諾基亞 手機行業的五力模型分析 1 PPT學習交流 目錄 一 諾基亞簡介二 五力模型分析三 總結及建議 2 PPT學習交流 一 諾基亞簡介 諾基亞公司基本信息諾基亞 Nokia 公司成立于1865年 經歷一個半世紀的發展后 成為世界上最大的通訊設備供應商 從二十世紀五十年代起 諾基亞就與中國建立了貿易關系 1985年 諾基亞在北京開設了第一家辦事處 開始了在華的初期發展階段國家 芬蘭 歐洲 行業 消費電子 IT 移動通信 互聯網產品 智能手機 手機 電腦 掌上電腦 手機操作系統 symbian maemo meego 軟件等服務 Ovi Ovi地圖 Ovi生活通 照片共享 玩樂 游戲 營業額 569 66億美元 凈利潤 12 38億美元 2010年世界500強第120名 主要子公司 歐洲諾基亞西門子 諾基亞有50 的股份 英國塞班公司 英國VERTU等世界最強的手機制造廠商 市場份額占近40 全球擁有9個工廠 其中亞洲4個 北美1個 南美1個 歐洲3個 3 PPT學習交流 二 五力模型分析 4 PPT學習交流 供應商的討價還價能力 一 星園模式諾基亞在中國的生產基地有北京和東莞 2000年5月 為了便于供應鏈的管理 諾基亞在北京建立了星網工業園 其中融合了大量的合作伙伴 入園的合作伙伴包括三洋鋰離子電池 威訊射頻芯片 揖斐電精密印刷線路板以及富士康等世界著名企業 星園模式極大地縮短了供應距離 供應商和Nokia生產線毗鄰而居 大大降低了空運 海運等物流成本 并有效降低庫存量 快捷的供應使得訂貨提前期大為縮短 實現了24小時內接單出貨的 按銷定產 模式 有的配套廠商甚至準備專門建造直接通向Nokia組裝廠廠房的超大型傳送帶 供應流程簡化到了極點 5 PPT學習交流 供應商的討價還價能力 星園模式體現了Nokia同其戰略合作伙伴的戰略共生體關系 在協作過程中 Nokia同合作伙伴以競爭戰略為中心 在產品研發 供應管理 質量管理 生產計劃等進行廣泛的協同 通過對人員 信息和流程的整合和優化配置 從根本上提高生產 研發 管理和資源的使用效率 從而極大地增強諾基亞及其合作伙伴的核心競爭力 供應鏈協同競爭力 6 PPT學習交流 供應商的討價還價能力 二 東莞的VMI模式 7 PPT學習交流 Nokia同有實力的少數供應商建立了長期的合作關系 保證了供應的穩定性 獲得了基于供應流程的競爭優勢 在風險共擔與利益分配上 Nokia采取較為靈活的政策 Nokia及時支付貨款 而且在價格波波動頻繁 會在市場價格的基礎上作部分調整以保護供應商的利潤 8 PPT學習交流 諾基亞是供應商的主要客戶這一項目所占比重大 所以在供應商的討價還價能力上 供應商不占很大優勢 9 PPT學習交流 購買者的討價還價能力 從分銷到直供Nokia最早開始直供試驗是在2001年 在得到了良好的市場效果后 Nokia就開始在全國大規模尋找省級代理商 而此前它的產品一直依靠蜂星等6家全國總代理商進行銷售 此后 Nokia同國美 迪信通 蘇寧等零售連銷店實行全國性的產品直供 直供模式使得渠道更加扁平化 Nokia對于終端市場的掌控能力大大增強 在終端的配合下 2006年頭兩個季度的大規模降價攻勢收效明顯 從分銷到直供的模式 預示著手機供應鏈由核心企業 Nokia 模式過渡到以終端為龍頭的龍頭企業模式 10 PPT學習交流 11 PPT學習交流 新進入者的威脅 宏基在2009年推出了10款手機進軍智能手機市場 這些手機都是使用微軟的WindowsMobile平臺 2009年11月28日將開始發售首款基于谷歌Android平臺的手機 并陸續將推出更多Android手機 2010年4月29日 惠普正式宣布收購智能手機廠商Palm 由此揭開了這家巨無霸廠商進軍智能手機市場的序幕 現有的手機生產商面臨的主要潛在進入者主要有 惠普 華碩 戴爾 聯想等 傳統手機廠商和PC廠商正在智能手機領域展開了激烈競爭 12 PPT學習交流 新進入者的威脅 1 進入壁壘 1 規模經濟諾基亞每年生產一億多的手機 通過使用Symbian的標準化 改變外殼 大量生產實現規模經濟并獲利 諾基亞獲得的利潤主要來源于使用symbian軟件的手機 并且強大的供應鏈管理是它堅固的后盾 2 產品差異諾基亞的產品囊括了低中高三個層級 并且具有近40 的大眾支持者 而新進入者并沒有明顯的區分 3 資本需要諾基亞每年在新技術研發上投入近利潤的10 在手機行業中位居第一 除了研發 還需要大量的制造費用投入 13 PPT學習交流 4 轉換成本在新設備 員工培訓等方面巨大 并且對于消費者的轉換成本也很高 5 銷售渠道開拓新進入者個人電腦生產商具有全面完善的銷售渠道 2 預期現有企業對進入者的反應諾基亞對于蘋果進入智能手機 采取了強烈的反擊 2009 2010年三次狀告蘋果多項專利侵權 并且在2011年2月11日 諾基亞和微軟宣布 雙方將計劃結成一個廣泛的戰略合作伙伴關系 以利用雙方的互補性優勢及技術特長來創造一個全新的全球移動生態系統結論 對于主要的個人電腦生產商的進入 諾基亞在規模經濟 產品差異 資本需要 轉換成本中有較大優勢 14 PPT學習交流 15 PPT學習交流 替代品的威脅 隨著人們生活水平的不斷提高 網絡 MP3 MP4 數碼相機等也更普及 這些都能替代手機的部分功能并更專業 在通訊上 人們也可以用網絡替代 比如 QQ MSN E mail 論壇 視頻等 但是 針對網絡 越來越多的手機能上網聊QQ MSN E mail等 手機具有便攜優勢 結論 替代品威脅不大 16 PPT學習交流 行業內的競爭 國產 山寨加州市場研究公司iSuppli估計 去年中國灰色市場的手機出貨量為2 28億部 約為全球手機出貨量的五分之一 實現營收89億美元 中國正規手機生產商同樣具備本國山寨手機生產商的一些優勢 諾基亞首席執行官斯蒂芬 埃洛普 StephenElop 談到這些公司時說 他們行動迅速 價格便宜 對我們構成了挑戰 最突出的例子 中興通訊 ZTE 中興是中國第二大電信網絡設備生產商 在2010年第四季度 按照出貨量計算 該公司在全球手機廠商中排名第四 這是一家中國公司首次獲得這樣的季度排名 IDC表示 中興的出貨范圍 正從國內市場穩步擴大至非洲和拉美等發展中地區 中興近期還開始進軍西歐 美國以及日本等發達市場 17 PPT學習交流 蘋果及Google 18 PPT學習交流 異軍崛起 2010年最后三個月 谷歌 Google 的Android智能手機操作系統增長迅速 已超越諾基亞 Nokia 的塞班 Symbian 系統 成為最受歡迎的智能手機平臺 三星 Samsung HTC 摩托羅拉 Motorola 索愛 SonyEricsson 等若干家手機制造商紛紛投向Google 這一數據突顯出作為全球最大手機制造商的諾基亞所面臨的挑戰 受到以蘋果 Apple 和使用Android系統的手機制造商為首的對手的競爭 諾基亞在智能手機市場節節敗退 19 PPT學習交流 行業內企業的競爭 產業增長速度現有的競爭主要在于智能手機上 產業增長迅速 固定成本和存貨成本諾基亞過去曾經成功地將芯片供應商 生產商 零部件供應商等廠商整合在自己的周圍 形成了強大的生態圈 比如 星工廠 模式有效地整合了零部件供應商 縮短了手機的供應鏈 能夠大批量地生產同一個模具的多款差異化產品并且實現 零庫存 產品差異性雖然蘋果及Google來勢洶洶 但是他們的產品都比較單一 不及諾基亞產品多 覆蓋了低中高三個層次 20 PPT學習交流 三 總結及建議 諾基亞在對供應商的管理中 采取的是共生戰略 手機關鍵元件的生產雖集中在少數的廠商中 飛利浦 愛普生等 但若出現緊缺時 會優先供應諾基亞 諾基亞也在致力研發 盡力實現部分元件的后向一體化 擺脫關鍵供應商的控制 在購買者經銷商中 諾基亞有很大的優勢 能在必要時快速的實行降價策略 但是諾基亞一直居于領先地位 缺乏創新以至于讓后來者蘋果及Google 搶占了智能手機的大量份額 現在諾基亞和微軟的合作 期望能利用Windowsphone扳回智能手機