買 采購量就是需求量 這就是適時管理戰略 又稱為按需購買 企業也可采用其他方法 如某種形式的先期采購或預測采購 同樣 如果企業想要回避未來價格上漲的風險 也可采用投機性采購策略 一般是購買銅 金 銀之類的原材料 119 混合采購戰略 如果可以預測到某種商品價格的季節性變化 那么 采用混合采購戰略 即 既有按需購買 也有先期采購 比單純使用按需購買得到的平均價格更低 當價格看漲時 這種戰略很有吸引力 但也由此產生了一定量的庫存 從而必須權衡價格優勢與庫存增加引起的成本負擔 120 設某種商品的價格呈季節性波動 全年的計劃需求量固定為每月10000件 121 我們的目標是找到按需購買和先期采購這兩種策略的最佳組合方案 按需購買提前2個月購買提前3個月購買提前6個月購買 月份采購成本 元 采購成本 元 采購成本 元 采購成本 元 3000030000300003000026000260002600026000220002200022000220001800018000180001800014000140001400014000100001000010000100001000020000300006000014000 1800036000 22000 66000 2600052000 30000 小計240000228000216000180000庫存持有5000075000100000175000成本總計2900000303000316000355000 122 金額平均法 只有價格的季節性波動是平穩且可以預測之時 先期采購的策略才有效果 使用金額平均法也可以達到同樣的效果 該方法假定價格一般會隨著時間的推移而增長 此外 它還假定價格會有不確定的上下波動 公司定期采購 但是采購的數量決定于購買時的價格水平 企業根據未來合理時期內的平均價格設定一個購買預算 這一合理時期至少為一個完整的季節性周期 預算金額除以價格就得到采購數量 因此 如果價格普遍上漲 這種方法就會使企業在低價位時購買的數量大于高價位時的購買量 使用這種策略的風險在于價格很高時 采購的數量可能會低于實際需求量 因而有必要持有一定量的庫存來規避風險 123 某種辦公用品下一年度的全年平均成本估計為2 5元 件 預計使用量為20000件 月 每3個月采購一次 每年的庫存持有成本為25 金額平均法的第一步是設定3個月的采購預算 預算金額為 20000 3 2 50 150000元 每次采購都支出這一金額 假定下一年度的實際價格如下表所示 月份價格 件 元 月份價格 件 元 2 0072 552 0582 652 1592 752 25102 802 35112 832 45122 86 將上述價格加總求和后 再除以12 就得到了實際的年平均價格 2 47元 件 第一次采購在一月份進行 采購量為150000元 2 00元 件 75000件 124 繼續用該方法計算得出每次的采購量 結果如下 月份采購數量價格元 件 總成本 元 平均庫存量 件 750002 001500037500666672 251500033334588242 551500029412535712 80150002678625406260000031758 每件產品的平均成本為600000 254062 2 36元 件 與每月按需購買相比 金額平均法可以降低價格 2 47 2 36 2 47 100 4 45 使用按需購買法進行采購的成本將為254062 2 47 627533元 使用按需購買法每月進行采購的年度庫存持有成本為 20000 2 2 47 0 25 6175元 而使用金額平均法的年度庫存持有成本為31758 2 36 0 25 18737元 125 對上述兩種采購策略進行總結 得到如下結果 采購策略采購成本 元 庫存成本 元 總成本 元 每月按需購買6275336175633708金額平均法60000018737618737 可見 當市場價格不斷上漲時 金額平均法是最經濟的采購策略 值得注意的是 使用這種方法時必須要維持足夠的庫存 以免在采購量較小的時期出現供不應求的局面 126 建立和供應商的長期伙伴關系 長期合作伙伴關系是由企業和供應商雙方在商業上的約定 不管怎樣的大小 以清晰地一致同意的目標為基礎的長期關系為提高世界級的能力和競爭性而努力 目的 使通過合作的工作產生的效益達到最大 127 長期伙伴關系的益處 128 從完全的企業角度來看 增加存貨周轉減少檢查要求減少搬運減少會計核算中的活動減少未付款訂貨單的價值和數量減少購買和迅速完成的活動增加銷售的范圍而沒有增加采購的管理費 129 英國PartnershipSourcing 合伙關系源公司 于1995年在英國的調查顯示 降低成本 占75 5 降低存貨 庫存 占72 9 產品和服務的質量增長 占70 3 供應保證 占69 4 減少產品試制費 占58 4 130 實現長期伙伴關系的前提 1 首先鑒別哪一些市場和哪一些產品和服務是適合建立長期伙伴關系的 2 把這概念向企業最高管理部門和企業內部以及向潛在的伙伴進行宣傳 指出這些方面如市場營運和成本的優點 戰略的優點等 3 按照潛在伙伴以前的業績和他們從事伙伴關系工作潛在的能力 選擇可靠的合作伙伴 131 4 與潛在的伙伴一致同意關系的類型 有形的和無形的效益 也一致同意不斷改進的方針 雙方必須對伙伴關系作出和保持承諾 5 用下述去做伙伴關系工作 保持向所有各方提出意見 建立由雙方的合適部門來的成員組成工作組 不間斷地監測和測定進展情況 經常的精選與開發 132 選擇一個伙伴 在確定哪些采購是戰略性的和值得考慮利用建立長期伙伴關系供應之后 企業應該選擇一個合適的伙伴 在這里 最重要的就是要確定所尋找的伙伴的實力和弱點 實力是伙伴能對關系作出貢獻的品質 弱點是應被伙伴的實力抵消的品質 評價這些品質怎樣超越時間的發展是重要的 133 成功的因素 一 能相容共存的文化需要加強相容性和需要把不相容的文化方面減至最小或完全消除 關鍵是 與合作伙伴的最高管理部門之間有良好的同事般的關系 大小和資金的相似 相似的工作環境 134 二 信任成功的伙伴關系來源需要在伙伴之間存在顯著的信任 因為 采購機構與供應商之間需要緊密地一起工作 為了壓低一個特定組件的成本 采購者通常把的供應來源減少到單一的供應商 這樣依靠單一來源能使供應商處在一個強勢的地位 但供應商為了長期關系而不敢濫用這一實力 135 三 共同接受新的成功概念 在供應鏈內的成功供應是共同的活動 通過在一起工作 在供應鏈安排中 伙伴成功地尋找與其他供應鏈競爭而取勝 這個概念的基礎是競爭的供應鏈而不是個別的供應來源 136 四 公開帳面成本這一概念要求雙方能自由地相互得到有關他們的成本的所有的信息 為了在一起工作去降低成本 五 專門知識依靠伙伴的專門知識是長期伙伴關系來源的重要組成部分 大家公認最成功的伙伴必是包括具有值得稱贊技能的公司 以致每一個合作伙伴都能對長期伙伴關系做出有意義的貢獻 137 六 評價性能不斷地改進是長期伙伴關系的基本的風氣 但不斷的改進不可能沒有一個審核過程 現在 這個過程已被確實為供應商的評價 在此評價中 采購者評價供應商的業績以及供應商評價采購者的業績 以這樣一種方式 由任何一方對長期伙伴關系的成績引起的障礙能被認出并共同消除 138 七 最高管理部門的支持八 交叉功能小組帶給供應商的好處 節省了不恰當的報價時間 把資源集中在少數更重要的客戶上 新的商業機會的長期增長 改善產品的開發 減少銷售工作 更有把握地連續經營 139 例 對電子元件供應商的測定 140 發展和保持長期伙伴關系 在發展階段 在伙伴之間發展伙伴關系和建立信任 多功能的公司間小組有助于做這項工作 當伙伴關系開始抓住實質的問題 更多的是分攤資源和信息以及伙伴關系進入承諾期 第三階段 當出現信任時 結合 依賴和了解都達到最高而且伙伴關系正實現真正的好處 141 供應商管理 一 傳統競爭關系模式買方同時向若干供應商購貨 通過供應商之間的競爭獲得價格好處 同時也保證供應的連續性 買方在通過供應商之間分配采購數量對供應商加以控制 買方與供應商保持的是一種短期合同關系 142 二 現代雙贏關系模式制造商對供應商予以協助 幫助供應商降低成本 改進質量 加快產品開發進度 通過建立相互信任的關系提高效率 降低交易 管理成本 長期的信任合作取代短期的合同 比較多的信息交流 143 準時化采購環境下的供需合作關系 少量供應商JIT思想擴展到供應商緊密的供需合作關系長期合同EDI Internet EFT等在線數據通訊小批量訂貨量看板訂單控制團隊工作 未知需求高安全庫存大批量交貨價格至上和用戶缺乏合作差的通信系統差的質量控制系統 減少成本與浪費高的管理效率快速故障檢測與過程控制小批量改進生產率和質量 供應商 制造商 技術與資金支持 信息技術支持 培訓 教育 準時化采購 144 雙贏供應關系管理 一 信息交流與共享機制在供應商與制造商之間經常進行有關成本 作業計劃 質量控制信息的交流與溝通 保持信息的一致性和準確性 實施并行工程 把用戶的價值需求及時轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求 建立聯合的任務小組解決共同關心的問題 供應商和制造商經常互訪 使用電子數據交換 EDI 和因特網技術進行快速的數據傳輸 145 二 供應商的激勵機制要保持長期的雙贏關系 對供應商的激勵是非常重要的 沒有有效的激勵機制 就不可能維持良好的供應關系 在激勵機制的設計上 要體現公平 一致的原則 給予供應商價格折扣和柔性合同 以及采用贈送股權等 是供應商和制造商分享成功 同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處 146 三 合理的供應商評價方法和手段要實施供應商的激勵機制 就必須對供應商的業績進行評價 使供應商不斷改進 沒有合理的評價方法 就不可能對供應商的合作效果進行評價 將大大挫傷供應商的合作積極性和合作的穩定性 對供應商的評價要抓住主要指標或問題 比如交貨質量是否改善了 提前期是否縮短了 交貨的準時率是否提高了等 通過評價 把結果反饋給供應商 和供應商一起共同探討問題產生的根源 并采取相應的措施予以改進 147 企業庫存管理的通病 庫房規劃不好 造成空間利用的困難 倉儲管理制度不健全 不規范或執行力度不足 造成帳 物不一的現象 工作負荷不均 造成人員調配上的困難 未明訂各項具體作業流程 在作業上無從遵循 造成執行上的困難 受生產計劃的影響很大 造成收 發料的配合問題及料帳的整理問題 呆廢料的處理不及時 功能未發揮 稱職的人選 適當的主管不易找 手工作業不規范 導致庫存管理電腦化難以推動 148 企業庫存管理運作架構 149 采購 生產與倉儲 工廠 資材倉庫 成品倉庫 在制品 出庫 完成 在制品 供應商 驗收 供應 采購 出貨 150 企業物料管理的精髓 不斷料不讓制造單位領不到需要的物料 產生待料的現象 不呆料不讓物料成為呆料 不囤料進料適時 適量 不至于因過量 過時而囤積 151 企業物料管理的職能 適時 RightTime 適質 RightQuality 適量 RightQuantity 適價 RightPrice 適地 RightPlace 152 生產企業物料管理運作圖 訂單 銷售計劃 生產計劃 用料計劃 用料標準 采購計劃 存量管理基準 購備時機 進料驗收作業 倉儲管理 出 入庫作業 控制 153 物料管理ABC法 對物料應用ABC分析法 采用重點管理原則 實行分類控制 A類物料價值高 品種少的物料 重點管理控制 依生產方式制訂物料需求計劃 B類物料價值較高 品種較少的物料 重點管理控制 依生產方式制訂物料需求計劃 C類物料價值低 品種多的物料 常規管理控制 制訂存量管理標準 集中定量 定期補充 154 常備性物料的需求計劃 所謂的常備性物料 對企業而言 就是說長期要用或能通用 共用需常備的物料 這類物料通常可運用存量計劃性采購 155 存量計劃性物料需求計劃程序 訂單量 銷售計劃 生產計劃量 標準材料表用量 預計需求量 現在途量 現庫存量 凈需求量 實際需求量 物料需求計劃表 調整 量 156 月份物料需求計劃表 日期 年月日編制 審核 批準 157 周物料需求計劃表 料號 型號 規格 日期 年月日共頁第頁 批準 日期 審核 編制 158 專用性物料需求計劃 所謂專用性 或稱批次生產性 物料 對企業而言 就是必須有訂單才會去購備的物料 屬具體某一產品的專用料件 這類物料是依訂單別 分別制訂物料需求計劃 通常不保有存量 159 專用性物料需求計劃作業程序 訂單量 標準用量 預計需求量 實際需求量 物料需求計劃表 調整 量 160 專用性物料需求計劃表 訂單號 生產批號 批量 日期 NO 批準 日期 審核 編制 161 BOM表的分析與運用 企業制訂物料需求計劃 零件 BOM 表不可或缺 但光有BOM表還不夠 應使其發揮作用 具技術資訊管理功能 為此 在BOM表的運用上 應遵循如下要求 162 做扼要型BOM表 籌備物料是生產的基本活動 針對物料籌備的BOM表稱為 扼要零件表 應先有扼要零件表 再有物料的采購 編制 扼要零件表 先要弄清具體的產品 再按每一種產品 查出應購入的零件及材料 接著針對要使用多少材料 設定使用量的單位 163 扼要零件表 日期 第頁 164 扼要零件表的作用 訂單 產品 數量 交期 零件 材料展開發出訂購單 A 庫存資料 接單發訂購單機制 扼要型零件表 零件 材料訂購單 品種 領用 庫存 品種 數量 交期 abcd 165 做結構型零件表 物料籌備上軌道后 接下來就是制造 此時必須做和產品制造步驟相吻合的零件表 即結構型零件表 結構型零件表與扼要型零件表的區別是 產品的構成方法扼要型零件表是把所有的零件材料都置于產品之下 相對地 結構型零件表和產品的制造步驟相一致 是按產品的結構去做成 共同零件的處理扼要型零件表是把共同零件集合在一起 而結構型零件表是在構成產品的場所表現出來 166 結構型零件表 日期 第頁 審核 填表 167 庫存管理的課題 企業為了保證生產和銷售的連續性 均衡性 需要保有一定的庫存 但如何在保證生產和銷售的連續性和均衡性的前提下 確定一個合理的 經濟的庫存量 是庫存管理的一個重要課題 168 產品的現貨供應能力 庫存管理的首要目標就是保證一定期間內期望數量的產品有現貨供應 通常的判斷標準是現有存貨滿足需求的能力 這個可能性或訂單履行比率就是所謂的服務水平 對于單一產品而言 服務水平可以定義為 服務水平 每年產品缺貨件數的期望值 年需求總量 169 相關的總庫存成本 高 低 低 產品現貨供應能力 高 現貨比率 100 0 最低成