國外體育休閑用品公司物流現狀調查 第一章：概論第二章：NIKE 第三章：ADIDAS 第四章：ASICS第五章：BALENO第六章：JEANSWEST第七章：物流信息化與電子商務的整合第一章 概論自上世紀90年代以來，由于技術變革的加速、經濟的發展、全球化信息網絡的形成，圍繞新產品的市場競爭日趨激烈。這要求企業能對不斷變化的市場做出快速反應、源源不斷地開發出滿足用戶需求的、定制的“個性化產品”去占領市場以贏得競爭。技術進步和需求個性化使得產品壽命周期不斷縮短，企業面臨縮短交貨期、提高質量、改進服務和降低成本的壓力。物流對企業在當前以買方市場為特征的激烈環境下取得競爭優勢具有關鍵作用。從企業的角度看，其與物流的關系可以說有兩個方面：一方面物流是企業賴以生存和發展的外部條件。企業的正常運轉要保證按生產計劃和生產節奏提供、運達各種原材料，同時要將產品不斷運離企業。這正是依靠物流及有關的活動創造和提供保證。另一方面物流是企業本身必須從事的重要活動。企業生產過程的連續性和銜接性，靠生產工藝中不斷的物流活動，有時生產過程本身便和物流活動結合在一起，物流的支持保證作用是不可缺的。一、對物流的認識與利用近40年來，物流成本通常都被承認是業務工作中的最高成本之一，僅次于制造過程中的材料費用或批發、零售成品的成本。以美國為例，物流成本等于銷售費用的50%。在美國，產品的直接勞動成本已不足全部成本的10%，全部生產過程中只有5%的時間直接用于加工制造，95%的時間用于儲存、運輸等物流過程，發揮物流的作用能為企業帶來更多的盈利空間。發達國家的企業界對現代物流高度重視，物流成本一般占一個公司總銷售的10%-35%。在北美，有50%的公司把供應鏈計劃納入其總體規劃，連鎖企業的統一配送率也在80%左右。沃爾瑪集團運用規模經濟的原理，即配送中心的聯合采購和倉儲式門店計劃，通過降低商品流通成本，運用低價策略加快商品周轉率，提高企業競爭力，使其成為全球最大的企業集團。在服裝業方面，典型的有德國的ADIDAS公司，該公司通過對原有的簡陋倉庫的改造，在德國建立一個現代化的大型配送中心，為企業在全歐洲和中東的銷售提供配送服務，物流配送的效率與經濟效益大大提高。而NIKE公司則把其在歐洲兩個小型配送中心進行改造，在比利時重新建立一個大型的現代化配送中心，提供NIKE公司產品在歐洲的配送業務。對物流的認識，一方面，大多數企業驚異于物流成本在成本中的比例之高，并由此想方設法來深刻理解成本的內容及如何降低成本；另一方面，許多企業同時著眼于定位其自身的物流能力，以獲取競爭優勢。縱觀世界500強企業，他們都是擁有世界一流物流系統的廠商，通過向顧客提供優質服務獲得競爭優勢。這是因為，物流是作為一種能力在企業內部及企業間進行定位的，它對創造顧客價值的一般過程做出貢獻。當企業發展到一定階段，物流作業被高度集成化，并定位成一種核心能力時，就能夠對戰略優勢起到奠基石的作用。在我國的服裝業，雖然目前在物流領域上還沒有大的動作，但對物流在服裝業這種季節性很強的行業中所具有的決定性作用的認識正得到加強。如國內著名體育用品制造公司李寧公司，在2000年專門上馬了SAP公司的R/3管理軟件，通過對現有的物流系統的改革，提高公司的競爭力，以便與諸如NIKE、ADIDAS、REEBOK等世界性公司及其隨WTO加入之后大量涌入的體育用品公司進行競爭，并最終為企業產品的國際化提供有力的支撐保證。二、物流在企業取得競爭優勢中的關鍵作用體現在：1、時間與速度快速、可靠的運輸送貨可以使公司減少備貨時間或周轉時間，從而減少存貨和堆存成本。2、質量公司重視質量問題不僅是對生產產品的質量，也包括公司的所有領域。客戶所感受到服務質量最為重要，如客戶期望準時、高質量、反應快速、更精確的提貨和送貨服務。3、資產生產率改進資產生產率要重視存貨水平的減少和存貨周轉的加快。同時在固定設施如倉庫、長途運輸車隊等的投資也會影響資產生產率。加強物流管理，強調與客戶合作共享數據，更可以減少整個物流管道的存貨。三、課題的研究意義及對現狀的思考任何體育用品企業，其供應鏈系統的完整、準確、快速是企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要因素。因此，如何重組企業供應鏈系統，如何構建現代物流系統成為適應企業發展的支撐保證體系，是國內體育用品企業當前的重要工作。根據調查顯示，國外體育用品公司發展的成功因素很重要的一點就是無不具有準時、快速、低成本、高效率、網絡化的物流系統，而國內體育用品企業要想擴大企業規模、向世界級大型企業發展，如果沒有先進、合理網絡化的物流系統做保證將是不可能的。因此，借鑒、參考他山之石可以使企業降低風險，快速發展，所以本課題選擇了國外知名體育服裝品牌作為研究對象，以期為國內體育用品企業構建供應鏈系統提供參考材料。第二章 NIKE 一、公司概況1、公司組織結構，人員組成。NIKE，20世紀70年代初期創建，在短短的10年內便一躍成為美國最大的鞋業公司，建立起擁有自己品牌的運動商品王國。NIKE公司的總部設于美國俄勒岡Beaverton，下設美國本部，歐洲事務部，亞太地區事務部，美洲事務部。歐洲事務部的總部設于荷蘭 Hilversum，所有的市場營銷活動是在荷蘭 Brussels Huizen 開展的。今年，NIKE公司還贊助了8支參加2002韓日世界杯的國家隊：巴西，葡萄牙，比利時，俄羅斯，克羅地亞，美國，韓國，尼日利亞。2、NIKE產品的生產情況NIKE公司的所有產品，均采用OEM方式進行生產。生產廠家都是以許可方式在生產“NIKE”牌的產品。NIKE公司并不擁有任何產品生產能力，而是依靠一個全球化的分別負責產品設計開發、制造、包裝、運輸、銷售等各項專門業務的網絡，把NIKE鞋送到全世界的消費者面前。在購買者驅動的增值鏈中，居于控制地位的零售商、營銷商或貿易公司的利潤不是來自于生產的規模、數量或先進技術，而是來源于將許多專門活動（如研究、設計、廣告、銷售、金融服務等）結合為一個整體，并管理和協調這些活動的能力。公司本身只承擔設計和銷售。公司對其研發部門的用心與投資，不亞于一所大學的研究所。NIKE公司，從1999年開始使用電子數據交換(EDl)方式與其供應商聯系，直接將成衣的款式、顏色和數量等條件以EDI方式下單，并將交貸期縮短至34個月。它同時要求供應布料的織布廠先到美國總公司上報新開發的布樣，由設計師選擇合適的布料設計為成衣款式后，再下單給成衣廠商生產；而且成衣廠商所使用的布料也必須是NIKE公司認可的織布廠生產的。這樣一來，織布廠必須提早規劃新產品供NIKE公司選購。但由于布料是買主指定，買主給予成衣廠商訂布的時間縮短，成衣廠商的交貨期也就越來越短，從以往的180天縮短為90天。顯然，NIKE公司的庫存壓力減輕了，但成衣廠商為了提高產品的可得性就必須對織布廠提出快速交貨的要求。這時織布廠將面臨要么增加基本原材料的存貨，要么投資擴大其新產品的開發能力。3、NIKE在中國在中國境內生產的NIKE鞋95返回美國市場銷售。在中國銷售的NIKE鞋90%是在中國境內生產的。NIKE公司在中國的經營模式是以代理經營為主，少部分業務自己開店經營。象道吉、瑞納，跨世，先探公司等均為NIKE的代理公司，其中道吉公司規模比較大。道吉公司還代理銳步、ADIDAS等國外知名體育用品，在北京開店共11家，瑞納在北京的開設的NIKE店有10家，跨世公司在北京開店7家，先探公司在北京開店2家。NIKE公司中國辦事處每年在上海開兩次訂貨會，根據中國市場銷售情況以及公司總體經營方針，制定每個代理公司的配額，每個代理公司再根據自身情況訂貨。在中國運輸方式主要是公路運輸，還有少部分涉及航空運輸。境外生產的產品委托第三方物流公司通過航空運輸直接運往設在中國主要城市的NIKE公司辦事處的倉庫，如北京、上海。在中國境內生產的產品也同樣委托第三方物流公司以公路貨運的方式運往設在中國主要城市的NIKE公司辦事處的倉庫。這部分運輸、倉儲費用是由NIKE公司承擔的。對于NIKE公司來講，自己不做運輸，運輸環節是由第三方物流公司完成的，運輸費用只承擔從產地到地區性辦事處倉庫這個環節，倉儲是辦事處自行管理。倉庫的主要功能是，作為總公司直屬店的倉庫，并不是每一家代理公司的倉庫；另一個重要功能是中轉倉庫，產品從產地運到區域倉庫后，代理公司馬上會來提貨運往自己的倉庫，所以是做中轉庫使用。各個代理公司自備車輛，到NIKE公司當地的辦事處倉庫提貨，運往自己的倉庫，再運往代理公司的各個店鋪。這部分運輸、倉儲是代理公司自行完成的，運輸、倉儲費用是代理公司承擔的。各個專賣店與代理公司的聯系方式以電話傳真方式為主。代理公司有自己的庫存管理系統。倉庫內人工搬運，代理公司自備運輸車輛。二、NIKE物流1、NIKE公司物流系統介紹NIKE公司非常注重其物流系統的建設，跟蹤國際先進的物流技術的發展，及時對其系統進行升級。NIKE的物流系統在上世紀90年代初期就已經非常的先進，近年來更得到了長足的發展，可以說其物流系統是一個國際領先的、高效的貨物配送系統。NIKE通過對其客戶提供良好的物流服務，確保其競爭優勢。2、物流和運輸員工職位表Apparel Demand PlannerAsia Pacific/Supply Chain Program DirectorBuilding Services ClerkCategory Commercialization ManagerCategory Team LeaderCompliance ManagerConsumer Affairs Senior CSRDistribution Center Material HandlersDistribution Project LeadEquipment Demand PlannerFactory Visual Merchandising ManagerGeneral Manager/MensInbound SchedulerInventory Planner II ApparelLogistics AnalystLogistics LiaisonMaintenance SupervisorManufacturing ManagerMaterials HandlerNCC Event Services CoordinatorOperations ManagerOperations ManagerSecurity OfficerSourcing AnalystSourcing AnalystSourcing Manager, Team ApparelSpace PlannerTraffic Area ManagerTraffic Specialist從這里可以看出，NIKE的物流管理層組織嚴密，功能完善，為其良好的物流服務打下了堅實的基礎。3、NIKE配送中心概況(1)美國貨件通過接收處，送到托盤存儲區或單箱貨架區。當貨物需補充到分撿區時，從存儲區被推出來，進入分撿模塊的流動貨架或固定貨架（右下）大多數分撿貨物進入兩列翻板式分撿機，在這里，按訂單分撿好，包裝后送入兩個裝運區。NIKE在美國有三個配送中心，其中在孟菲斯有兩個。在田納西州孟菲斯市的NIKE配送中心運行于1983年。截至到1998年雇員有1731人，總占地面積有1,285,600平方英尺。由于服裝銷量的增加和倉庫的缺少，公司投資18500萬元，增加了766,000平方英尺的倉庫和辦公區。這次擴張使得NIKE公司擁有了225萬平方英尺（總建筑面積，約21萬平方米）的配送中心，成為當地最大的自有配送中心。作為擴張的一部分，NIKE建立了三層貨架的倉庫，并安裝了新的自動補貨系統，使得NIKE能夠保證在用戶發出定單后48小時內發出貨物。NIKE公司在亞太地區生產出的產品，通過海運經西海岸送達美國本土，再利用火車經其鐵路專用線運到孟菲斯，最后運抵NIKE的配送中心。所有的帽子、襯衫等產品都從孟菲斯發送到美國各地。每天都要發送350,000到500,000單位的衣物。配送中心的工作流程是：在接貨處，傳送帶將收到產品送到貨堆或質量控制處，在貨堆中的產品按順序傳送到貨物傳送架上，同時能供應20個貨物分撿區域。從此區，分撿好的貨物被傳送到287個打包站，然后被運走。據2000年1月1日Modern Materials Handling報道，NIKE公司又投資7,700萬美元對孟菲斯運動服裝配送中心進行了升級擴建，使其吞吐能力提高了150%。具體介紹如下：NIKE Just Do ItNIKE的標志成了世界上最被認可的標志。優秀的營銷方式，與世界頂級運動員如Tiger Woods的合作使得NIKE仍為運動品商業界的領導品牌。正如其世界級的榮譽，NIKE知道物流條件改變了，需要在戰術和戰略上作一些明顯的更改。對孟菲斯配送中心，當因為某一兩個因素使得其配送需求超出了其設計吞吐能力的時候，就需要制定一個新的工作策略。“我們拋棄了1980年的倉庫技術，起用了最新的技術，”NIKE孟菲斯作業主管Mark Dennington說，“這包括倉庫管理系統（WMS）的升級和一套新的物料傳送處理設備。我們需要增加吞吐能力和庫存控制能力。同時，還要盡力從自動化中獲取效益而不會產生廢棄物。”孟菲斯配送中心增加了四個存儲區，使得總的存儲面積達到了125萬平方英尺。增加了一個新的收貨系統和另外13英里長的傳送帶，為了適用大件較重貨箱，還增加了一個翻板式分撿機。采用了實時的倉庫管理系統，并使用手持式和車載式無線數據交換器，使得無紙化分撿作業現在成為可能。現在這套系統按照實際需要動態平衡工作量，與此相反，舊的系統是按照預先分配發給每個獨立的工作站，直到一個工作批量完成后才進行更改。簡短地說，設備的升級贏得了分配效率、吞吐力、彈性力三項桂冠。吞吐能力提高了一倍多，從每8小時的10萬件提高到了25萬件，設計最高日工作量為75萬件。而且，這套系統能非常容易地處理任何尺寸和形狀的貨物。隨著效率的提高，全部生產力從4045裝運單位提高到了73裝運單位每工作小時。訂單精確率也提高到了99.8%。進入的貨件，將其位置報告給WMS。同樣的設備也用于接收WMS發出的分撿指令。在每個工作期（8小時），大約有30-40個工人工作在分撿區。WMS計算所需工人數，并減少需每個工人的移動量。（AOL網站） (2)加拿大合格貨箱貨物存儲區裝 運出貨分類質檢，測量接 收送入存儲區包 裝貨物分撿增值加工大宗、滿箱直接裝運不足或超重貨箱返回再處理WMS控制NIKE配送中心流程示意圖隨著NIKE在加拿大銷售量的日益增加，NIKE公司與Deloitte咨詢公司在分析數據的基礎上制定了一整套方案。短期內，NIKE公司先增加一個租位單元，用現有的設備來應付增加的銷售量。從長期來看，制定了更新全部設備的計劃，這套計劃采用更為有效的物料處理系統(MRP)和倉庫管理系統（WMS）。(3)歐洲NIKE在歐洲原有20多個倉庫，分別位于20多個國家。這些倉庫之間是相互獨立的，這使得NIKE的客戶服務無法做到非常細致。另外，各國家的倉庫只為本國的消費進行準備，也使得其供貨靈活大打折扣。經過成本分析，NIKE決定關閉其所有的倉庫，只在比利時的Meerhout建造一個配送中心。這里是一港口城市，交通比較便利，并且在地理上也位于歐洲中心。最終，NIKE在比利時安特衛普省Meerhout建造了配送中心，負責在整個歐洲和中東的配送供給，于1994年開始運營，當時共雇用958人。因為隨著NIKE在歐洲市場的迅速擴大，很快就超出了配送中心的供應能力，NIKE決定擴建其配送中心。NIKE與Deloitte公司共同制定了歐洲配送中心建造、設計和實施的運營計劃。其配送中心有著一流的物流設施、物流軟件、及RF數據通訊，從而使其能將其產品迅速地運往歐洲各地。NIKE在歐洲的配送中心概況如下：中心地址比利時的Meerhout啟動時間94年12月(服裝),95.12（鞋類用品）總面積100萬平方英尺配送產品運動服裝及鞋襪年銷售額約12億美元可存儲單位數服裝,22000單位,鞋襪,26000單位全職員工數380工人，16名管理人員（員工數到96年增加到600人）每天處理訂單數300份每份訂單平均訂貨項目800每人每小時平均處理流水線長350分揀能力鞋襪4800單位/小時,服裝3600單位/小時存貨年周轉次數5次有關設備供應商如下：輸送、分揀系統承包商、集成商及供應商VanderlandeIndustries,Veghel,TheNetherlands仿真和系統概念供應商VanderlandeIndustries (basedonAutoModsoftware)物流顧問及整體項目經理ToucheRoss(英國)貨架,托盤供應商Nedcon(荷蘭)，PolyPal(比利時)固定式掃描儀Accu-SortSystems,Telford,Penn.手提式掃描儀LXE,Norcross,Ga. (4)日本和韓國由于面臨著同樣的問題，NIKE決定鞏固其在日本的配送基礎，以次來支持國內的市場。公司在選址之后，設計了世界上最先進的設施，這種設施可以滿足未來七年銷售量增長的需要。由于日本的地價高，他們計劃建造高密度的配送中心，這樣更適合采取先進的配送中心控制系統ASRS。同時也鞏固了韓國的配送中心，以支持其在國內的市場。4、NIKE電子商務物流方案在2000年初，NIKE開始在其電子商務網站上進行直接到消費者的產品銷售，并且擴展了提供產品詳細信息和店鋪位置的功能。為支持此項新業務，UPS環球物流實現NIKE從虛擬世界到消費者家中的快速服務。（NIKE電子商務專門站點中包括籃球、跑步、足球、健身、室外運動、有獎游戲等欄目。）在美國，N成了UPS的最大客戶。“我們想使每筆訂單都成功實現”，NIKE的新商業主管Mary Kate Buckley如是說，“所以我們謹慎選擇合作伙伴。對我們和我們的客戶來，UPS環球物流是一個有經驗的、國際專業性的、可以信任的服務商”“許多消費者并沒有意識到，當他們呼叫NIKE客戶服務中心的時候，實際上是在同UPS設在路易斯維爾市（美國肯塔基州北部城市）電話中心的職員對話。這些職員將這些訂單以電子數據方式轉移到UPS在路易斯維爾的配送中心。在那里，員工將分撿并包裝NIKE的運動產品并運送到美國各地去。”（Cal Darden，UPS高級副總裁，2000年4月4日在馬里蘭大學的演說，21世紀經濟報道）UPS環球物流接受N的過夜、第二日運送等訂單，還附加進行存貨管理、回程管理和一個客戶呼叫中心的管理。UPS在路易斯維爾的倉庫里存儲了大量的NIKE鞋及其它體育用品，每隔一個小時完成一批定貨，并將這些NIKE用品裝上卡車運到航空樞紐。這樣，NIKE公司不僅省下了人頭開支，而且加速了資金周轉。在印度，NIKE公司選擇了印度第一家購物和信息Web站點R作為其鞋和服裝在印度的獨家網上銷售商。NIKE東南亞區總經理Satyen Patel說：“印度是我們優先開發的最重要的市場之一。（這一舉措）與我們在印度擴大顧客基礎的計劃相吻合。”Rediff結合了雅虎、亞馬遜和美國在線的功能，在網上銷售CD、書、電影票等各種商品。該公司在2000年3月結束的上一財年每股虧損0.30美元，正處于緊縮經營的狀態。這項合作是NIKE利用印度日益增長的因特網用戶群通過盡可能多的渠道銷售鞋和服裝的長期計劃的一部分。NIKE還想把目標對準海外印度人，認為這是一個很大的市場。該公司稱，今年并沒有要銷售多少雙鞋或其他體育用品的計劃。Patel說：“我們收入的一個重要部分將來自海外印度人。他們今天是我們產品的用戶，明天就將利用Rediff網站送鞋給印度的家人作為禮物。”據國際數據公司（IDC）統計，印度因特網用戶將從1999年的100萬猛增到2004年的1720萬人以上，年增幅達79%。NIKE與在網站上銷售棒球、足球、高爾夫球和其他體育用品的美國公司Fogdog Inc有類似的協議。全球體育用品銷售額總計達1500億美元，超過書籍的900萬和音樂的400萬。（詳見）5、NIKE的包裝包裝是NIKE物流工作中一個非常重要的組成部分。在過去幾年中，為減小包裝的生態影響，NIKE進行了大量的包裝創新工作。1995年，NIKE的包裝盒進行了一次全面的重新設計，18種包裝盒改為2種，然后改為1種良性生態包裝，用來盛放運動鞋、滑雪板、太陽鏡等商品。這種包裝采用了一種開創性的折疊式設計，其結構中不使用重金屬、油墨、膠水并且每年為NIKE節約8000噸纖維材料。舊的包裝盒作為再生原料，被投入到一個封閉循環系統的粉碎設備中處理。換句話說，在處理過程中，對周圍環境不會造成污染。這些紙箱超出美國環保局所要求的環保標準。1998年5月，新的粉碎設備應用到紙箱生產中，提高了紙箱的性能。這些紙箱重量減小了10%，但強度不變。僅此一項，每年節約4000噸的纖維原料。在配送中心，NIKE正在試驗重新利用包裝箱的可行性。由于是新技術紙板，這些紙箱不易被損壞，易于重新使用。但在紙箱的再利用中，上面的標簽成為潛在的易導致錯誤的因素。6、有關物流費用對總收入的影響根據NIKE的99年財政年度報告，NIKE公司99年總收入為87.8億美元，比1998年下降了8%，比2000年下降3%，是最近五年來總收入最少的一次。其中，美國公司收入下降了8%，亞太地區減少近三分之一，而歐洲地區收入則上升了8%。盡管如此，99年NIKE公司凈收入為45140萬美元，比98年增長了13%，毛利潤占總收入的比例由98年的36.5%上升到99年的37.4%。NIKE在改善產品購買模式上進行了大量工作，99年處理了大批存貨，減少了存貨量優化了存貨水平及其構成，這是NIKE99年度效益的促進因素之一，使99年毛利潤高于98水平。NIKE99年完成的貨物存貨在所有地區均減少了，最明顯的是亞太地區，下降了31%，歐洲減少26%，美國則減少了4%。成本控制還有一項是縮減日本配送中心。NIKE公司正在日本建立一個新的配送中心。由于亞太地區經濟不景氣及其對NIKE在日本銷售業務的影響，存貨和產品流量大大小于最初的計劃。因此，NIKE公司重新設計了配送中心，以適應新的預計的存貨的產品流量。 99年NIKE削減的費用列表 單位：百萬美元種類現金/非現金 99年度結構調整費用Activity 99/5/31余額 全公司范圍$(39.9) $21.9 $(18.0) 削減包裝費用現金(28.0) 11.7 (16.3) 削減租賃物現金(2.4) 1.6 (0.8) 資產清理非現金(7.8) 7.8 - 其他現金/非現金(1.7) 0.8 (0.9) 倉庫配送策略轉變(20.2) 20.2 - 資產清理非現金(20.2) 20.2 - 外匯買賣影響- 0.1 0.1 總計$(60.1) $42.2 $(17.9) 從上表可看到，在NIKE99年所節約的6010萬美元的費用當中，包裝費用減少2800萬美元，倉庫配送策略的轉變削減費用2020萬美元。99年費用支出中，一項重要的開支是對美國一家配送中心的某些設備進行清理的費用及軟件硬件的開發成本，這是為了使產品渠道順暢，實現特殊的商業形式的戰略部署，它構成了99年費用的第二大部分。美國公司的部分費用是用于擴展倉庫和零售店，以及用于系統基礎設施的持續投資。約1.44億美元的額外費用是用于倉庫和零售網點擴張的。NIKE預計2000年財政年度比99年花費更多，約2億美元，主要是要購買用于日本的配送設施。由于成本控制和庫存管理所帶來的效益，NIKE 打算在今后幾年里每年將繼續削減約3600萬美元的費用，這些費用包括裁減員工，降低包裝費用，減少租賃費及清理沒有用處的設備。5、NIKE物流合作伙伴為NIKE服務的另一家公司是MENLO公司，它是美國一家從事全方位合同物流服務的大型公司，其業務范圍包括貨物運輸、倉儲、分撥及綜合物流的策劃與管理。該公司擁有3500名雇員，年運輸批次達到200萬，運量相當于110億磅，并擁有800萬平方英尺的倉儲設施，業務活動遍及美國50個州及加拿大、拉丁美洲、歐洲和太平洋周邊地區，其客戶群包括50個大型國際公司，如IBM、NCR、惠普、陶氏化學、AT&T、SEARS等。“我們的目標是在全世界建立綜合高效的供應鏈” ，MENLO如是說。NIKE在日本的合作伙伴巖井是一個綜合性的貿易公司，是全球五百強之一，公司每年的貿易額高達715億美元。它主要負責日本地區NIKE商品的生產、銷售和物流業務。三、NIKE信息網絡的應用對于傳統行業的跨國巨頭來說，通往未來的路是一條不可逆轉的單行線，那就是基于信息網絡的全球經營。NIKE公司在這方面的成績是顯著的。過去，身在香港的NIKE公司的人員只能通過兩種方法得到最新的鞋類產品設計圖樣：或者每隔3-4周乘飛機經過15個多小時的旅程到公司的總部，或者等待從總部那邊飛來的人將圖樣攜帶過來。期間則是漫長的等待。 從NIKE公司總部的鞋類產品設計，到材料研究、選型，再到生產，然后到商店貨架，整個周期一般需要18個月的時間。在這段時間中，因為地理位置的限制，信息的流動是間斷的。而現在，NIKE公司的全球產品信息網絡能夠使身處世界各地的員工得到各種各樣關于NIKE公司鞋類產品的信息，無論是最老式的設計圖樣，還是最新的銷售情況，都可以在這個龐大的全球網絡中找到，實現了從設計到銷售之間信息無縫、持續的流動；同時，互動的存在將全球協作提升到一個更高的檔次。這樣，就像NIKE自己所說的那樣，“NIKE更是一個全球性的公司，而不僅僅是總部設在美國的跨國公司。” 這項全球網絡耗資300萬美元，現在看起來非常物有所值，因為在NIKE接近60億美元的鞋類銷售額中，有40%是在美國本土之外的市場上獲得的。1995年，NIKE曾經制定了一個雄心勃勃的計劃，在3年的時間里將公司的全球銷售額從30億美元增長到90億美元。在中國，信息網絡應用的成功例子是：NIKE（蘇州）體育用品有限公司信息網絡是NIKE公司為實現辦公自動化及生產的現代化控制的管理，委托深圳路明電腦有限公司設計施工的網絡工程項目，包括整個廠區的結構化布線和組網。項目總投資為128萬元，整個工程范圍是一棟辦公樓和7個車間、2個倉庫，共有數據信息點203個，語音信息點167個，網絡主干用AMP的6芯光纜將辦公樓與其它建筑呈星型連接。首期聯網工作站數目為50臺，全部采用COMPAQ DESKPRO 2000工作站，服務器則選用高性能的COMPAQ PROLIANT 2500，網絡操作系統采用Banyan Vines，網絡設備采用3COM的交換機做為網絡主干，路由器選用CISCO公司的2500系列產品，工作組則采用D-Link的交換式集線器。網絡主干及大部分工作站以100Mbps速率傳輸，僅有幾個使用較少的工作站以10Mbps速率傳輸。整個網絡還通過一條64K的DDN專線連到福州公司，并通過福州公司與香港公司、臺灣公司相連形成一個大的廣域網。首期工程已于97年底竣工并交付使用，網絡運行狀況良好，深受NIKE公司用戶好評。第三章：ADIDAS 一、公司概況ADIDAS公司是經營體育運動服飾，鞋類用品，器械類的一家國際知名公司。現在公司的全名是ADIDAS-SALOMON，公司的主要目標是，創立全球著名的體育品牌。現在，公司的主要品牌：ADIDAS-足球用品，四季各種類型服裝-跑步服，足球服 ，籃球服等等；Bonfire-滑雪器械和服飾；Erima-足球團隊裝備和用品；Mavic自行車運動器械：齒輪，變速裝置等。公司的主要子公司遍部全球，通過各種方式直接或間接控股，主要分為德國，美洲，歐洲，拉丁美洲，亞洲太平洋地區。ADIDAS通過其遍布全球的附屬公司、批發商、持牌經營商及代理商，使產品差不多在世界每個國家均有出售。它的分公司散布在全球50多個國家，產品銷售到160多個國家和地區，是世界頭號體育用品公司。ADIDAS的產品眾多，最主要一項是足球鞋，每年生產500多個品種28萬余雙，在150多個國家的體育用品銷售中占據首位。ADIDAS建立了在市場中卓有成就的構架，這包括將所有權與管理權清楚界定；以產品為經營交點；采取集中管理手段，并在歐洲及北美設立設計及發展中心；設立區域銷售附屬公司結構；以及與原分銷商成立合資企業，直接提高市場地位。 二、公司經營狀況公司在全球市場都有業務。市場劃分：亞洲，歐洲，美洲。公司開拓的日本市場態勢良好，亞洲市場也運營良好，可以說在所有亞洲國家和地區都獲得了巨大成功。1999年，公司在日本、韓國、中國大陸、印度、新加坡、菲律賓和中國臺灣的營業額增長幅度均超過20，在曾經受亞洲金融風暴影響較大的香港、泰國和馬來西亞，ADIDAS的業務也開始獲得穩定的增長。歐洲市場顯現出良好的上升勢頭，但是北美市場（占公司1/3銷售額）卻呈現出疲軟勢頭。目前正進行的主要計劃是開拓前蘇聯、中國及印度市場，以及提高南美及非洲市場滲透能力。由于有著積極的產品創新和高效的結構使得公司銷售額高于平均水品。公司已制定了有成效的發展計劃確保收入在2001到2003年達到15%的年度增長。Adidas公司將進行一系列調整，削減Adidas的產品范圍，將目標集中在一些高利潤的產品上，削減低利潤的產品，確保公司的核心能力，同時加強產品的科技含量和創新設計。公司決定加強支持Salomon 和 Taylor的品牌發展，但是在休閑領域不進行品牌擴張戰略。公司將出售erima品牌和保留Mavic品牌。由于有些方面的支出同銷售增長不成比例，公司決定了一些方面的改造，這其中包括供應鏈效率的改進，歐洲物流系統的重組，組織結構的調整和合理化，這其中將重點放在市場營銷，品牌擴張，和更多的利用國際互聯網，加強同供應商和顧客的聯系，通過這些措施試圖將營業費用降低兩個百分點。目前ADIDAS在其傳統領域足球運動中依然保持著領先的優勢。在2002年世界杯中，ADIDAS推出了科技含量很高的比賽專用球“飛火流星”。而其運動服裝更是足球領域中的泰山北斗，無論球衣或球鞋，綠茵場上 最常見的便是ADIDAS那熟悉的三角標志。ADIDAS公司以國際性體育比賽和奧林匹克運動會為主要獵獲對象，在2002年世界杯上ADIDAS是最大的贊助商之一，32支參賽隊中，有9支球隊(法國，阿根廷，德國，西班牙，瑞典，土耳其，日本，中國，南非)得到了ADIDAS的贊助。三、在中國的物流模式ADIDAS公司在中國的經營模式是以代理經營為主，少部分業務自己開店經營。有7家左右的代理商，福特寶公司是ADIDAS最大的代理商。ADIDAS的總部在上海，主要產地是江蘇。在上海有倉庫，但面積不大，專門的運輸車隊的規模也不大。它的庫存分散在各個代理公司的倉庫，運輸由一個叫“環亞”的第三方物流公司做，以“門到門”運輸為主。運輸方式以公路為主。具體運作如下：ADIDAS公司在下達生產任務的同時將運輸任務下達給第三方物流公司“環亞”公司，“環亞”公司制定配送計劃，保證按時送到指定地點。“環亞”公司按產品交貨期到生產廠提貨并通過公路貨運或鐵路的方式發貨給各個地區的“環亞”分公司，再由當地公司所屬的車隊直接送往各個指定地點。一種情況是直接送進各個商場的專賣店；另一種是送到代理公司的倉庫。福特寶公司的各個店以及ADIDAS公司自營店是屬于第一種情況，店面的售貨人員直接按單驗貨，不必自己提貨，除了店內的倉庫不再另設庫房；像道吉、跨世等代理公司都是由“環亞”送貨到倉庫，或者自提貨品，再由道吉或跨世的代理公司派運輸車送貨到自己的店面。四、Adidas在國外上世紀末各年度物流概況ADIDAS的物流戰略與NIKE不一樣。NIKE經過長期發展，已建立了良好的物流基礎設施，使用自己的物流系統；ADIDAS經過成本核算，更傾向于外包其物流作業，以期減少運行成本。96年度中期，在不應影響對顧客的服務水平的條件下，公司更注重對物流成本的控制，經反復權衡，ADIDAS 96年決定將其服裝在美國的配送業務外包給UPS全球物流公司承擔；97年上半年又與CALIBER 物流公司合作，將其在美國SPARTANBURG 的工廠生產的運動鞋的配送業務外包給CALIBER。與這些公司的物流合作使 ADIDAS 產生了良好的效益，既大大節省了成本，又提高了物流服務質量，使其產品能迅速送達顧客。96年度，ADIDAS 繼續調整其銷售渠道，把部分特許權使用人和分銷商變成集團的子公司，由于這一轉變，ADIDAS 96年度的特許權使用收益略有下降，從95年的1億德國馬克減少到了0.97億馬克。不過，從余下的特許權使用人和分銷商處得到的收益還是比95年增長了8%。97年在拉美地區，為實現對ADIDAS品牌的完全控制，預計98年在地區管理上，會繼續在可行的地區接管ADIDAS產品的配送。ADIDAS 要通過成本控制來努力減少成本。在原SALOMON 通過分銷商來銷售產品的國家，改為利用ADIDAS 在這些國家的機構進行產品的銷售，從而減少了成本，提高了效率。ADIDAS 將使銷售渠道合理化，協調ADIDAS 與AALOMON 各自的銷售和配送渠道，利用ADIDAS 與其零售商的在鞋類產品上強有力的合作，來促進SALOMON 的銷售，如，SALOMON在滑冰產業類產品的銷售。而TAYLOR MADE 在高爾夫球產品零售上的實力也有助于ADIDAS 服裝和鞋類的銷售。98年在ADIDAS -SALOMON 集團范圍內對物流運作進行全面了重組。 98年ADIDAS 的戰略重點首先是完成與SALOMON 的合并。98年，新的高爾夫和自行車業務機構聚集了TAYLOR MADE 的先進設備和ADISAS 在服裝及鞋類方面的優秀專家。這兩個機構通過利用現有的銷售渠道，共同進行產品開發，促進了各自的銷售。在集團重組中，ADIDAS 美國高爾夫球公司與TAYLOR MADE 的高爾夫球機構合并，并遷到TAYLOR MADE 的所在地，加利福尼亞的CARLSBAD。歐洲地區，在英國成立了專門進行高爾夫球產品銷售和配送的機構，以建立一個基地，更好地為該地區的銷售渠道服務。戰略重點中，居于其次的就是在日本建立一個全資子公司來接管該地區服裝和鞋類產品的配送業務。ADIDAS原來委托DESCENCE 公司承擔日本市場服裝和鞋類產品的銷售及配送，由于與該公司的委托協議于98年底到期，ADIDAS 于是大力興建其配送子公司，以保證日本這一亞洲重要市場。該項工作始于97年，98年4月19日，公司正式成立，擁有113名雇員。ADIDAS 力圖使該公司成為其滲透亞洲市場的基地。它將在99年第一季度接管DESCENCE 公司原來為ADIDAS 承擔的銷售及配送業務。99年ADIDAS 成本的增長為16%，略高于其凈銷售額的增長，盡管毛利潤有所增加，但成本遞增的狀況從長遠來看，不利于集團的發展。因此，ADIDAS 采取了一系列策略來降低成本，提高效率，以適應高效組織的需要。這些策略包括提高供應鏈的效率；重組歐洲的物流體系；重新構造和優化ADIDAS 的組織結構，尤其是市場部；大力利用因特網來加強與供應商和顧客的聯系，而不僅是用于銷售和開拓市場。通過這些措施，ADIDAS 力圖在不久的將來把其運營成本占銷售額的比例降低2個百分點。99年固定資產增加了16%，主要是加大對IT 技術的投入，這些投入部分用于節省物流費用。TAYLOY MADE 通過加大對物流、產品開發、制造的投入，99年后三季度的銷售比98年的水平有大幅度提升。99年，ADIDAS 在北美面臨了艱難的零售環境。對于運動產品公司來說，由于零售商需要賣掉他們多余的存貨，而且都有減少新產品訂購的傾向，ADIDAS 的合同銷售渠道出現了短期的困難，導致了ADIDAS 在北美銷售額的減少。不過，中長期來看，目前的困境會帶來更健康的零售環境，極有可能會刺激運動產品公司的新一輪發展。ADIDAS 99年歐洲的銷售額增長了13%，主要是得益于TAYLOR MADE 把其銷售方式從通過獨立的分銷商銷售，轉變成由TAYLOR MADE 完全控制的機構來進行。96年，ADIDAS 持有位于密歇根首府蘭辛美國ADIDAS 配送中心有限公司43%的股份，97年，股份持有比例為46%，98年則上升至63%，99年為61%。五、實施電子交易和訊財經2000年7月11日消息，ADIDAS公司為迎接并適應因特網時代，在電子交易方面將實施“三大支柱戰略”。據新華社報道,這三大支柱戰略分別如下：首先，與全球領先的因特網體育媒體公司S，以及它在歐洲的子公司S進行全球性市場聯合，也就是說，與這兩家公司在電子交易領域進行廣泛合作，并通過它們的網址和推銷ADIDAS品牌及其產品。目前，這一具有全球效益的合作只局限在美國和歐洲，將來亞洲也將會加入。這一合作，將使ADIDAS得益于其兩個合作伙伴在電子交易領域中的經驗，使三家公司相互使用對方品牌成為可能，為ADIDAS產品在網上銷售提供了巨大潛力。其次，與一些重要的零售商聯合經營電子交易，作為上述電子交易戰略的重大補充。最后，在自己的網站上推銷自己的產品。公司確信，通過上述戰略，ADIDAS將在今后的體育用品競爭中仍可處于世界“老大”地位。六、關于郵購和其他銷售方式ADIDAS公司現在北京提供郵購業務，如果顧客需郵購某一款商品的話，可以通過電話詢問商品的情況，以保證所要的商品確實有貨，之后匯款至指定郵局，收到匯款后公司以郵寄的方式寄指定商品，7-10天后就會收到指定商品。ADIDAS公司在美國，有一家超級市場，設立了組合式鞋店，擺放著不是做好了的鞋，而是做鞋用的半成品，款式花色多佯，有6種鞋跟、8種鞋底，均為塑料制造的，鞋面的顏色以黑、白為主，搭帶的顏色有80種，款式有百余種，顧客進來可任意挑選自己所喜歡的各個部位，交給職員當場進行組含。只要十分鐘，一雙嶄新的鞋便唾手可得。 這家鞋店晝夜營業，職員技術熟練.鞋子的售價與成批制造的價格差不多，有的還稍便宜些。所以顧客絡繹不絕，銷售金額比鄰近的鞋店多十倍。第四章 ASICS 一、概要1、基本情況ASICS公司1949年9月1日成立于日本的神戶市，創始人是現任會長鬼塚喜八郎。成立的主要目的是要通過體育培養健康向上的青少年，當時的主要產品是運動鞋。目前ASICS公司的資本已達239億7200萬日元（截止到今年3月31日），并在日本及海外上市，已成為日本第二大體育用品公司，共有16萬個品種規格的商品。全公司就業人員為1295人，去年銷售業績為782億日元。公司主營業務是各種體育用品、休閑用品的制造和銷售。ASICS公司由事業所和關系公司組成：（1）事業所：（2）關系公司：日本國內17家，海外13家。ASICS日本國內主要關聯公司是：株式會社NISHI-SPORTS，ASICS商事株式會社和株式會社ASICS-ALMOS三公司。株式會社NISHI-SPORTS主要是田徑服裝、用品、設備等生產制造商，主要股東為ASICS。ASICS商事株式會社作為ASICS集團成員主要負責運動鞋的生產和銷售。株式會社ASICS-ALMOS是由ASICS控股，負責體育服裝的開發、銷售、制造等。產品銷售由分布在日本全國的四個銷售部負責，物流則由大阪商品中心和東京物流倉庫分別配送到全國各個零售網點。ASICS還分別在北美、歐洲、澳大利亞以及中國等設有公司。2、公司理念作為綜合體育用品廠商，為世界體育文化做出貢獻；企業所參與的一切事物都與企業息息相關；為區域社會的繁榮做出貢獻，起到企業的社會責任。3、二十一世紀的展望向常勝企業的目標進軍；把顧客滿意作為企業的目標；企業國際化；做公正、透明的企業為環境和社會安定做出貢獻公司的四項具體目標：著名專業體育品牌；休閑品牌；大眾健身品牌；體育、生活方式品牌。二、物流系統商物分離的結果導致ASICS公司成立了物流事業部，負責公司的物流系統運作。過去，公司生產的各類產品是分別發往零售點、儲存點進行分散儲存，為了適應商品流通領域競爭日益激烈和追逐更多利潤的需要，盡快地把貨送到顧客手中，公司撤消了分散的儲存點，采用了中央化和集中化的辦法，建立了集中儲存貨物的配送中心，設在大阪附近的阪神配送中心就是在這一時代背景下建立起來的。阪神配送中心的使命一是為了降低運輸成本，二是為了提高服務水平，配送中心提出必須在指定的時間，把顧客需要的貨物準確無誤地送到指定的地點。阪神整個配送中心共投資70億日元，配送中心的主體是一個自動化倉庫，內有可存3萬箱貨物的2800個貨架，全部采用自動化設備操作，以存取大批量的貨物為主；另外一個主體是分揀系統與揀選系統，承擔對貨物的出入庫進行集中、登記、分揀、包裝、加工、揀選等作業。以分揀系統為例，在建設時共投資了12億日元，該系統的最大分揀重量為70公斤、最小分揀重量為1公斤；最大分揀尺寸為1500900900mm，最小分揀尺寸為5015050mm，分揀能力為3000箱/小時。ASICS通過阪神配送中心的建設與經營管理反映出來的優點是：1、大大減輕了倉儲與配送作業的勞動強度，提高了效率5倍以上；2、集中存貨，大大節約了倉庫存儲費用50%以上，產品滯銷、斷碼及調劑損失減少50%以上；3、采用集中送貨方式，減少了運力浪費，降低運送成本30%以上； 4、由于品種集中，規格齊全，能更好地滿足顧客需要，提高了服務水平，使公司年銷售額增長20%以上；5、便于統一分類，包裝和中間加工等等，年可節省1億日元以上。通過以上系統可以看出，由于日本公路交通網絡的發達，使得最近很多公司都在重新審視物流系統。