第一講 中國企業薪酬管理常見的問題與整體解決方案一.頭腦風暴：企業管理的核心職能是什么管理企業的時候，應當以什么樣一個職能作為企業管理的核心？人力資源管理的書籍說企業應當以人力資源作為管理的核心，人才是企業的根本；一些財務管理的書籍講企業所有的生產運行的活動都應當圍繞著財務來做，銷售、生產制造、采購，都應當服從和服務于財務預算這里總結了五個不同的觀點： 以產品作為管理的核心也就是強調產品的研發，比如做ISO9000體系的時候，它就強調質量是企業的根本，所有的這些活動都應當圍繞著產品的質量來做。 財務預算作為管理的核心很多的財務管理的書籍都強調預算管理的重要性，強調企業的各項生產經營活動應當服從和服務于企業的財務預算。 以市場營銷作為管理的核心強調市場導向，強調市場營銷，著名的營銷管理學家菲利普科特勒曾經在營銷管理這本專著里面寫過一篇文章，這篇文章講到：企業所有的活動，一開始各項職能是分散的，圍繞著客戶轉的是生產管理，是財務管理，是企業的人力資源管理，各項職能是分散的。市場經濟條件下，企業的這種觀點在不斷的轉變，顧客是企業所有運行職能的核心，而圍繞著客戶做的是市場營銷，是市場營銷的職能，而企業的其他生產經營活動是服務于市場營銷的。這是典型的第三種觀點，強調營銷導向、市場導向。 人力資源管理為管理核心企業是由人組成的，當然人是管理核心。 戰略管理為管理核心強調戰略，也就是說企業的各項生產經營的活動，市場營銷、產品研發、財務預算，都是緊緊圍繞著企業的戰略來做的。二.學員互動：哪一種管理職能更重要企業這五項職能當中，哪一個管理的職能是企業未來發展的導航器，而其他的管理職能是服從和服務于它的呢？學員A：我認為是市場營銷。講師：這是第一個觀點。理由是市場是企業的導向，各種職能運行的導向應當以營銷作為管理的核心。學員B：我覺得是市場營銷和戰略的結合。講師：市場營銷和戰略的一個結合，如果是單項選擇呢？學員B：單項選擇就選戰略。因為企業發展的方向是由企業的領導人做了一個預判，包括放棄一些市場東西，然后選擇一些他們希望企業發展的趨勢，可能戰略是更具主導性，市場是它的一個參照值。講師：這個觀點就是強調以戰略作為管理的核心，理由是因為企業的高層在做決策的時候，不是單一的考慮市場一個因素，市場是在做戰略決策的時候的一個參照值。學員C：不同的企業有不同的側重，而且這些側重都有成功的企業。像人力資源管理，各個企業都是以人為本。比如戰略這個決策有可能是一個團隊，一個智囊團或者一個企業所有的部門來共同組成的，戰略規劃、市場營銷，這些都是人去做的，所以各個部門沒有人力資源的協調配合的話，其他也是妄談。講師：這個觀點是強調人力資源管理在企業管理當中的重要支持作用。那么，這五項職能當中，哪一個管理的職能是基于核心或者是主導地位，而其他管理職能必須服從和服務于它，是企業未來發展的導航器？學員D：我比較贊同財務預算的核心作用。得到的答案有所不同，有些人強調戰略，有些人強調HR，有的人會強調財務的預算，還有一些人更加贊同市場營銷。圖1-1 咨詢公司市場調查數據分析受調查中國企業統計數據分析：1.產品2006年3月份佐家管理咨詢公司針對沿海的幾個城市的職業經理做了一個抽樣調查，一共發放了200多份調查問卷，回收190多份，其中有10份左右是無效問卷，也就是說有170多份調查問卷的樣本。經統計，其中有6%的人認為企業管理的核心職能是產品職能，美國著名的營銷管理學家李斯特曾經寫過一篇文章叫營銷凈式，講了一個案例，在上個世紀三十年代的時候，美國福特汽車公司熱衷于T型車產品的開發，當外部市場的種發生巨大變化的時候，福特汽車公司在強調提升產品的質量，怎樣把T型車產品的質量做的更好，從而導致了美國福特汽車公司在跟日本豐田汽車進行對抗的時候，退出了曾經輝煌的舞臺。如果我們強調以產品作為管理的核心，會使企業忽視外部市場的需求。這篇文章已經批評了這種觀點。2.財務那么財務的預算是不是企業未來發展的導航器，是不是一種核心的管理的職能呢？其他的管理職能必須要服從和服務于財務預算呢？我們并不否認預算管理對于企業在年度生產運行過程當中的指導的作用，但是要考慮一下，年度財務預算的來源是什么？從程序來講，首先是年度經營計劃，是銷售計劃、采購計劃、生產計劃、人力資源計劃，所有這些計劃最后經過預算的質詢以后，會體現在財務收支上，但是年度的經營計劃來源于什么？來源于中長期三到五年的規劃，中長期的三到五年的規劃來源于什么？它是企業戰略的一個重要的構成部分，也就是說，預算是服務于企業未來發展戰略的資源配置、資金配置，它是支持企業未來發展戰略的。為什么在很多企業會看到一種現象，做財務預算的時候，把去年財務收支的數據拿過來以后，變成了第二年財務預算的數字游戲，導致了很多的預算活動脫離了企業未來的發展戰略。所以，我們認為預算也不是企業發展的導航器。3.市場36%的人認為企業的管理應當以市場作為管理的核心，也就是強調市場導向。市場營銷在企業各項職能當中的引導是不能忽視的，但是，企業高層在做決策的時候，是不是單一的考慮市場一個因素呢？不是這樣。在做決策的時候，在確定企業發展方向的時候，不僅僅考慮的是市場，同時還要考慮到內部的資源能否支持我們在這個市場里面、在這個行業里面進行生存和發展。4.人力資源12%的人認為企業的管理應當以人力資源管理作為企業管理的核心，這是搞HR的人們的一些觀點，我們也并不否認人力資源管理在企業管理當中這種重要性，但是，HR（人力資源）日常的工作行為應當協同于企業的未來發展戰略。比如集團公司如果沒有進入房地產業，絕對不會去儲備和招聘房地產人才，如果是一個全國性的企業，也就是業務戰略未來的發展將會在全國，甚至是全球跟別的同類競爭對手爭奪人才的時候，那么我們的人力資源薪酬戰略應當是什么樣的？我們的薪酬戰略就應當是一個聚焦與全國市場的競爭力的對比。案例1-1某企業薪酬戰略的制定某浙江企業的老總向咨詢顧問詢問企業的薪酬對比范圍，老總認為他的企業對比范圍應在紹興市或浙江省。咨詢顧問答道：您的企業在未來三到五年業務擴張的范圍，到底是在紹興市還是浙江省，或者是全國？如果要做一個全國性的企業，意味著是在全國，無論是北方還是南方跟你的競爭對手去爭奪所需要的人才。在這種情況之下，企業的薪酬的戰略、薪酬競爭力對比的范圍如果僅僅局限于紹興市或者是浙江省，會導致什么樣的現象出現？會使企業的人力資源的薪酬競爭力失去可比性。所以，人力資源的各個功能模塊應當考慮一個問題就是：如何協同于企業未來的發展戰略，人力資源管理的職能也不是企業未來發展導航器。一個企業家做企業，絕對不是為了培養人才而培養人才，是因為為了實現自己企業未來的發展戰略目標而培養人才。5.戰略企業的各項職能應當能夠緊緊的圍繞著25%的人所倡導的這種觀點，也就是緊緊的圍繞著企業未來發展戰略來做。深圳的一家做手機電池的生產、制造和銷售的公司，在2002年的時候，他們制定了企業未來五年的發展戰略目標，希望在手機電池制造行業能夠成為行業的老大，銷售額在2010年的時候，能夠達到十個億的銷售收入。董事長說：在2010年能否成為行業的老大，取決于在2004年的關鍵戰略舉措，叫戰略轉型。u 戰略轉型也就是說，必須把客戶結構進行調整。用他自己的話講，70%的收入是在低端市場實現的，所謂的低端市場指的是國內的批發市場。他繼續講到：我們以后的未來的發展方向，能否實現十個億的銷售收入，必須要把我的客戶結構由原來的70%在低端的這種銷售的格局，轉變為高端市場是70%，30%的銷售收入是低端市場，也只有這樣才能夠支撐我在這個行業里面成為行業老大。為什么呢？高端市場是哪些客戶呢？國際批發市場的客戶，還有像給三星、像摩托羅拉這樣的一些國際手機電池的制造商提供手機電池的配套，還有國內的手機電池制造商像中興通訊，像TCL這樣的企業，給他們做手機電池的配套，這叫高端市場的客戶。什么原因使他要做這樣的戰略轉型？他說，我們這個企業從1998年成立的時候，具有的核心的資源是我們的研發團隊，也就是說，我們在研發的技術上面是超越行業里面一般競爭對手的，處于領先地位。既然我有很強大的研發團隊，那么意味著什么呢？產品的質量、產品的性能、安全性能等等一系列的技術參數，可能是領先于競爭對手的。而低端市場的競爭要素是什么呢？低端市場的叫客戶價值主張，就是客戶決策購買因素，關注的首先不是產品的性能，也不是產品的質量，是價格。只要價格賣的很低，就來買你的產品，還有一個是應付賬款，能給你鋪多少貨。但是給TCL或者是像摩托羅拉、三星這樣的一些企業做手機電池配套的話，他們首先關注的不是價格，而是產品的質量、產品的性能，你的技術參數、品牌等一系列的要素，價格是排在最后面的。根據我們企業的核心能力，如果選擇低端市場去跟客戶打價格戰的話，那么市場方向就選擇錯了，所以要做戰略轉型。這是高層的一個戰略決策，接下來就是咨詢顧問跟銷售部的經理進行訪談溝通，咨詢顧問：“在2004年的時候，你們的市場營銷的關鍵戰略舉措是什么？要進行市場轉型，那么在2004年的時候你的工作計劃是什么？”銷售部的經理答道：“我們的董事長每天只知道搞一些務虛的東西，什么戰略不戰略，這個市場就是要降價，把價格降下來以后，我保證能夠把產品賣出去。”他所有的日常工作不是圍繞著如何進行戰略轉型、市場轉換，而是圍繞著如何在現有的低端市場去提高市場占有率，也就是高層在想著高端的市場，中層經理在做著低端市場的事情，戰略執行錯位，在企業的戰略決策和執行之間出現了一個大峽谷般的裂痕。跟研發部的經理溝通時，咨詢顧問問到：“你未來的三到五年的研發計劃是什么？”高端市場意味著什么？產品的質量要進行提升了，如何通過研發計劃來提升產品的質量，是不是要進行研發立項？u 產品性能產品的性能要通過研發來改進，如果說未來的手機電池制造行業將會進入到當年家電行業的那種競爭格局，成本控制就顯得非常重要，你的研發如何協同與成本控制？研發中心的總監說：“未來三到五年的研發目標和計劃，是到北京拿一個科學技術進步獎”。跟董事長溝通的時候，董事長說：他拿那個科學技術進步獎有個屁用啊。所有的研發應當圍繞著產業化來做，到北京去拿一個科學技術進步獎，是由國家科研院所來做的事情。搞技術的人有個特點，就是強調職能，強調自身職能的重要性。以產品作為企業管理的核心，導致了各級的中層經理日常的工作行為像戰略錯位，導致了各級中層經理的日常視角是短視的一種視角，僅僅試圖把自身部門的職能凌駕于企業的戰略之上，戰略應當服從于他的部門職能。什么原因造成的呢？有什么樣的管理就有什么樣的執行，咨詢顧問研究了企業的薪酬分配制度發現了問題。u 薪酬分配制度銷售部的經理的薪酬是怎么樣進行分配的呢？是單一的銷售提成。也就是手機電池銷售收入五個億的時候，給你千分之三的提成，達到八個億的時候，給你千分之五的銷售提成，達到十個億的時候，給你千分之八的銷售提成。在這種薪酬分配制度之下，銷售部的經理才不會去管所謂的市場轉型，只要把產品賣掉了，就能夠拿到相應的銷售收入。也就是說，企業的分配制度、企業的績效管理的制度跟企業的戰略脫節了。u 績效管理制度咨詢顧問對董事長說：如果你想在2004年的時候引導銷售經理的行為，在給他的分配制度里面，應當有高端市場銷售收入的比重，要有這樣的一個績效指標跟他的薪酬相鏈接，只有通過績效管理或者薪酬的分配制度來引導員工的行為，才能夠保障各級中層經理的日常行為、工作的執行和企業的戰略保持相匹配。也就是說，我們在設計績效管理系統，在設計薪酬分配制度的時候，應當思考一個問題：薪酬的管理如何和企業未來的發展戰略相協同。案例1-2江蘇省某企業是做快速消費品銷售的，是中國本行業當中最大的。該企業銷售部的銷售員曾經定過這么一個分配制度，一開始的時候，他們的銷售員按照銷售收入計提銷售提成，銷售人員有基本工資，同時還有出差的時候，每天有150元的差旅補助。在這種分配制度之下，那些銷售員每天都不知道在干什么，每天都在外面跑，全國各地到處跑，為什么要在外面跑？要拿150塊錢的補助。為什么出差的時間長？每天都有補助。東北片區銷售員跑到長春去租了一間房，自己還買了液化氣灶放在那個地方，每個月要住二十多天，然后回到江蘇本部，在這種制度之下，銷售員就有這樣的一個行為。u 銷售分配制度后來調整了銷售分配制度，銷售員老是在外面跑，也不干工作，最后就取消這個補助了，按照利潤來拿提成。給銷售員核算一個利潤，所有的差旅費企業不給報銷，自己承擔，但是給的提成非常高。在這種制度之下，銷售員不出去了，每天坐在家里打電話，不拜訪客戶。這樣也有問題，每天老是在江蘇呆著打電話，全國的經銷商不去跑，久而久之經銷商會失控的。有什么樣的績效管理，有什么樣的薪酬分配制度，就有什么樣的執行，所以在企業管理體系的構建過程當中，薪酬分配制度、績效管理制度對員工的引導作用是非常重要的。我們在從事薪酬管理的時候，必須思考的一個問題是如何協同企業未來的發展戰略。為什么在中國的很多企業里面，在做戰略執行調查的時候發現很多的一些問題，比如說很多企業做了ISO9000體系，產品的退換貨率卻越來越高。在ISO9000體系沒有引入之前，產品的退換貨率是百分之八點幾，ISO9001引入以后，變成百分之九點多的退換貨率，反而越來越高，是什么原因？第一個原因：很多企業在引入ISO9000體系的時候，本身的態度不是很端莊，是為了獲取一個在市場上面競爭的一個質量的證書；第二個原因：是所有的分配制度和績效管理體系，沒有圍繞著ISO900體系里流程的要求來設定相應的指標和相應的薪酬分配機制。也就是說，引入一個流程再造或者是引入ISO9000體系，實際上是對員工的日常質量管理的行為提出了更高的要求，一些新的要求。我們必須要思考一個問題，這些流程節點對于員工的要求如何轉化為責任機制，跟他的薪酬分配制度相對接，這也就是我們講的各項管理職能必須要考慮到如何協同戰略。三.中國企業薪酬管理必須思考的問題:如何協同戰略在薪酬設計的時候，如何協同企業的未來發展戰略呢？薪酬的操作步驟里必須要增加一個環節，就是我們講的第二個步驟：澄清企業未來的薪酬戰略。薪酬戰略是在設計薪酬體系、薪酬構架和薪酬的運作體系的指導思想，要求我們在設計薪酬之前，必須對一些原則性的問題、戰略性的問題做出回答。后期的職位評估、薪酬數據的深度分析、薪酬構架的設計、福利體系的設計都不能夠和薪酬戰略相違背。第二講 薪酬變革前期準備工作一.企業薪酬管理系統設計七步法簡介在薪酬設計七步法里面，其中有一個環節叫薪酬戰略的設計，薪酬設計的七步法一共分了七個大的步驟，每一個步驟里面還有一個小的操作步驟。1薪酬變革前期準備工作前期準備是我們做薪酬設計第一步要做的事情。很多企業做薪酬變革或者是做其他管理變革，失敗的一些原因不是在于后期的設計環節上出問題，而是因為前期準備不足導致了一些問題。我們做任何一件事情，都要有一個良好的計劃、良好的準備，有了一個好的準備，后面做事情的成功概率就會大大的提高。2薪酬戰略澄清經過前期準備以后，成立了團隊，編制了計劃，做了薪酬調查前期的宣傳以后，要澄清薪酬戰略，明確薪酬設計的目標是什么，如何支持這些目標的實現，也就是關鍵戰略舉措。我們薪酬的競爭力，與外部市場對比的范圍到底是多大，是全國市場薪酬數據庫還是全球市場，應當選擇什么樣的競爭水平，定位在市場的50分位還是75分位，或者更低或者更高。如何實現內部的公平性，包括薪酬文化、薪酬的結構、薪酬的模式等等，都是在薪酬戰略里面要重點澄清的內容。設定了薪酬戰略，也就是對一些薪酬設計原則性的問題做出回答。3職位評估或者職層排序。4薪酬數據收集與深度分析是搜集企業原有的薪資數據和福利體系的數據，同時對這些數據進行深度分析，也就是說，要進行薪酬數據的取樣，進行外部市場對比，包括結構的對比。5薪酬架構設計就是薪資整體的構架應該是什么樣的，跟我們所確定的外部市場的薪資定位的標準是有很大的直接關系的，設計薪資的級差和帶寬。6福利設計往往跟第五個步驟是同步進行，是疊加式同步進行的。福利體系包括基本福利和補充福利，基本福利是國家以法律形式規定的，不能夠違背的，而補充福利是為了提高人力資源爭奪人才的競爭力而單獨所設計的。7設計薪酬管理的運作體系就是進行薪酬管理運作體系的設計，重點是設計薪資福利包括激勵機制運作的流程制度和表單。薪酬管理的運作表現為流程運作。這是薪酬設計七步法，有七個大的步驟。二.如何構建薪酬變革的工作團隊很多企業因為前期準備不足，導致了后期操作的一種失敗。我們在前期準備工作當中，重點要做哪些事情？1組建薪酬管理變革推進團隊就是在企業里面首先要成立一個推進團隊，因為做任何一個事情，是由人來進行操作的，如果沒有一個推進團隊，薪酬管理如何進行推進？組建薪酬管理變革的推進團隊有個關鍵點，這個團隊必須要具備操作薪酬的推動力。推動力具備三個方面的特征：（1）擁有權力和資源這個團隊必須要有權力，否則在企業里面要想推行薪酬變革的話，是非常困難的。尤其是在一些國有企業、央企做薪酬管理變革的時候，難度非常大。所以，這個團隊必須要具備權力和資源。一些企業做薪酬管理的變革或者做績效管理的變革時候，把這項工作交給人力資源部的經理來做，人力資源部的經理有這種權力和資源來推動薪酬管理的變革嗎？誰在企業里面有權力和資源？老板。所以，這個團隊里需要企業的老板親自掛帥。在管理咨詢變革的過程當中，企業可以成立一個項目指導委員會，要求企業的最高領導到臨時團隊親自掛帥。只要把最高領導納入到這個團隊來，就擁有權力和資源，腰桿就直了。（2）具備薪酬變革操作技能要具備薪酬變革操作的技能，一般而言，掌握這種技能的是我們專業的HR、部門經理，比如人力資源經理，一些外企里有個薪酬數據專員，他們往往會掌握一些技能，當然也可能尋求外部咨詢機構的幫助，包括像國際五大咨詢公司，他們也會提供薪酬管理變革的一些服務。（3）具備理解本企業運作的人企業的最高領導應當是非常了解企業的運作和企業文化的，但是企業的最高領導不可能每天來幫助你推進這個事情，因為他很忙，之所以把他拉進來是因為我們要壯膽，要他給我們提供權力和資源的保障。理解企業的運作和企業的文化，往往是企業里的某一個任職期間比較長的中層經理，比如說銷售中心的經理，或者是生產運行中心的某個經理，他在企業的呆的歷史比較長，同時對于企業的研發、采購、生產、銷售等各個環節都比較了解，因為后期設計薪酬體系的時候，會設計到不同職位序列的不同人員的薪酬結構的調整，這個時候，對企業整體的運作比較熟悉就比較有利。企業的薪酬文化要了解，因為我們在設計薪酬方案的時候，方案是否跟企業原有的薪酬文化發生沖突，必須要有風險的預計。其實做設計薪酬體系的時候，成功的支撐因素原因往往不是技術，薪酬設計的技術都差不多，最主要的是文化，風險的規避。在民營企業推動薪酬管理的變革相對來說比較容易一點，因為在民營企業里面，企業的高層有很強勢的推動力，不會受到來自于方方面面的因素的限制。但是在一些國有企業里面，推動薪酬管理變革的時候，往往要考慮一種薪酬文化是否深層次的觸動了他的薪酬文化，你的方案能否規避變革的風險。別做了薪酬方案以后，人都跑光了，大家都不干活了。這個時候，要拉一個中層經理進來，他能夠幫你去協調一些工作，在企業里面他也很有面子。他跟別人的溝通也比較好，另外，在企業里面呆了很長時間，讓他來幫助你，在組建團隊的時候一定要注意。 2編制推進計劃團隊組建以后，要做第二件事情：編計劃，就是編制薪酬變革的推進計劃。無論是自己來做還是尋求外部咨詢機構的幫助，都要有相應的計劃，就是薪酬變革的計劃。薪酬管理變革的這個計劃，可以用甘特圖的形式來做。企業的領導也給支持了，相應的人員也到位了，這個時候作為項目負責人，必須要做一個項目計劃出來，要告訴企業的高層，我要分幾個大的步驟來進行操作，在什么時間段完成這項工作。按照甘特圖的方式來做，把操作的步驟分在縱欄里面，羅列出來。比如薪酬變革的項目分了四個大的步驟：（1）第一個是項目的準備與前期的調研活動，里面包括了成立聯合的一些項目機構，包括制定項目計劃，召開項目啟動會，以及對中層經理的薪酬培訓，搜集相應的資料，在做薪酬變革的時候，需要職位說明書、組織架構等一些資料。（2）第二個步驟開始設計薪酬管理體系，包括培訓、做崗位價值評估，就是職位評估，進行外部市場競爭的對比，包括確定薪酬戰略定位，設計調整計劃等等一系列的活動。（3）第三個步驟要有一個結案會議。（4）第四個步驟就是操作、跟蹤。我們在做計劃的時候，也可以參照這種方式來確定薪酬計劃，以取得企業高層的支持。在橫欄里面，可以列出時間，比如說是一個月的時間完成薪酬的設計。這個是前期準備工作第二個環節要操作的一個內容。3前期的期望調查經過我們組建了團隊，也編制了計劃以后，就是相關的計劃也得到企業高層的審批以后，再往下一步要操作的是做前期的調查，要了解員工對于薪酬一些期望，調查可以采取幾種方式來做：（1）第一種方式叫問卷調查法我們可以設計一些薪酬管理的問卷，要了解員工對于薪酬的滿意度的情況，了解員工對于薪酬管理變革的期望。（2）第二種方式是訪談法可以開一些集體的座談會議，比如在一些國有企業做管理咨詢變革的時候，可能找不同年齡階段的人來進行溝通和交流，了解他們的需求，了解他們的期望。通過這兩種方法來進行薪酬前期的預調研，當然這種調研和后期在薪酬數據深度分析的環節當中的調研，涉及的深度是不一樣的。前期主要是了解員工薪酬滿意度的現狀，以及對于未來薪酬變革的大的期望，后期薪酬深度分析的調研活動主要是搜集企業薪酬數據的現狀，兩個的目的是不一樣的。4開展前期的宣傳、組織、培訓和學習工作要讓員工知道這個事情，要讓企業的每一個人都知道薪酬管理變革的這種重要性。有些企業做薪酬管理的變革，他的宣傳時間跨度是很長的，最長的宣傳有半年時間，包括這些培訓，因為這個企業轉型是從事業單位就是國家的科學院所，改制成為國有企業單位，所有人的思想觀念都是停留在原有事業單位的那種分配制度，在這種情況之下，要改變一些人的想法，改變薪酬文化是需要時間的，需要大量的前期的宣傳、培訓和學習，同時，企業高層要親自倡導。薪酬管理的變革成敗，在企業里面人員準備取決于三個層面：（一）高層的倡導就是企業的最高領導應當親自來倡導這件事情，要告訴員工我們進行企業薪酬變革對于企業未來發展的戰略意義是什么，就是向后看現在做的這個事情五年以后我們會是什么樣的，對于我們企業未來業務的擴張、業務的發展能起到什么樣的支持的作用，同時也要向員工傳遞一個信息，企業的高層具有把薪酬管理變革進行到底的一個決心，要傳遞給員工一種信息，做薪酬管理的變革是勢在必行的，企業的領導班子是下了決心來做這件事情。（二）中層經理要參與就是在做薪酬管理變革的時候，強調對中層干部的培訓，因為薪酬管理、績效管理，包括流程再造，所有的這些管理方法和管理工具，最后的操作是管理者來進行操作的，也就是我們通常所講的，人力資源管理絕對不僅僅是人力資源部門的事情，作為一個部門的經理、部門的主管，只要有下屬的員工，就會涉及到一個管人的問題，如何管好你的團隊的問題。評價一個管理者的業績，不是你個人的英雄主義，比如考核一個研發經理的指標，絕對不是單一的所謂的研發項目，不會按照高級研發工程師的指標來對他進行考核，對他的評價是他帶了一個研發團隊，搞了多少個研發項目，他對團隊的績效負責。所以，中層經理必須要掌握人力資源操作的工具和方法，做薪酬變革的時候同樣如此，要對中層經理進行培訓，在很多企業里面發現一種現象，就是不同的職能一些人員，往往會強調自己職能的重要性。有個銷售總監就認為搞人力資源沒有用，為什么他會那樣認為呢？是因為他的能力素質模型里，銷售管理的知識是八級，人力資源管理的知識是負一級，很多企業出現這種現象。因為他不懂所以就不認同。（三）基層員工要理解中層要參與，基層員工要理解，要能夠理解進行變革的重要意義，所以要對基層員工進行相關的宣傳，要讓他們知道進行薪酬管理變革對于企業未來發展的重要戰略意義。自檢1-1組建薪酬管理變革的推進團隊，推進力體現在哪些方面？自檢1-2薪酬管理的變革成敗，在企業里面人員準備取決于哪三個層面？第三講 薪酬戰略澄清(上)企業應當以戰略作為管理的核心，在設計薪酬操作的時候，也要考慮到薪酬如何能夠協同企業未來的發展戰略。在薪酬操作里，要對薪酬的戰略進行前瞻性的思考，薪酬的戰略是指導我們薪酬操作的一個基本的依據。薪酬設計七步法共分七個操作步驟：前期準備就是組建薪酬推進的團隊，編制相應的計劃，同時要做前期的調查，組織相關的宣傳和學習；澄清企業薪酬的戰略，也就是薪酬如何協同于企業未來的發展戰略目標；職位評估是一個操作步驟；薪酬數據的搜集和深度分析；設計薪資的構架，包括福利的設計，以及薪酬管理運作體系的設計。一什么是薪酬戰略澄清企業的薪酬戰略是薪酬七步法的第二個操作步驟，要對企業的薪酬方案設計的原則性的指導思想進行澄清。（一）薪酬戰略兩大構成部分1第一個構成：薪酬目標也就是說設計新的薪酬管理體系，主要能夠支持人力資源管理哪些目標的實現，是側重于人才的吸引戰略，還是保留戰略，不同的目標薪酬結構也是不一樣的。2第二個構成：薪酬策略策略就是我們支持的關鍵戰略舉措，在薪酬方面的關鍵戰略舉措有幾個方面的構成內容，也就是我們要進行這些方面的思考。（二）如何確定薪酬戰略的方法1內部的公平性在薪酬戰略里面，必須要回答這樣一個問題，這種公平性是一個相對的公平性，而不是絕對的公平性。內部薪酬相對的公平性如何實現？是通過什么的方法來實現的？比如說通過崗位價值評估，還是通過內部人員的主觀的評定？這是在薪酬策略里面的首先思考的內容。2外部的競爭力這種競爭力也是相對的競爭力，在考慮薪酬競爭力設計的時候，企業永遠在兩個杠桿之間進行平衡：一個方面要考慮到財務的承受能力，另一個方面要確保薪資有一定的外部市場競爭力。考慮薪酬外部的競爭力，也要在四個方面進行深層次的思考：（1）競爭的區域就是薪酬的競爭到底是聚焦與哪一個區域的人力資源市場？是全國的人力資源市場或者是全球的人力資源市場？這是要重點思考的一個問題。薪酬競爭區域的確定跟業務戰略是有關系的，在設計薪酬的時候，要跟企業的高層進行溝通，要了解它的業務戰略的意圖，到底未來的業務擴張戰略是什么？這將決定未來的人力資源的爭奪的范圍，是在區域的市場還是在全國的市場？這是我們首先考慮的第一個問題。（2）薪資的曲線定位一些薪酬管理的書籍講過，薪酬政策分為三種：超前型的、滯后型的和趨中型的，也就是說我們在所聚焦的競爭區域里面是處于什么樣的一個水平，是處于哪個分位值間。所謂的分位值是我們在進行薪酬數據調查的時候用的概念，比如說我們選定了一百家企業，所謂的25分位指是的處于倒數第25名的，50分位是處于倒數第50名的位置。我們的薪酬到底在薪資數據庫里面處于什么樣的水平，甚至有些企業會出現不同的職位等級或者不同人員所選擇的競爭的幅度是不一樣的。如有些企業可能在十等以上的員工，收入是高于市場50分位的，而十等以下的員工，可能是低于市場50分位的。它體現了人才競爭的資源要向核心資源去傾斜的理念。職位等級越高的，相對于企業而言，他可能是相對比較重要的。（3）時效性有些企業員工抱怨說我們的薪酬制度沒有實效性，兩年不調薪，兩年不調薪，出現這樣的一種狀況。薪酬的實效性是什么呢？就是定位在市場的50分位，可能是跟企業的業務戰略是相匹配的，隨著業務規模的擴張，有可能由原有的市場挑戰者成為行業的領導者，這個時候薪酬的定位要隨著業務戰略的調整進行相應的調整，所以必須對薪酬的實效性有要求，明確定位的范圍，定位的種市場的競爭的幅度，實效性到底有多長。（4）薪資結構薪酬結構指的是變動收入和固定收入的比重，這個跟薪酬的目標是最直接相關的。假設我們的未來主要是通過外部的吸引來獲取人力資源，那么薪酬的外部競爭力在薪酬結構這一塊更加強調固定收入的比重。圖3-1 薪酬結構策略分析矩陣這張圖里面實際上羅列了對于薪酬結構的一個切割，不同的薪酬目標，每一個薪酬結構所驅動影響的力度是不一樣的。固定收入往往對吸引人才有很大的幫助，人才跳槽進入一個企業，首先考慮的不是績效獎金能拿多少，他首先考慮的是固定收入能拿多少，所以薪酬的結構往往也不是我們主觀隨意選擇的。而變動收入對于激勵人才和保留人才往往會產生重要的影響，包括福利和固定工資，對于吸引人才往往會產生非常重要的影響。每一個薪酬結構所影響的人力資源的目標是不一樣的，所以，我們要根據人力資源目標來確定薪酬的這種結構，包括津貼等等的一些設計。3薪酬文化如何對待業績突出者？這是在薪酬戰略策略描述的時候必須要回答的問題，到底是倡導原有企事業單位分配中的平衡主義，還是倡導業績導向激勵業績優秀的員工，我們必須要對未來的主流薪酬文化進行分析判斷，要確定薪酬戰略。4管理程序若干的薪酬模式歸結為兩大類別： 以職位為核心的薪酬管理模式； 以能力為核心的管理模式。二薪酬策略管理兩大基本模式對比圖3-2 兩種薪酬管理模式優缺點對比我國在1992年的時候，各大高校把人事管理專業改成人力資源管理專業以后，經過幾個發展的歷程，河南大學提出過以崗位為核心的人力資源管理體系，以崗位為基準的就強調寫職位說明書，進行崗位價值的評估，然后根據崗位來設定企業整個的薪酬架構，進行外部市場對比。包括國際五大人力資源咨詢公司進入中國以后，他們所提供的所謂人力資源3P服務，大部分都是基于崗位的。經過一段時間的發展以后，能力素質模型管理的理論開始進入中國，能力素質模型強調以能力為核心的一種管理，作為人力資源管理變革的一種起點強調這種觀點。（一）假設前提不一樣1職位為核心的強調什么呢首先做崗位價值評估，描述崗位的職責，比如說一個部門經理，一個研發工程師，某個人事專員根據他的崗位職責和他的任職要求，包括內外部溝通等一系列的要素選擇崗位價值評估的模型，選擇模型以后來對崗位的價值進行評估，最后得出一個職能構架。人力資源部經理可能在十等，行政部經理在九等，研發部經理可能在十等或者是十一等，銷售部經理在十等、十一等，等等，這是以職位為核心的。2 以能力為核心的強調什么不是做崗位價值的評估，而是做職位序列的劃分，再進行職層劃分，比如說管理序列，管理序列可能分為初級經理、中級經理、高級經理，到一級總監、二級總監，到副總級，副總可以分為一級、二級，到總經理、董事長，這樣的一個級別模式來走。對研發人員也是這樣的，研發人員可能是見習的研發工程師，到實習再到技術員，到助理研發工程師，到研發工程師，到高級研發工程師，到資深的甚至到首席技術專家，是這樣一個序列來設定他的整個模式。（二）操作的思路不一樣兩個不同基準的管理模式，操作的思路是完全不一樣的，假設的前提也是各不相同的。以職位為核心的強調崗位的價值，強調這個人才對于企業崗位的價值，假設的前提是什么？無論你是什么樣的一個人才，就算是管理學的博士，企業不給你資源，無法對企業的戰略實現驅動力，無法給企業做出貢獻。所以，首先是崗位價值的評估，如果一個博士被安排當清潔工，則只能拿清潔工的工資。如果以能力為核心，強調的不是僅僅是崗位，不是崗位對于企業戰略的驅動力，而是強調外部人才的市場價值。比如一個研發工程師，無論是在總部的研發中心還是在一個分子公司的研發部，只要你的你的任職資格達到企業評聘的要求，就要給你相應的工資。比如一個人力資源部的經理，雖然做了人力資源部經理的這種崗位，但是你的能力只是一個主管的能力，那給的工資只是一個主管的工資，而不是按照崗位來發工資。但是，以崗位為核心的就不一樣了，它強調在這個崗就拿這樣的工資，當然崗位的薪酬有一個帶寬，有寬度，不同的人可能在帶寬當中處于不同的位置。（三）各具優缺點能力也好，職位也好，他們的假設的前提是不一樣的，兩種管理模式各有優缺點。1 以職位或者是以崗位為核心的薪酬管理模式，它的優勢是什么呢？首先第一個職位的等級比較容易量化，崗位價值評估的模型非常成熟，同時便于進行外部市場的對比。因為包括國外的管理咨詢公司或者是薪酬調查服務機構，他們提供的一些數據，大部分是給予崗位來做的。他們做崗位價值評估選擇，比如說做一個行業薪資調查的發起，然后對這個企業的職位進行崗位價值評估，最后模擬它的薪資曲線來建立薪資數據庫。但是這種作法也有問題：（1）容易引發人事弊端組織結構變化的時候需要進行調整，往往不利于員工的職業發展和職業生涯設計，薪酬的調整對應著職位的調整，只有在職位進行變化的時候，你的薪酬可能才會有對應的這種調整，如從人力資源部經理轉變為人力資源副總，薪酬的等級才可能有所提高。（2）靈活性相對變差尤其是一些中小型企業，它在快速成長的過程當中，組織架構的變動幅度是非常快的，崗位的設置也在不斷的變化，有的企業在一年當中，組織架構有可能調整了三四次，處于一種不穩定狀態。在這種情況之下，意味著崗位調整以后，馬上崗位的價值評估要重新進行調整。（3）工作的靈活性增強的時候往往不適用很多企業的崗位職責往往是不固定的，尤其在一些中小型企業。（4）人才的作用增強時不適用這個指的是什么意思呢？比如由國家科研院所轉型的一些企業，像微軟這樣的公司，企業的核心能力體現在研發團隊的這種能力，如果采取單一的崗位為核心的薪酬管理模式的話，會導致什么呢？案例3-1某科研院所的總部在北京，是由原有的國家的三個科研院所合并成一個公司。這個企業以前的科研院所是搞玻璃纖維材料的。咨詢公司在做人力資源項目的時候，他們的總經理提出：“耳朵”非常起作用，原來，他在設計組織架構的時候，開始的時候是部門經理下面有很多的技術人員。經過一段時間，這些技術人員的能力素質不斷提升，提升到一定程度以后，就發現按照崗位來發工資有點對不起他，就搞了兩個“耳朵”出來。耳朵指的是助理，人為設崗，因人設崗，設的什么崗位呢？經理助理。總經理認為技術人員到一定層級以后，工資漲不上去，因為薪酬管理體系、職業生涯的路徑就是單一的導向，所以就設了兩個“耳朵”出來，也就是說，如果企業的核心能力是體現在研發團隊或者技術團隊，以崗位為核心的薪酬管理體系，往往是具有一定的局限性的。2以能力為基準的薪酬管理模式與之相比，它的優缺點各是什么？（1）相對比較靈活，適應與不同的人才，有助于技術人才隊伍的穩定。在一些企業里面，如果核心能力體現在研發技術團隊，我們可以把技術序列的職業發展路徑打通。有些企業是這樣做的，它的管理序列以及其他的一些序列，暫時是以崗位為核心來做的，而對于技術人員這塊，是按照職層劃分來做的。首先設定了研發技術人員的發展路徑，從見習的到實習的，再到助理工程師，再到中級、高級，到資深，再到首席技術專家。不同的職層就是任職資格，內部資格管理進行評聘以后，不同的職層對應不同的薪資等級，這樣實際上是打破了技術人才頭頂的天花板。在很多的科研院所轉制的企業，有一個無奈的事實，所有的這些院長和副院長包括高管團隊都是搞研發的，以前都是技術專家，為什么出現這種現象？是因為他們在研發的這個序列里面走到高級職位的時候，再往上走沒路了。覺得對不起他們，就往管理序列去走。實際上，管理人才和技術人才在能力素質的要求方面是不一樣的，可能是一個非常優秀的首席技術專家，但是不代表能夠成為一個好的總經理，因為總經理的能力素質模型的要求和首席技術專家的要求不一樣。但是在很多科研院所，因為人才頭頂的天花板，而導致了他們去走仕途，結果出現“內部技術人才流失”，把整個人的職業生涯都葬送掉了。首先，如果做管理的話牽涉他的一些精力，他不能夠集中精力去搞研發。而且有可能做管理做不好，因為天生的那種能力素質模型，就是冰山下面隱性的東西決定了他不能夠在這個序列里進行發展，他也不擅長擅長跟別人溝通，也不愿意搞那些權力斗爭，結果是管理沒有做到位，搞技術牽扯精力，把整個一個人損失了，這叫“內部人才流失”，所以我們講，任何一個薪酬管理的模式，不是我們隨意選擇的，也是要根據企業戰略的特點來選擇薪酬的管理模式。（2）操作起來比較復雜很多企業往往把這兩種模式結合起來進行操作，以能力為基準的薪酬管理模式操作起來相對比較復雜，如果缺乏對應的任職資格管理體系或者能力素質模型管理的話，會導致把薪酬的模式又變成了國家的等級工資制，論資排輩了，什么主管、高級主管，達到一定的工作年限沒有評價標準，達到一定的工作年限就進行到相應的職位。這是在能力為基準的薪酬管理模式操作過程當中，可能會遇到的一些問題。第四講 薪酬戰略澄清(上)一.國際流行企業的薪酬制度分析從國際流行趨勢來看，日本的企業強調資歷，強調穩定性，但是它的薪酬管理模式近幾年也有所轉變。日本在第二輪和歐美的經濟對抗當中處于劣勢，它也發現自己的這種薪酬的管理模式已經不能夠支撐全球市場的擴張，所以，很多的日資企業也在逐步的調整自己的薪酬模式，以能力為基準這種薪酬管理模式，開始逐步的轉變到以職位為中心。外資企業進來的時候，大部分都是以職位為中心的開始發展能力薪酬管理的模式。兩種薪酬管理的模式在全球的企業當中開始不斷的交叉融合。所以，未來的薪酬模式的發展，將會是以能力為核心的薪酬管理模式與以職位為核心的薪酬管理模式相互補充，共同發展，單一的薪酬管理模式將會被復合的薪酬管理模式所取代。二.七步法第二步“澄清薪酬戰略”活動內容如果我們自己來操作設計薪酬戰略，應當怎么去做呢？（一）薪酬戰略的現狀掃描也就是要對企業原有的薪酬戰略在這方面的一些表現進行相應的分析。戰略管理的模式往往有兩種： 第一種管理模式叫隱式的戰略管理模式所謂隱式的戰略管理模式指的是沒有把他寫在紙面上，但是在操作的過程當中，以隱式的方式，通過職能部門來進行推進。 第二種管理模式就是把它寫出來沒有寫出來不代表企業沒有戰略。所以要對上述的幾個問題進行掃描、進行診斷。1分析薪酬戰略的定義就是對于薪酬戰略的定義要進行分析，未來設計的這個薪酬戰略各個框架的內容應該是什么樣的。2描述薪酬戰略經過分析以后，要描述薪酬戰略。三.某企業薪酬戰略案例展示案例4-1有三個科研院所合并成一個上市公司，用他們自己的話講叫改制沒改徹底，是由事業單位往國有企業上改，當時是出于國家軍工保密的需要。它的薪酬戰略是如何進行設計的？1薪酬戰略的現狀掃描分析首先回答的薪酬策略的第一個問題：內部的公平性對于企業薪酬管理內部的公平性，企業有六個不同的主流的認識，不同的人有不同的想法。第一種觀點：“和我一道進某某集團公司的，某某人現在工資拿的比我高”，這是第一種觀點，他認為不公平，也就是把薪酬內部的相對公平性建立在一個比資歷、比工齡上面，這種觀點在國有企業是常見的。比資歷，有句俗話叫“新出的眉毛不如后長的胡子”，這種觀點的假設前提是將薪酬的公平性建立在進科研院所時間的基礎之上，顯然有所偏頗。雖然我們需要承認和培育員工的這種忠誠度，很多企業設年終工資也好，或者根據員工的這種工齡來設定他的福利體系也好，實際上是為了體現一種薪酬文化，就是企業對老員工的這種認同。但是它不是唯一的一個要素。第二種觀點：“我現在的工作又臟又累，但是工資比別人低.”有很多基層員工這樣反應工作崗位。工作崗位的臟與累確實是要考慮的重要因素，但不是唯一的標準。在做崗位價值評估的時候，選擇的因素中，這不是一個唯一的標準。國外的一些職位評估工具，勞動環境這個要素，很多企業逐步把它剝離出去了，不在崗位價值評估所考慮的范圍，而是在特殊津貼里去考慮。第三種觀點：“我以前是某某級的干部，現在領導不帶我玩了，所以我的工資就降了。”也就是比資歷，比個人歷史地位，這個時代已經一去不復返了。資歷無法實現內部的公平性，已經是一個公認的道理。第四種觀點：“我是高級工程師”，將一個證書作為內部公平性的標準并不合適，尤其是在證書泛濫的環境之下，國家任職資格體系里，除了兩個任職資格標準比較嚴格，一個是醫療一個是會計，其他的都不嚴格要求，尤其是搞經濟類的。在企業里面做任職資格體系時，證書只是作為一個參考性的因素，而不是一個決定性的要素。要對他的能力素質進行評估，到底是不是一個高級工程師，是不是一個教授級高工，你的能力有沒有達到？因為證書已經失真了。第五種觀點：“我的能力很強，工資比別人低”，能力作為薪資的發放標準，有一定的失真范圍。比如在崗位為基準的薪酬，在帶寬的位置上，可以考慮員工的能力，但是它有一定適應范圍。同時，能力的高低應當是由企業來進行評價，而不是個人來進行評價。第六種觀點：“我們現在是國有企業，都是企業的主人，憑什么我的工資有這么大的差距？”企業的主人是國家，員工不是企業的主人，集體并不能夠代表國家，國有企業的性質也不能夠違反經濟的規律，薪資的公平性并不意味著分配中的平均主義。平均了就公平了嗎？分配中的平均主義才是最大的不公平，因為忽視了價值的創造，忽視了對于國有資產的價值的創造。這是這個企業六個主流的觀點，我們來進行相應的分析。3實現薪酬管理的外部的競爭性，有四個方面要考慮：區域、定位、時效性和結構。（1）首先在競爭區域范圍之內，這個企業的人力資源管理及其部分的員工，大部分將薪酬對比的范圍限定在總部所在地南京市。但對于一個全國性的企業，北京有子公司、蘇州有子公司、上海子公司、廣州有子公司，從發展的維度來看，薪酬的競爭力的對比范圍和企業未來的區域擴張而引起的人才獲取的范圍是直接相關的。也就是說，在界定競爭區域的時候，不能夠僅僅的考慮到現在，更要去考慮將來所聚焦的那個范圍如何去協同企業的戰略，所以，范圍應該是在全國人才市場，而不是在區域人才市場。（2）薪資的定位目前采取簡單的職位對比，不只是同崗位的對比，這個跟崗位的價值是有關的，同樣叫人力資源部的經理，職責的內涵可能有很大差異，或者是研發部的經理，或者是銷售部的經理，同樣的崗位名稱，他的職責內涵往往是有很大差異的。如果從崗位價值的角度來看，職責的差異不能夠進行簡單的對比。比如，某人雖然是人力資源部的經理，實際上他行使人力資源副總的權限，高層對他的授權，他在人力資源的政