企業(yè)研究論文-企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的人員激勵機制探討摘要：美國管理思想家伊查克麥迪思提出了著名的企業(yè)生命周期思想，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段一般是指企業(yè)生命周期中的前三個階段，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段具有一些獨特的特點，這使得企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的人員激勵機制有著獨特的地方。通過研究國內(nèi)外各種激勵理論與機制，探討適合企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的人員激勵措施，重點探討模擬股份激勵在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的應用。關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)階段；激勵機制；模擬股份激勵一、企業(yè)生命周期理論與創(chuàng)業(yè)階段美國人伊查克愛迪斯曾用20多年的時間研究企業(yè)如何發(fā)展、老化和衰亡。他在其著作企業(yè)生命周期中把企業(yè)生命周期分為十個階段，即：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期和貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。企業(yè)組織體系隨著生命周期不斷演變的時候，將會展現(xiàn)出可以預測的行為模式，在邁向新生命階段時，組織體系都將面臨某種陣痛1。愛迪斯用一條像山峰輪廓的曲線來描敘企業(yè)生命周期。這就是著名的企業(yè)生命周期曲線，據(jù)說這條曲線可以延續(xù)幾十年甚至上百年，而實際上很多企業(yè)沒有走完這條完美的曲線就消失了。從企業(yè)生命周期的角度來看，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段一般包括前三個階段，孕育期、嬰兒期、學步期三個階段，事實上，家族企業(yè)的平均壽命在歐洲是24年，這大致與經(jīng)營者的創(chuàng)立年限相同。只有33%的家族企業(yè)傳到第二代，其中只有2/3的企業(yè)走完了第二代，而只有13%的企業(yè)走完了第三代。無論是國內(nèi)與國外，創(chuàng)業(yè)的成功率都不高2。二、人員激勵理論所謂“激勵”，就是強化與組織目標相契合的個人行為，其實質(zhì)就是通過影響人的需求或動機達到引導人的行為的目的，它實際上是一種對人的行為的強化過程3。目前國內(nèi)外人員激勵理論很多，根據(jù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段特點，重點敘述其中的模擬股份激勵、產(chǎn)權(quán)理論，以得到適應于企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段人員激勵機制的一些啟示。(一)產(chǎn)權(quán)理論產(chǎn)權(quán)理論，最早可追溯到西方經(jīng)濟學的鼻祖亞當斯密。產(chǎn)權(quán)的所有者不僅擁有由行使產(chǎn)權(quán)所帶來的全部收益，而且還要承擔由于產(chǎn)權(quán)的行使而帶來的全部成本。因此，產(chǎn)權(quán)明確可以降低成本，節(jié)約交易費用，提高資源使用效率。產(chǎn)權(quán)理論認為，公司治理是一種產(chǎn)權(quán)或控制關(guān)系。可以通過對企業(yè)經(jīng)營者的激勵與約束來達到所有者對公司的控制和發(fā)展相結(jié)合3。(二)模擬股份激勵模擬股份的發(fā)行目的主要是作為一種激勵方法和管理模式，模擬股份(虛擬股票)管理模式，是在企業(yè)內(nèi)部參照上市股份制公司的股票發(fā)行辦法和相關(guān)程序要求，對企業(yè)內(nèi)部不同經(jīng)營單位發(fā)行面值相同數(shù)量不等的虛擬股票，將企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)的一部分折算成一定的股份金額，賒借給企業(yè)職工，使企業(yè)職工成為模擬股東。在模擬股份化期間，股紅按一定比例分作兩部分，一部分發(fā)給模擬股東作為個人直接所得紅利，另一部分作為模擬股東歸還國家所借的股份金額，當累積歸還滿額時，就形成一職工真正入股的股份，即個人股。三、企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的人員激勵機制(一)企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的模式與特點企業(yè)創(chuàng)業(yè)模式比較常見的有：科技人員自愿結(jié)合組織方式，科研機構(gòu)自辦、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)提升方式，留學生歸國創(chuàng)業(yè)方式，與外商合資方式等。但是無論哪一種模式，企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段普遍具有以下特點：1.由于企業(yè)剛剛成立，很多方面處于摸索階段，市場知名度不高，在拓展市場時會遇到很多困難，因此在這個階段創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新都是及其重要的，關(guān)系到企業(yè)能否順利度過孕育期、嬰兒期、學步期，從創(chuàng)業(yè)階段過渡到發(fā)展階段；2.由于資金不充裕，在整個生產(chǎn)經(jīng)營中如果稍有差錯都可能導致企業(yè)夭折，處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，它們不能夠在證券公開市場上籌集資金，只有求助于創(chuàng)業(yè)資本市場后者自籌資金，因此處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)的資金往往是有限的。(二)企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段激勵機制設計原則由于企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的特殊特點，其激勵機制設計原則有不同的地方。根據(jù)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段的特點，企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的人員激勵機制的設計原則應該是在節(jié)約使用資金的前提下，盡最大可能調(diào)動創(chuàng)業(yè)人員的極性與創(chuàng)造性，盡可能增強員工歸屬感與成就感，讓員工與企業(yè)一起成長。(三)企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段人員激勵機制設計的具體方法1.物質(zhì)激勵無論工作多么有成就感，物質(zhì)激勵是必不可少的。馬斯洛需求層次論認為物質(zhì)激勵是滿足低級需求的不可或缺的一部分，即使是處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)也不例外。采用較低的基本工資是為了盡可能節(jié)約使用資金，以便讓更多的資金投資到企業(yè)創(chuàng)業(yè)中去，這是由企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期資金不充裕的特點決定的。但是基本工資至少應該能夠滿足員工每月的基本消費，最好有所節(jié)余，這樣才能滿足員工最基本的生理、安全等基本需求。首先，較低的基本工資必須有較高的年終獎金作為補償，才能調(diào)動員工積極性，促進企業(yè)發(fā)展，較高的年終獎金來自創(chuàng)業(yè)企業(yè)的投資收益。其次，每個月由員工與上司共同制定一個目標。根據(jù)目標完成情況確定一個比基本工資高的績效工資，即采用目標管理的模式，以最大限度地調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造力。2.精神激勵精神激勵是通過一系列非物質(zhì)方式來滿足管理者對尊重、成就、自我實現(xiàn)等高水平的需求，激發(fā)管理者工作熱情，極大地提高工作效率。適合創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的精神激勵方法有：目標激勵。根據(jù)期望理論，可以確定適當?shù)哪繕苏T發(fā)管理者的動機和行為，達到調(diào)動積極性的目的。企業(yè)目標與共同愿景是企業(yè)凝聚力的第一核心，能夠在理想和信念的層次上產(chǎn)生激勵作用。目標應該簡潔、明確，可以預期達到的，且由員工自己確定。工作激勵。工作激勵，就是使工作本身成為激勵管理者的強大力量。人有最大限度發(fā)揮自己潛能的愿望，良好的工作能夠充分實現(xiàn)管理者的才能，增強管理者的滿足感。培訓與關(guān)懷激勵。提供教育培訓機會，既可起到激勵作用，同時使管理者素質(zhì)逐漸提高；培訓激勵要作為企業(yè)的一項長久制度貫徹。處于創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的員工，往往工作強度、工作壓力很大，這時企業(yè)要多關(guān)心與愛護員工，多傾聽員工的聲音。工作之余多舉辦一些娛樂活動，每月目標達到以后可以組織一些團體活動，比如全公司的人一起出去旅行等。3.產(chǎn)權(quán)激勵適當?shù)念愃颇M股份激勵產(chǎn)權(quán)激勵，是指從產(chǎn)權(quán)角度對管理者進行激勵。如果企業(yè)管理者本身持有本企業(yè)股份，而且他所持有的股份足以喚起他對企業(yè)生存與發(fā)展的高度關(guān)注，一定意義上可以變“目標不對稱”為“利益相關(guān)聯(lián)”。可見，股份激勵是激勵管理者的一種重要激勵手段。股票期權(quán)以及模擬股份激勵的手段，可以起到和股份激勵相似的作用，可將它們共同歸類于產(chǎn)權(quán)激勵模式。這種激勵方式應該根據(jù)不同的企業(yè)員工對公司的貢獻適當調(diào)整，才能更好地發(fā)揮公平激勵的作用。員工持股應該本著