簡述海爾OEC管理模式 【摘要】海爾作為全球大型家電龍頭企業，創下過無數的輝煌，其管理模式也被人們所傳頌。海爾通過學習國外的先進管理模式，消化吸收成為適合自己企業的企業管理模式。在30多年的發展中，不斷創新。從剛開始的講究質量生產到之后的人單合一模式，海爾OEC管理模式也對中國企業家管理企業提供了很大的啟發。該管理模式是建立在持續發展的基礎上的，每一個企業建立的目標之一都是為了長期發展，該模式也是一樣，OEC管理模式不是一天就能達到目標的，而是企業要堅持不懈才能起作用，并且需要企業嚴格的執行力保證才能成功。 【關鍵字】海爾 OEC管理 目標系統 日清控制系統 有效激勵機制 一、海爾簡歷 海爾于1984年創立于中國青島，目前已是世界白色家電第一品牌。從1985年廠長張瑞敏用大錘頭帶頭砸毀了76臺不合格冰箱以來，30多年來，海爾集團已經從一個虧空147萬元的機體小廠，發展成為2008年全球營業額1190億元的中國家電第一品牌，并逐漸走向國際。在2008年3月，海爾第二次入選金融時報評選的“中國十大世界級品牌”；2009年6月IEC選擇海爾作為全球首個“標準創新實踐基地”。在創新實踐中，海爾探索實踐的OEC（Overall Every Control and Clear）的管理模式等也引起理國際管理屆的高度關注，被哈佛等世界名校納入案例庫。 從1984年到至今，海爾主要經過了四個戰略創新的階段，從剛開始名牌戰略，進行全面質量管理，只干冰箱一個產品；再到1991年的多元化戰略，實行OEC管理模式，進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，將企業迅速做大；再到之后的國際化戰略，形成“市場鏈”，進行流程再造；最后這幾年的全球化品牌戰略，主要是人單合一，以中國為核心，向全世界發散，實現雙贏。 二、OEC管理模式 本文主要分析海爾第二戰略階段時期，企業所施行的OEC管理模式。 OEC即Overall Every Control and Clear，其含義即全方位對每個人、每天所做的事情進行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”。 海爾OEC管理模式的理論依據是“斜坡球體系”，指企業在市場上所處的位置就如同一個球體，分別受到市場競爭和內部員工惰性的阻力，因此需要通過管理來產生外部和內部動力。OEC管理模式由三個基本框架組成，即目標系統、日清控制系統和有效激勵機制。 目標系統 管理學家彼得德魯克在1954年發表的管理實踐中首次提出“目標管理”的主張，管理者必須通過目標對下級進行管理，進行有效分解后，轉變為各個部門以及每個人的分目標，管理者通過分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。海爾在實行企業目標管理時，分別有三本賬：公司總賬、部門分類賬、個人明細賬，這三本賬將企業總目標分解成各部門目標，各部門再將目標細化成每個人的具體目標，也就是將目標細化、具體定量到每一個人。這樣，每一個員工每天都了解自己的工作目標和責任。海爾就是將目標管理做到了極致，連車間辦公室中一共2964塊玻璃都分別有清潔人擦拭和負責人進行監督，甚至?有細節都規定在質量價值手冊中，久而久之，形成了海爾專有的企業文化。這種將大目標細化成一個個的小目標的方式，構成了一個比較完整的目標計劃體系。 日清控制系統 即“日事日畢，日清日高”。其含義是當天的事情當天完成，且當天的效果有所提高。“日清”在控制上有兩種方式，分別是全體員工的自我日清和職能管理部門對自己的管理職能和管理對象進行檢查，即對員工自我日清的復審，無論是哪種方式都要將清理結果記入日清管理臺賬。“日清”關鍵是復審，才能形成閉環，所以海爾會在內部設立“日清欄”，管理人員每兩個小時巡檢一次，將問題及時反饋，若持續沒有問題，說明目標過低，就必須提高目標值，也就達到了隨時糾偏的目的。“日高”即通過縱橫比較，縱向比較自身過去，橫向比較同行業全國水平，甚至全世界水平，在比較中，找到自己的薄弱環節，及時改善，提高競爭力。 有效激勵機制 亞當斯提出的公平理論認為一個人因工作或做出成績而取得報酬后，不僅關心所得報酬的絕對量，而且也會考慮自己所得報酬與付出的勞動之間的比率同其他人的橫向比較，而且根據對比的結果決定今后的行動。海爾實行的所謂“計點工資”就是把體力消耗和腦力消耗換算成點值，運用一定的公式通過3E卡算出，所以員工薪酬完全和自己的勞動成果有關，這有助于激發工作熱情，也減少了管理的難度。而海爾在分配上都堅持每天公布職工的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平，做到“公開、公平、公正”的原則。不過這也僅適用于體力勞動占多數的工廠，若對象適用錯誤，則會影響最終的公平性。 正激勵與負激勵分別對人的行為起強化作用和避免最用，正激勵是使期望行為更多出現，而負激勵是壓抑和制止錯誤動機與行為，因此企業得運用兩種方式共同影響群體，單一的使用正激勵和單一的使用負激勵都是沒有好結果的。在海爾內部，就將激勵方式分為正激勵和負激勵方式。其內部有有一項制度名叫“命名工具”，即用發明者的名字去命名其所改革的創新技術，這就極大的激起了員工創新的動力。海爾會對干部每月進行考評，如果批評次數過多，就會面臨淘汰的威脅，這就無形之中產生壓力，但是也會產生副作用，形成一種激進的企業風氣，人人都只在乎考評的這一張紙，可能會本末倒置，影響工作效率，或者人人都患得患失，生怕自己被淘汰了，也會導致效率低下的情況。因此要慎重采用負激勵。 三、總結 海爾OEC模式對于生產型企業管理的作用明顯，實行較嚴格的軍事化管理，形成嚴謹的企業文化，但也僅限于企業創業初期。在企業遇到創新、轉型升級的瓶頸期時，這種缺乏活力的管理制度已不再符合企業的發展理念，所以海爾有了之后的人單合一的管理模式等。所以，沒有錯的管理模式，只有不適合的管理模式，企業在發展的過程中，多次進行調整，才能慢慢產生出較適合自身的管理