企業研究論文-企業生命周期與領導者轉型內容摘要:在企業生命周期的不同階段,企業成長所需要的領導者的角色和能力也是不同的,領導者必須轉型以與企業的生命周期特征相適應,才能促進企業的健康成長。基于此,本文詳細分析了企業生命周期各個階段的領導特征和技能的差異,以及實現成功轉型所需要的領導策略。關鍵詞:企業生命周期領導變革不同企業生命周期的領導者特征從企業生命周期的演變過程來看,新生期是企業創立和誕生的時期。這一階段的企業具有活力,充滿創新、冒險精神,但生存能力比較弱。創業者的目的是把一個組織從草圖的構想變為現實,集中注意力去加速把組織的產品或服務推向市場這一最終目標。因此,企業要解決的首要問題不是成長而是生存問題。成長期是企業開始由小到大、由弱到強的時期。這一階段的企業實力大大增強,創業者們看到了希望和機會,因而企業的組織活力和凝聚力不減。企業一般有重點地發展少數較有前途的產品,雖然盈利不多但可以在較短的時間內獲得較高速的成長,市場占有率進一步提高,員工人數也不斷增加,企業開始設法樹立自身的形象。在這一時期,領導者的角色轉變為加速者,其作用就是把創業者的英雄般的使命,轉變成一個系統,一整套日常工作,不斷地快速成長,而不會在某個轉折處,突然斷裂開。這樣,加速者要高度地集中注意力,把握方向,熟練地使用各種媒體,成為在組織內部和外部溝通的能手。企業堅持渡過了成長期,就會進入成長速度趨緩,但利潤率急增的收獲時期,即成熟期。成熟期的企業往往有幾種重點產品成功地占據了市場甚至獲取了優勢地位。這時的企業一般樹立了良好的形象,生產規模大,市場占有率高,其市場的競爭地位較強,盈利水平達到高峰。企業內部也形成日趨完備的組織體系。但在這一階段,企業的增長速度趨緩,組織系統內原來的創業者之間可能產生矛盾,組織的凝聚力開始削弱,保守思想滋生,企業的創造力和冒險精神銳減,因而組織活力顯得不足。成熟期的企業如果不能成功地進行“蛻變”,獲得新的成長空間和機會的話,就會走向衰老和消亡。在衰退階段,企業雖有一定的資本但資本負債率高,生產規模雖大但包袱沉重,產品品種雖全,但可能無利可圖甚至虧損嚴重,規章制度雖多但組織矛盾突出,企業形象猶在但已成昨日黃花。盡管企業進入衰退期的原因是很復雜的,但是,領導者在企業進入成熟期后不能及時成功地轉型和變革,也是導致企業最終走向衰落的重要原因。生命周期交替時的領導者轉型企業組織的生命周期中,從一個階段到下一個階段,有著明顯的變化,相應地,領導者的作用也必須有較大的變化。否則在從一個階段向下一個階段的轉變,有可能對組織造成傷害。不僅是組織的戰略方向的轉變,而且領導者所必須具有的特點、技能和行為也要隨之變化。企業生命周期中的轉變點,它們不僅對組織來說是危險點,對領導者來說也是這樣。在這些點上,我們常常看到有些企業由于不能成功地進行變革而失敗,也同樣在這些危險點上,我們也看到一些領導者被迫離開組織。盡管他們曾經在組織的生命周期的上一階段做得很成功,但他們不能或不愿意,在這生命周期的下一階段,改變他們的領導作用以適應組織的需要。當創業者的角色和能力正好和有利的外部環境相適應時,一個新的組織誕生了。隨著組織進入迅速成長階段,創業者的創造性技能發揮得淋漓盡致。企業的注意力從只重視市場維持生存,轉變為關注市場和利潤,保持增長勢頭。這時,企業的成功取決于市場戰略,企業運行效率主要取決于企業內部制度、流程等的管理和戰略的制定。企業家由具有冒險精神的和創新精神的創業者轉變為具有內外資源整合能力的制度推動者。當成長期結束,或組織所在的市場進入成熟階段后,此時企業的成功取決于環境和企業的結構。企業通過很多能力專業化的經理人去管理若干部門,建立一個管理團隊去指導員工工作,引導員工執行決策層的決定,從而造成在企業成熟階段復雜的組織結構、較高的分權程度及企業內部較多的協調工作,因此協調是跨越這條鴻溝的主要手段。較高的分權程度決定了企業穩定發展的關鍵在于企業整體的協調,這就需要具有高超的經營管理技能與組織協調能力的企業家來解決。從成熟期到下降期。在一個在維持時期取得持續的成功的公司中,很難避免驕傲自滿情緒在組織中的蔓延。由于缺少對組織環境變化的了解和不知道市場上獲得成功的基本條件已經變化,組織會仍然相信一些錯誤的假設,它過去的成功將繼續讓他永遠成功。這種以“英雄自居”的意識可能充斥整個組織,并導致組織的衰落。此時企業需要通過高層管理團隊在企業中營造一種創新的氛圍和發展的活力,以組織扁平化、靈活的小公司思維、適當的拆分和多元化運作,努力恢復創業階段的創新意識和激情作風,激發企業持續發展的活力。因此,這一階段對企業家的能力的要求更高,企業家必須具備較強的革新魄力和創新能力,對企業進行全面革新,才能推動企業再生和持續發展。成功轉型的領導策略在公司出現危機或快速變化的形勢下,一個做好轉型準備的領導者應該因勢利導、對組織的主要變革施加影響。為做到這一點,筆者認為轉型性的領導者必須成功地采取以下三個措施:創建新的愿景。未來的美好愿景意味著組織必須打破以前的模式,舊的結構、程序和行動將不再起作用。領導者必須把愿景在整個組織內推廣。在美國電報電話公司,一項新戰略的愿景在首席執行官羅伯特阿蘭的倡導下得以推廣。1984年隨著美國電報電話公司的停業,公司迅速失去了曾經擁有的市場份額,當羅伯特阿蘭出任首席執行官時,這個龐大的公司瀕于倒閉。他花費了大量的時間和精力在整個組織內推廣他提出的公司的新愿景,讓大家看到當前的首要目標是“幫助我們的員工學會怎樣重新贏得勝利”。雖然領導者必須通過工作任務或者其他的手段使組織的管理者和員工參與其中,但是提出新愿景的責任最終還要獨自落到他們的肩上。獲得認同。對新使命和愿景的廣泛認同是至關重要的。在通用電氣公司,羅格史密斯把900名高層管理者召集起來開了一個長達5天的會議,來討論他的愿景并獲得大家的認同,并在以后的發展中獲得了巨大的成功。大范圍的、非持續的變革需要獲得特殊的認同,否則它就會因與傳統的組織目標和行動的沖突而招致反對。變革制度化。新的實踐、行動、價值觀必須被持久地采納,這意味著主要的資源必須用于培訓項目、會議和雇員以建立新的組織形勢。變革也許涉及到技術、財務、營銷系統、管理結構和控制系統,也許全部付諸實施要耗費很長的時間,甚至幾年。轉型時期的領導者必須堅持不懈地領導組織向新的工作和思考方式轉變。在新的系統中,權力和地位可能發生了改變,相互作用的模式可能也得到了修正。新的管理者應秉承新的價值觀并采取適應新秩序的行動,并將新的系統制度化使其得到長久的采用。通過對企業生命周期不同階段的分析和描述,可以清楚看到,企業處于不同階段時所面臨的挑戰都是不同的。因此,領導者處在不同的企業發展階段,就需要不同的管理技能和領導風格,