人才流失危機預測預警管理摘要：人力資源是企業的戰略資源，是企業生存和發展的基礎。然而，人才的嚴重流失導致了人力資源的開發與管理危機，因此研究基于人才流失的危機預測預警管理具有現實和戰略意義。本文首先分析了人才流失的原因及危機征兆，然后提出了危機管理運作流程，構建了人才流失的預警指標體系，探討了相關管理對策，期望能促進企業人力資源管理系統的功能健全和持久運作。關鍵詞：人才流失；危機；預測預警管理一、人才流失的原因及征兆分析造成人才流失的原因很多，主要可以從企業和員工個人角度來分析。就企業的組織職能而言造成人才流失的原因可能是組織結構本身存在缺陷，主要表現為機構臃腫、管理層次復雜、管理力度不當。就領導職能而言造成人才流失的原因可能是領導者能力不足，主要表現為計劃能力、控制能力、協調能力、溝通能力、創新能力不足，也可能是領導者風格、個性原因導致，主要表現為任人唯親、墨守成規、集權控制等。就計劃職能而言造成人才流失的原因可能是目標設定不當、目標管理失效、工作與人員不匹配等；就協調、控制職能而言造成人才流失的原因可能是權責不清、溝通不足、獎懲失當等。尤其值得一提的是人力資源開發與管理問題突出，主要表現為用人機制僵化、招聘人才不當、員工培訓不足、激勵制度缺乏力度、薪酬不合理、考核不力、人際關系失調等。就員工個人而言，造成人才流失的主要原因可能是個人目標不同、職業生涯階段不同、主導需求差異、個性及價值觀差異、晉升渠道限制等。有必要強調的是人才流失不等同于人才流動。人才流動的成因是市場驅動，從資源配置的角度來說，只有流動才能優化配置，才能發掘其潛能，才能使人的知識、能力不斷“保值”、“增值”，所謂“流”方可“得”。然而人才流失是一種不合理的流動，例如：對國家而言，掌握國家關鍵技術的人才，在影響國際競爭力和國家安全方面都具有戰略意義，人才安全的問題等同于國家安全問題；對企業而言，核心管理人才和技術人才的流失往往不僅僅是個人行為，其漣漪效應非常明顯，更不用提他們的流失給企業的技術含量、管理質量、人才培育成本、生產率和對企業持續發展帶來的惡性影響。正是由于危機的威脅性、不確定性和緊迫性，所以對于開展基于企業人才流失的危機預測預警管理的必要性勿庸置疑。二、基于人才流失的危機預測預警管理企業基于人才流失的危機預測預警主要是從人才戰略規劃、人才現有存量/結構、效益、成長等角度出發，圍繞企業人才管理信息系統建立的一套集指揮、行動、支援、保障于一體的管理系統。其管理機制運作流程，如圖所示。預測是對事物的發展依據某種內在的規律，根據現有的基礎和變量因素，對未來的發展和走勢做出科學的趨勢描述。預警是綜合各種因素采取復合指標對變量現狀及未來趨勢所處范圍做出界定，提出后續處理的意見和建議。人力資源的預測和預警都是一種參與性極強的動態研究工作，一般是從反面角度分析。預測是預警的前提，一般而言，人力資源預測包括需求預測和供給預測，分別指為實現企業戰略目標而對未來所需要員工數量和種類的估算；企業內部人力資源的調配能力以及企業外部人力資源供給狀況的分析。需要說明的是，需求預測應該結合企業的發展戰略和目標分解；應該結合歷史數據和現狀分析；應該確保重點業務領域。供給預測應該參考企業外部市場環境和地域情況；企業的薪酬政策；企業近三年的招聘數量、質量；做好企業近三年的離職和晉升情況統計等等。只有預測可靠才能正確界定預警的邊界范圍，這樣才能進行后續的預警工作。預警首先是監測，然后是識別和報告。監測是全程進行的、對大量信息的處理。識別是判別預警指標在預警范圍的位置及判別導致危機的主要原因。報告是結論的陳述和提出應對策略和實施方案。做好企業人才流失的預測預警工作是確保企業人力資源功能正常、良性運作的首要環節。要使該危機管理機制有效運行，企業人力資源戰略規劃和目標細分，以及情報收集和分析固然重要，但是關鍵在于預警指標體系的構建和范圍界定的動態監控。指標體系的設計以及監控范圍設計應遵循SMART原則：S-specific代表具體化，指預警指標制定不能籠統；M-measurable代表可量度，指預警指標是可以數量化或者行為化的，驗證這些指標的數據或者信息是可以獲得的；A-achievable代表可實現指監控范圍要合理，邊界條件是可以通過努力得以實現性，可操作；R-relevant代表現實性、指預警指標實實在在，可以證明和觀察，監控范圍設置要客觀，具有可比性；T-time framed代表有時限，即指標完成有一定期限。鑒于此，筆者按照員工的存量/結構類指標、效益類指標、成長類指標3個模塊設計了相關預警指標，其中指標的排列順序無先后之分（見圖2）。圖1 企業人才流失預測預警危機管理機制運作流程圖這里的指標本身可能就是一個綜合概念，比如工作滿意度可以從工作報酬、工作合作伙伴關系、工作內容等方面調查，而工作內容又可以通過工作診斷來確定，通過工作任務的多樣性、工作任務的重要性、工作任務的自主性、工作信息反饋以及一些個體差異和工作滿意度的變量來反映。薪酬管理、績效考核、溝通水平、核心人員流失等是人力資源管理的突出問題，必須客觀分析，對癥下藥。成長類指標反映企業對人才的培養情況和重視程度，也能夠體現對員工的吸引。培訓是取得知識型員工素質保持優勢的重要途徑，知識型員工需要不斷的學習新知識使自己的知識結構合理化和年輕化，滿足自己創造性工作的需要，才能為企業持續創造價值。人事變動這里主要包括員工內部調動、崗位輪換、晉升、降職、解雇、退休等。工作壓力指員工在工作環境中受到種種刺激的影響而產生的一種緊張情緒，企業應該做好壓力管理，即維持“良性壓力”、消除“惡性壓力”在良性壓力過大時開展“減壓”活動。壓力可以高度調動人體內部的潛力，以應付各種刺激因素，企業做好壓力管理有利于將壓力轉化為員工的進取力。團隊凝聚力可以反映出目標、關系、規范與領導力的綜合效果，凝聚力也是衡量員工為實現企業目標而相互影響的程度，其大小反映了員工相互作用力的大小。凝聚力越強，企業成員之間的關系越融洽，目標越容易一致，員工流失可能性越小。企業做好對上述指標的監測，對結果進行分析、識別找出主要問題。如果其結果超出警戒，就要立即發出預警信號，然后相關責任部門采取危機對應的處理措施。圖2 企業基于人才流失的預警指標體系三、基于人才流失危機的管理對策員工的流失最終是企業和員工之間兩方面問題綜合造成的。從員工角度來看，理性的員工在打算離開企業的時候，通常對利弊得失做了權衡，其最終決策取決于他對企業各種利弊的預期，而不是僅僅建立在對利弊的現實分析之上。對員工流失具有決定作用的通常不是一個動機，而是幾個動機共同作用的結果。從企業的角度看，微觀的因素是企業所能夠控制和把握的；但是企業決不能為了控制而控制，或者說為了控制而建立一種不負責任、阻礙員工流動的制度，而是在控制的同時，尊重員工的自由選擇。一個企業要挽留有價值的員工，要控制流失，關鍵的是企業要有實力，有發展前途，而企業管理水平的高低，尤其是人力資源管理的每一個環節都直接反映了企業是否能夠有效管理流失，并使流失的消極影響最小化。鑒于此，為了更好的吸引、保留和開發有價值的員工，作者提出了以下員工流失的管理對策和建議。四、加強企業人力資源管理的職能建設首先，做好員工流入環節的管理和控制。員工流入是由招聘、篩選、錄用組成，這些環節為企業提供了重要的控制員工流失的機會，員工進入企業也是一個和企業“匹配”的過程，包括職位要求、個體的態度、能力、素質，以及個人對企業規章制度的價值判斷和接受程度等。如果員工能夠較好的融入工作、融入企業，至少新員工的流失率可以大大降低，招聘的相對成本也會減小。企業應該加大招聘投資力度，可以采用標準化結構面試、素質測試、評價中心等現代手段來確保信度和效度。另外，內部招聘渠道是否通暢、晉升制度是否合理也是穩定員工的重要條件，企業可以通過招聘成功率和人事變動率等進行監測和控制。其次，做好薪酬福利管理工作。企業的工資水平的差別是員工流失的重要原因之一，據調查，在人才流失的成因中工資待遇不高居于首位，約占人才流失的68。薪酬不僅具有保健功能還具有激勵功能，除了能滿足員工生活所必需還是員工自我價值的體現。健全合理的薪酬應該滿足其公平性、競爭性和激勵性，即企業薪酬標準要有吸引力，要在內部適當拉開差距，體現按貢獻分配和按勞分配的結合，確保薪酬的橫向、縱向公平。值得一提的是，績效考核不力也是影響人才流失的重要原因之一，而績效考核往往和薪酬掛鉤。績效考核對員工個人來說，是上級和同事等對自己工作狀況的評價?，F代考核應該關注員工績效的改進與能力的提升，現代考核的管理者應該更多地擔任起引導者與教練員角色，只有考核使員工能力得到了提升，個體受到了尊重，績效得到了改善，員工才能進步，工作才會有干勁。大多數的福利是提供給全企業員工的，但是企業可以針對核心人才設置特殊福利作為一種認可和獎勵，使人才感受到體貼和照顧，增強其歸屬感、忠誠感與義務感。企業可以從效益類指標考慮著手進行預警和相關工作的改善。第三，做好員工的職業生涯規劃和開發工作。對員工進行職業發展規劃時，除以個人工作業績為基礎外，還應綜合考慮員工的技能和職業道德水平；規劃員工的職業發展；對不同年齡段的員工采用不同的職業發展策略；制定與生涯計劃相配套的培訓計劃；有必要時可以修改生涯計劃。對員工的職業生涯管理還應該延伸到：關注員工身體健康；幫助處理員工生活和工作的矛盾；幫助部分員工做好再就業和退休計劃等等。正是通過企業為員工設計良好的個人發展計劃和職業發展階梯，來吸引員工，降低員工的流動率和流動傾向。必須強調的是，員工的職業生涯規劃和開發工作過程中一定要保持企業與員工的雙向交流的順暢，另外企業可以針對成長類指標對員工的成長狀況進行實時的檢查和調整。五、加強對員工流動的立法管理和規章管理為了減小企業核心人才流失帶來的有關技術、商業機密泄露的損失，政府應該制定相關的法律法規對員工的流動進行宏觀調控，尤其是對國營企業“一高兩低”現象而言。所謂一高是指高人力資源危機，兩低是指低的危機識別能力和低效的危機應對措施。目前中國企業最缺乏的不是資金，不是技術，更不是市場，而是人才，特別是優秀的高級管理人才和技術骨干。政府調控是指運用行政、經濟、法律等手段對企業員工的流動進行調節和管理。沒有完善的立法就不能建立公平的競爭機制，人才立法就是要使人才流動中的交換關系和市場運行法制化，建立一套符合市場規律的法律體系，對人才流動行為用法律加以約束和保護，使不合理的人才流動受到強制性約束。企業也應該制定合理的規章制度，比如通過勞動合同的完善；通過控制教育培訓費用的給付；通過建立建議和質詢制度；通過開展員工滿意度定期調查和分析制度等來使人才流動合理化、健康化。六、以人為本塑造企業“員工第一”管理文化尊重員工，強調員工的主體性，關心員工的自我實現是人本主義管理的實踐，這也為人才流失的管理和控制提供了最有效的思想武器。員工是工作的主體，掌握著直接生產產品或者提供服務的第一關口，正是鑒于員工的參與和主導作用，企業應該塑造企業“員工第一”的管理文化。企業文化是塑造人的行為方式的軟性工具，企業文化的核心問題是價值觀問題。“員工第一的文化倡導的是：平等、尊重、信任、合作、分享。企業文化通過培育他們的認同感和歸屬感，建立成員與組織之間的依存關系使個人行為、思想、感情、信念習慣與整個組織有機地統一起來，形成相對穩固的