序言 演講就是向聽眾發表對某個現實問題的見解，或闡明某種事理。演講是人類文明長河那奔騰的激流所涌起的簇簇浪花。寬泛意義的演講已經具有相當悠久的歷史。4000多年前，古埃及的法老就說演講比打仗更有威力。據史籍記載，外國的古希臘、雅典，中國的春秋戰國時期，各種政治勢力之間產生錯綜復雜的矛盾，不同的學術流派也相繼形成并展開爭鳴，演講活動也借此蓬勃興起，出現不少公眾矚目的優秀演講家。 演講不僅源遠流長，且有重要作用。一篇好的演講辭同時又是一件優秀的藝術品，它在演講結構的巧妙安排和 對各種修辭手段的嫻熟運用及大膽創造，它對公眾思想上、心理上產生的奇妙影響，一直牢牢吸引著語言家、文藝評論家和心理學家的目光，誘使他們為它投人大量的精力和心血，探索其寶貴的經驗和成功創造。一篇好的演說，或事實有據、邏輯嚴密，或慷慨激昂、豪氣凌云，或聲情并茂、引人人勝，或機智幽默、妙趣橫生，或數者兼而有之，足以使人堅定對崇高理想之信念，足以使人增加知識，明白道理，足以動人心弦，催人奮發，足以給人歡樂，得到美的享受。歷來名家演講，不僅風靡當時，且對后世有深遠影響。演講辭即是在較隆得的集會或會議上發表的連“演”帶“講的語言詞章。它有其簡潔明快、生動活潑、通俗易懂的語言特點，并且有相當的感召力和振動力。德國大哲學家黑格爾說：演講者“感動聽眾，不單是為感動而感動。聽眾的感動和幸福也只是一種手段，在于演講家所要實現的意圖”。又說：演講辭即演講家的描述， “對聽眾來說，演講家的描述也不是為描述而描述，也只是一種手段，用來使聽眾達到某一種信念，做出某一種決定，或采取某一種行動。”商業演講作為演講辭的重要組成部分，其歷史同樣源遠流長。特別是進入20世紀以來，隨著商業活動的日益頻繁和全球經濟一體化的進程，商業演講也呈現出蓬勃的生機，越來越為更多的人士所關注。許多著名的商業演講實際上就是一篇篇有關經營管理的精彩論著，濃縮了演講人成熟的經營理念和管理模式，具有極大的借鑒意義和參考價值。本書精選了上世紀最偉大的商業演講，共55篇。所選文章，涉及商業領域的方方面面，既有世界各國著名的企業家有關商業成功之道的秘訣，也有世界一流管理大師的經營管理理念。演講者既有如彼得德魯克、湯姆彼得斯等管理大師，也有如杰克韋爾奇等知名企業總裁。愿本書的出版能給中國的企業家和經營管理者啟一份智慧之思，開一扇借鑒之窗。 作者2004年2月目 錄 做合格的企業領導3培 育 人 才3怎樣才是好主管5做個合格的企業領導10重視企業各方面經理人員的培養和發展12杰出的經理人才勢必應具備一些能力13企業的未來后繼接任人選相當重要14企業成敗關鍵在于人才培訓16與員工交流的要求只會越來越高18公司和人才是一個整體20充分認識你自己25有效的自我評價26造就自己28做一個世界級的談判高手31經營管理的秘訣34責任與報酬34技術與管理36政策計劃組織方向39科學管理的實質43以信息為基礎的管理45目標管理49經營管理的秘訣53為什么企業一分家就不老了呢55企業主的責任57家族的信條58企業為何患病59領導職責的承諾62處理人際關系的藝術64企業家的領導藝術69遠見是一個企業成敗的關鍵72談“充分授權”72市場營銷P。S談74顧客才是惟一的老板78建立我們的能力81風險與效益通常是并存的84創造適當的創新環境與氣氛85談銷售的基點89遠見是一個企業成敗的關鍵92質量第一95產品取得成功銷售的秘鑰97化解難題的最佳方法100壞消息比好消息更該聽到102壞消息比好消息更該聽到102財富的性質103榮譽與責任108我的 經驗109夢想的勇氣110跨國企業必須承擔更多的責任114科學與技術：118今天的基礎，明天的道路118為終身學習開辟一個新領域122面對誠信危機的自我糾正125進人任何一個你能夠進人的市場128珍惜不確定的環境132信用規則的挑戰135洞察力決定行為 事實決定后果138信息整合之夢141人生是提取精華的過程144商業的成功之道148成功的代價1511做合格的企業領導培 育 人 才日松下幸之助“事業在人”，這句話是千真萬確的，任何經營者只在有了稱職的人才后才能發展下去，無論具有怎樣優秀歷史和傳統的企業，如果沒有正確繼承其傳統的人，也將逐漸地失敗。經營的組織、手段固然重要，但掌握并使之發生效力的仍舊是人，不管創造了多么完善的組織，引進了多么新的技術，如果沒有使之發生效力的人，將無從取得果，也不能完成其企業使命。可以說，企業能否既對社會做出貢獻，又使企業本身昌盛地發展下去，其關鍵在于人。就事業經營而言，最重要的首先是尋求人才，培育，人才。還在公司規模很小的時候，我就常常對職工們說：“如果有人問你們那里是做什么的?就請你們回答松下電器公司是培育人才的。我們公司生產電器產品，但在出產品之前，首先培育出人才。生產優質產品是公司的使命，為此必須培育出與之相適應的人才，有了人才自然就能生產出優質產品。我在當時富于年輕人的志氣，就用上面那些話表達了這個意思。至于怎么說都無關重要，但這種思想一直貫穿在我的經營之中。”那么，怎樣培育人才呢?恐怕這是要具體分析的，但最為重要的乃是要具有以下幾個基本的觀點，就是說，一定要明確“企業為什么存在?怎樣從事經營?”這一問題。換言之，作為企業應該具有正確的經營理念。如果公司的基本思想和方針是明確的，那么經營者和管理監督者就能夠據此施行強有力的領導，而且每個人也都根據這一基本思想方針去判斷是非，這樣就容易培育出人才。但是如果沒有這些基本思想和方針的話，經營者或管理監督者對部下的領導就會缺乏一貫性，很可能被每時每刻的情勢變化或個人感情所左右，不易于培育人才。因此，如果經營者想得到人才，其先決條件就是應該具有堅定的使命感和經營理念。其次，要經常地將經營理念和使命感滲透給職工。假如經營理念只是寫在紙上的文章，那是一文不值的，它要成為每個人的血肉，才能發揮作用。因此，必須借助一切機會反反復復地把企業的經營理念和使命感灌輸給職工。再者，這并不意味著經營者單純地講解理念，而是在實際的日常工作中去說那些應該說的話，糾正那些應該糾正的事情。從個人的人情角度來說，不應過多地提醒別人、申斥別人，倘若有可能就應盡量避免這類事。可是，企業是以對社會作貢獻為使命的公有物，在企業里的工作也是公事。企業不是私有物，企業的工作也不是私事。所以，從公的立場出發，對不能置之不理的不能允許的事情，該說的必須說，該申斥的必須申斥，這不是根據個人的感情來做的，而是站在使命感的高度上的提醒和申斥。由于這種嚴格的管理，被申斥的人開始覺悟并成長了。不用說，假如不申斥的話，對部下來說是滿意的，對經營者、對上級來說也是安逸的。然而，我們一定要銘記，這種茍且偷安的方法是決不會培育出人才的。與此同時，還有重要的一點，就是要敢于大膽地分派工作，并讓擔任了工作的人能夠在自己的責任和權限范圍之內自主地進行工作。所謂培育人才，歸根結蒂就是要培育出懂經營的人，培育出能夠用經營意識去從事任何一項細小工作的人。為了培育出這樣的人才，不能什么事都左一道命令，右一道命令，那樣只會培育出一些唯命是從的人來。由于敢于大膽地分派工作，所以，擔任了工作的人就會下功夫動腦筋想辦法，充分發揮出自己所具備的能力，而且也就相應地成長起來了。我們松下電器公司的事業部制，從某種意義上來說，就是將這些做法形成了制度化。我從自己的經驗中感到，按照這種制度去培育人才是有很多優點的，事業部并不只是一種經營體，其中的每項工作都具有這種思想，并將這一思想通暢到一切工作之中去。這便是我的經營理念。當然，雖然應該在更廣泛的范圍之內分派工作，但必須牢牢地把握住基本方針。否則，分派工作后，各行其事，整體就會變成一盤散沙。說到底，就是要基于一定的方針而給予權限。因而，以公司的基本思想和經營理念去從事自主性的工作，是極其重要的。可以說，只有個人根據經營理念去從事自主的工作，才能培養人才。所謂培育人才，并不是說只培育出能干工作、技術精湛的人來就可以了，這一點也需要特別加以注意。本領和技能的確很重要，企業不能沒有這方面的人才，這是很自然的事情。然而理想的是，這些人，作為一個人也好，作為一個社會人也好，同樣都應該是個優秀的人。盡管能夠出色地完成工作，但作為產業者，假如考慮到各個企業及日本國的日益增多的國際活動，那么這一點就應該說是更重要的了。當然，作為一個人，一個社會人的教育和教養，本應在家庭和學校里去完成，然而現實的問題是企業所完成的這方面的任務非常之多，而且將會越來越多。所以，我認為在培育人才時，我們應該充分注意我們所培育的對象，無論是作為職業人也好，還是作為社會人也好，都應該是個優秀的人才。賞析：松下幸之助是日本著名企業家，在日本被譽為“企業界泰斗”。這篇演講語言樸素而哲理深邃，演講者開宗明義,以“事業在人”的俗語鮮明地闡述了自己的觀點，生產優質產品是公司的使命，為此必須培育出與以相適應的人才，有了人才才能生產出優質產品。 “那么，怎樣培育人才呢?”演講者又巧設話題，使全篇演講恢宏起伏，錯落有致，增強了語言的節奏感和氣勢。演講者以自己親身體驗為依據，聯系實際，夾敘夾議，層層論述了培育人才的幾種方式，結尾與開頭呼應，整篇演講渾然一體。語言平易自然、樸實流暢、富有節奏，加上構思精巧、層次清晰、環環相扣，對聽眾產生了較強的吸引力和感染力。怎樣才是好主管美保羅蓋蒂有一所大學想了解一年級新生對商業的理論和應用了解多少，曾做過一次調查。數百名新生，都被問了下列問題：“假如你擁有一家大企業公司，你會要求你的主管具備何種最主要的特質?”以下是隨意挑出來的幾個最典型的答案：“我會要求主管衣著整潔，而且要有良好的品行。”“他們必須知道如何取悅重要的主顧。”“我只雇傭有辦法提高賣價，而減低工人薪金的主管。”“我一定會聘用能使工人工作更快、更努力的主管。”雖然這些答案聽起來很幼稚，但我們不能責怪這些新生對商場觀念的模糊。不幸的是，有許多年紀較大，而應該精明的商人，也同樣犯了這種無知的毛病。選擇主管人才的原則常被誤用，甚至在商業界活動了許多年的商人也不例外。我遇見不少有經驗的企業家，他們對經理人才特質的要求，也像那些大一新生一樣的不正確。舉一個自大的經理為例。我最近在一次雞尾酒會上遇見他，他悲苦地抱怨，他在那家著名的公司里已經失去兩次升遷的機會了。“我是位公司爭權奪利的犧牲者。”他聲稱，顯然他相信是這樣，才有其他的解釋:“我工作得很好，身為一個經理所該做的我都做了。”“你做了些什么?”我問。我好奇地等待他將提出些什么古怪的理論。“我把我那個部門的工作人員看得很緊，我絕不許他們出一點紕漏，如果誰犯了，我馬上開除他。”他沾沾自喜驕傲地回答： “我對上司交待的命令絕不懷疑，并嚴格要求執行，不計后果。”這時候我假裝忽然看見一位很久不見的親戚，很快地抽身離開他。我已聽夠了。我很快就了解：為什么這位所謂的“經理”不能升遷。但我不了解的是：他怎么沒有早點被發現呢。這樣的人，絕對不會在我的手下留上5分鐘，因為在現代企業中，他具備擔任主管職務者最忌諱的兩種特性：對下屬的態度像是驅使奴隸，而對上級的態度至少當著上級的面又像個完全沒有常識的馬夫。讓我們來看看商業管理的廣義解釋：指導員工如何執行公司的政策，以及完成公司目標的藝術，不論是一般管理或特定項目管理譬如人事、采購生產或銷售，所有商業者的關鍵都在：指導員工活動。具備我在雞尾酒會碰見的那種經理特性的人，絕不能指導員工做任何活動。因為這種類型的人，只會驅使壓榨那些不幸落在他手下的員工。很顯然地，這絕不是使員工發揮工作效率的方法。這位經理的失敗原因還不止如此。他還承認他從不懷疑上司的命令，而且要求下屬“嚴格執行，不計后果”。這實在是盲從的諂媚行為。同時也證明，他是極其不了解如何對上司以及公司負責的笨人。當然，一位經理應該耿直而忠誠的執行上司交代的任務，但不是說他應該像沒腦筋的機器人那樣，盲目地去執 行。反之，如果他是個好經理，他一定會仔細考慮后果的。 不論地位有多高，人總是會犯錯誤的，而董事長、主 席也是凡人，也可能會出錯，身為經理者，如果發現上司 交代的工作中，有錯誤或遺漏之處時，而不提醒上司注意， 就不能算是耿直忠誠，而成為冷眼旁觀的迂腐人物了。 第一流的經理人員，寧愿屬下員工事先指出錯誤，而 不愿意事后讓公司受損或操心。 幾年前，有一次我必須要為我在美國的一家公司，作 一些重要的決定。那時我遠在歐洲，接到公司經理部門寄來所有我認為必需的信件記錄及資料，但未發現最后一份重要的統計資料，它修正了大部分從前寄來的資料，在郵寄時丟了。我既然沒有收到資料，所以我在不知的情況下竟利用不完整的資料制訂了計劃。在我自認為正確的決定作成之后，我把指示寄給美國公司辦公室。幾天后，我接到一道緊急越洋電話，是一位公司經理打來的。他很有禮貌而堅決地指出我顯然沒有考慮到幾項重要的事實，如果按照我指示的計劃去實施的話，公司必定會遭受嚴重損失。在交談了幾分鐘之后，我們雙方都發現我是以不完整的統計資料做成計劃的，等遺失文件的副本很快寄來后、我才修正了我的計劃，按照新決定的指示辦理。 我最后所作的計劃結果很成功應歸功于這位經理的警覺，我很不愿意去想，如果公司所有的經理在執行任務時，不加以推敲，不上下協調溝通，而只知一味地“不計后果，嚴格執行”話，后果將會變得多么凄慘。自然，我也像其他擁有自己企業的人一樣，對主管人員的遴選深感興趣，我相信必定有一種標準，能夠衡量出一個商業主管的內在能力。我并不認為，我個人的標準一定正確無誤，但是我知道這些標準也是許多成功商人所用的，多年來一直都很有效。我之所以成功，大半歸功于我手下經理人員的忠誠和工作效率；因此我想我對遴選經理及賞罰的標準，還算相當可靠。我判斷一個人是不是或將是不是好的主管人才，第一種判定方法是：看他獨立思考及活動的能力他應該有才智及能力去產生、構想發展計劃、制定方案、解決困難及適應情況，而不必不斷地向上司要求指示。以我的意見，做不到這一點的人就不是個好主管，而只是個辦公室里的跑腿者。有一次，我問一位美國工業巨子如何選擇經理幕僚人才?他勾劃出如下企業家的理想：我手下的主管們應該是這樣：當我1月1日上午9點，把他叫進辦公室告訴他們：“兄弟，我們公司已經做了很多年香腸生意了，去年利潤是100萬美元，今年我決定不想做香腸了，咱們開始改做螺絲釘和螺絲帽吧。我的部門主管微笑點頭離開我的辦公室，以后就不再看見他們，直到12月31日下午5點，他們回到我的辦公室告訴我：公司正在生產全世界最好的螺絲釘和螺絲帽，價格低于同行15，而且利潤比上一年高2倍。當然，這位商業巨子的話只是個美夢。但它幫助我詮釋了什么是優秀人才，好的主管人才要能獨立思考及獨立行動，只要最少的指示，就能去執行工作。一位主管的主要責任是指導他手下員工的活動他們的工作。指導就是指示和領導，因此好的主管人才，一定要像領導者一樣能統馭和思考。不幸的是，很少人是天生的領導者，幾十年才會出現一個邱吉爾。但是大多數有才智及意志堅強的人，能培養發展出領導者所需的特質，足夠處理在他們事業中可能遇到的情況。關于那些已成為主管人員的人，他們的領導才能，有些是在大學課程中學到的，有些是在工作經驗中實地學到的，還有的是在公司自辦的行政訓練中學到的。當然還有些從來沒學會的人，但他們只是少數，在商業主管的梯階上也很少能爬得很高。不論一個人怎樣去學習領導能力，他都會學到一些基本定律，既適用于商場，又適用于戰場。這些定律可決定一個人能力的高下。在這些定律中，我個人認為其中有五點特別重要：1親身示范，是指導及激發員工的最佳方法。能夠對屬下員工講解，兼加示范的主管，必能備受愛戴。2好的主管會承擔屬下所有的責任。如果上司因他的部門犯錯誤而怪罪的話，他將鼎力承擔，因為錯誤總是由于督導不夠而產生的。3好的領導者，絕不要求部下做他不能不愿做的事。4主管必須對屬下員工公平而無私。關心員工的需要，而且滿足他們的合理要求，并要以耐心、諒解及尊重來對待屬下，全力支持他們，另一方面，也決不能縱容他們，他必須記住：過分親昵，會使員工不受指揮。5有一點乍看無關緊要，而實際卻是十分重要的原則，也是所有主管人員該記得的：稱贊要當大伙的面，批評則要在私下。工作成果好的員工，應該在同伴面前受獎勵，而做錯事的員工則要在私下里責備。否則，他們的自尊心會受損，而導致工作情緒低落。我自己則是多年前在油田中，學習到統馭領導能力的。所有的獨立鉆井人，包括我自己，都熟悉每一個工人的工作。我們從不要求工人做他們自己不肯做或不能做的事。只要有機會，我們就示范給工人看我們要他們做什么，怎么做。“最好的老板，是對我的工作比我自己還要熟悉，而且會信任我雖然他從不使我忘記他是老板。”一個裝配工人有次對我說： “那是我愿意拼命為他工作的人”我相信，基本上，每個員工都有這種想法。雖然今天的主管已很少站在工地，流著汗水跟工人并肩工作，但這條老定律還是有價值的。我相信最成功的主管人才，一定是全心遵循這些原則去執行的。我對主管人才要求的另一要點是：有表達意思的能力。在商場上，時間就是金錢，在要求或報告以及指示上，因語意不明而產生誤會所付出的代價極高。因此好的主管應該能清晰而迅速地理解意見，以及告訴員工該做些什么。興趣及熱忱，是好主管該具備的另外兩個特質，沒有人會不顧及興趣而工作得心應手的。一個主管人員的興趣，應該涉及到公司的其他部門，才能完全熟悉公司的政策及整體活動。只有如此，他才能知道他自己部門的地位及相關的工作，而建立起部門和其他部門之間的整體關系。然后，他的興趣應該擴充，遍及他公司所從事的那一類工業的整個范圍。只有了解整個工業，他才能了解公司的優點、弱點以及問題所在。 可是單有興趣還不夠，在處事時，還應該帶有高度的熱忱。我的意思，一個主管應該徹頭徹尾地熱愛他的工作。他應該從他自己部門的業務開始著手，主動地尋求各種巧妙方法，使公司的效率、產量、銷售量及利潤能夠增加。 另一種重要的特質是忠誠。這點只有在事后才能判別出來。主管的忠誠，不應是對于某一個上司，而是對所有的股東雇員、上司以及公司整體。 以上這些，就是我認為做商業主管所應具備的重要特質。無疑，許多人會詫異我遺漏了個性、教育程度以及專門技術知識這幾項。但是仔細分析起來，你會明確地發現，這些條件都不像我剛才所說的幾條那樣基本而重要。我同意個性過分閉塞的人要他跟其他人共同工作是不可能成功的；但從另一方面而言，主管是治理他的部門，而不是參加一項最佳人選競賽。至于教育程度，那就要看各人對它的觀念而定了。我發現許多主管人才，他們的學歷都只停留在中學甚至小學階段，他們的廣泛知識完全是自己學來的。好的主管要具備許多知識，但并非一定要從大學或專科學校學來。雖然完善的正式教育，對想做好主管的人，有很大幫助，但我卻不認為這是不可缺的。至于專門技術知識呢?我承認工商業技術十分復雜化的今天，每個主管都需要廣泛的專門技術知識，但是知識的內容和多寡，大半依他所做的工作而定。我可以把我的意見濃縮成這樣一句話：我寧愿把一個毫無技術知識的優秀主管，改造成優秀的技術員，也不愿把一個沒有主管能力的優秀技術員，改造成一個優秀的主管。 我猜想大多數門外漢的老板也會把誠實、勤勞及富有想像力列入主管的必需條件中。我有意省略這一類的條件，是因為我覺得它是太明確的事實，而不值得一提。當然，一個精神健全的商人，絕不會雇傭一個他認為是不誠實或缺乏想像力的人做主管。想成為一個好主管，實在沒有什么秘訣。我認為任何人只要具備我列出的上述條件，同時真城地追求自己的事業，而且愿意努力工作的話，必定會成為優秀的主管人才。具備這樣條件的人，最適合絕大多數成功的企業家，作為這樣條件的人在商場上，也一定能成功。賞析：保羅蓋蒂，美國蓋蒂石油公司總裁。他通過自己的體會，介紹了做主管應該具備的條件。首先指出高校學生們所持主管標準的幼稚，又針對那些“自大的經理”的愚笨的管理方式進行了深入淺出的剖析。在一段反面事例的論述之后，開始引入核心問題怎樣才是好主管。在陳述興趣、熱忱和忠誠的過程中，為了增強說服力，在每一條中都運用了實例加以論證，其中在談及主管的領導才能時，詳細地論述了領導才能的具體體現。在演講的最后一部分，演講者強調了實踐對人才成長的重要性。全篇語言通俗流暢又頗顯文采，議論條理清楚又頗具章法，在駁與立之中，演講者把形象可感的主管標準展示在了人們的面前。做個合格的企業領導法亨利法約爾我們認為一個有效的管理機關其主要特征幾乎都是屬于管理方面的。事實上應該承認，當企業的各部門都有效地執行預測、組織、指揮、協調與控制的職能時，所有的職責就已恰當地完成了，并且企業的發展也就得到了令人滿意的結果。由此，我們可以得出這樣的結論：一個大企業的領導必須具備的第一個條件就是，他應是一個很好的管理者。但是，他的管理能力并不解除他必須對技術、商業、財政和其他主要問題作出決策的責任。他不可能有能力解決所有的事物，因而大部分決策應該是根據部門領導和他的參謀部的意見來制定的。但是他若是缺乏本企業特有專業方面的能力那就不行了，猶如在工廠中不懂技術，在商業中不懂做生意，在政府中不懂政治，在軍隊中不懂軍事，在教會中不懂宗教，在醫院中不懂醫療，在學校中不擅教育等等。很明顯，他應該能夠對企業中重大的和經常出現的問題很老練地發表意見。由此得出，一個大企業領導的第二個必要條件是，在企業特有的專業方面，他必須有相當高的能力。人們不要求企業領導在其他基本職能方面具有同樣程度的能力，因為人的能力是有一定限度的。在企業的次要職能方面，人們只希望他能有一般足夠的常識，以便能在部門領導與參謀部的幫助下，制定明確的政策。總之，所有大企業高級領導應具備的知識：1身體健康并且體魄好。2有智慧并且精力充沛。3道德品質方面：有深思熟慮的、堅定的頑強的品質，積極、有毅力、必要時很勇敢，有責任感并有集體感。4有豐富的一般文化知識。5有管理才能，包括：預測自己擬定和讓別人擬出行動計劃的能力；組織尤為重要的是懂得怎樣建立社會組織；指揮管理人的藝術； 協調調節行動，使力量集中。6對所有基本職能都有一般性的概念。7在企業特有專業方面有盡可能大的能力。在大企業領導所具有的這幾個方面能力和知識中，特別值得注意的是，不管企業是什么性質的，前六個方面都是由相同的因素組成的。只有第七方面，對不同性質的企業來講，要求有不同專業特征。共同的因素是：身體健康、體力好、有智慧、道德品質好、有一般的文化知識、對各種基本職能都有一般性概念，而且管理能力強。在所有的工業、商業、政治、軍事、宗教領域里，同一級領導的前六方面能力都很相似，只是因為他們所在企業的特殊專業不同而有區別。最常見的現象是，某些想要成為領導人的人，最初是由于他們專業方面的能力強，引起了人們的注意：精通一種就使他們變成出人頭地的人物。再加上他們具有的全面的能力而使他們成了第一流的領導人。因此出現了專業上的成功掩蓋了一般性能力的情況。在企業中，人們只固執地看到技術專家或批發商，在政府官員中只看到幸運的將軍與雄辯的議員。然而最出色的專業技能也不足以造就一個好的大企業領導。要造就一個十全十美的領導，需要具有如上所述的很高程度的能力與知識。能達到這種要求的最理想的人是很少的。應該承認人是有弱點的、甚至是有缺陷的，但是程度如何呢?沒有健康的身體就可能失去其他所有能力。這同樣也適用于智力的不足。通過各部門的領導和參謀部，可以在很大程度上補充領導人業務知識的不足，甚至可以補充他在企業特有專業方面的知識的不足。但是領導人缺乏管理才能卻是無論什么也補償不了的。主要領導人在道德品質方面哪怕最小的缺陷都有可能導致最嚴重的后果。領導等級的高度如同杠桿臂一樣，其長度越長，功率顯然就越大。一個領導，其優缺點要比一個工長的優缺點重要一百倍。賞析：亨利法約爾(1841-1925)，法國著名企業家。任職于福爾香博礦公司。在工作實踐中，他的管理才能得到了人們的承認。他作為這個大礦冶公司的最高經營者積累了30年的經營管理經驗，并將公司從破產的邊緣拯救出來，財政基礎臻于鞏固，成為法國中部的最大的礦冶集團的一部分。他認為他的成功是因為他運用了科學的管理方法。他用通俗的語言，提出了一個大企業領導必須具備的兩個條件：第一，他應是一個很好的管理者；第二，在企業的專業方面他必須具有相當高的能力，提出了大企業高級領導應具有的能力與知識。重視企業各方面經理人員的培養和發展英山姆托依名作家兼美國總統顧問的斯萊辛格博士曾經提到他小孩考試答卷中的一個題目，題目是這樣問的：試探討第二次世界大戰的前因和后果，并附上有意義的勸戒語(反面亦可用于作答)。起初我總認為，要我寫上兩三項企業經營的看法，簡直是難上加難，就好像回答那個問題一樣。可是事后所回想起來，這又不失為一種鍛煉方法。他迫使我不得不細細追溯過去30年來點滴的經驗累積，并找出我認為最重要的方面。沒有任何一種企業可以歸諸于單一個人。管理功能的精髓則在于知人善任，激勵優秀人才。企業最重要的構成因素就是群體，健全而穩固的組織結構要比實施的經營管理法則重要得多。因此，上層主管人員必須不斷留意各方面經理人員的培養與發展。審慎選擇適當人選也是非常重要的，而這必須靠平日不斷的觀察，留意每個人的發展動態。在檢視的過程中不僅要發掘能干的部屬，并且還要剔除辦事不力的員工。挑選出的部屬能圓滿完成任務的比率若是達到七至八成，這項評選工作就是相當成功了。在人才發展上必須注意的事項是，不管派任的職務輕重，都應賦予其全權處理的職權。一個人必須先能果斷地制定決策，再由失敗或成功的經驗中汲取教訓，由此才能愈發干練。然而，賦于各級經理人員獨立作業這件事說起來很簡單，做起來就不是那么回事了。當你發現部屬處事方針有所偏差時，抑制干涉的沖動實在不是件容易的事。意欲塑造杰出的經理人才，首先必須能獨當一面，再由自我的體驗中獲取精華。維文恩。弗契斯曾經說過：“完善的判斷是來自經驗的累積而經驗則是經由錯誤判斷而取得。”在研究事務之際，除了需要“勇氣”之外，經驗是必備的條件。在發展的過程中，經驗不僅珍貴而且是無法取代的，它可以使得你處事客觀、冷靜，不會因為自我的情緒和外在的壓力影響抉擇。最后我要談的是，培養卓越經理人員最重要的是，你必須能坦誠相對。在本公司里，我們極度重視年度成效的回顧與檢討，各部門主管都將與部屬逐一交談，討論得失。完全的坦誠是相當重要的。如果你能在起步之初即糾正他人的過錯，事態可以立刻得到改正和扭轉，總比到了最后共嘗苦果要好得多。同時，還可以借著討論的機會，鼓勵屬下發揮全力。一個大型企業當然需要具有其章程及組織結構法，然而，若是能使得員工皆有歸屬之心，這種精神力量將勝于一切。只有靠整體作業人員徹底的向心力，以企業的盛衰為己任，才能使得企業臻于成功之境。賞析：山姆托依，英國福特汽車公司總裁兼執行理事，企業家。山姆托依總結了過去的管理經驗是一種進行訓練的好方法。管理功能的精髓在于知人善任，激勵優秀人才；而企業領導人最重要的是時常高度注意各方面經理人員的培養與發展。那么怎樣重視經理人員的培養與發展呢?演講依次提出了五點見解：一是審慎地選擇適當的人選是非常重要的。二是在人才發展上，不管賦予任務的大小，應賦予他們全權處理的職權。三是塑造杰出的經理人才，首先必須讓其能獨當一面，再由自我的體驗中獲取精華。四是研究事務的經驗是必備的條件。五是培養卓越經理人員最重要的是，你必須能坦誠相對。整篇演講的主題就是“只要靠全體工作人員的向心力，以企業的盛衰為己任，才能使得企業臻于成功之境”。杰出的經理人才勢必應具備一些能力英大衛斯蒂爾在進行企業營運之際，我要求各經理人員必須具備某些能力，這里我不單單指圍繞在我周圍的幕僚，還包括了海外從業人員。假定經理人員本身即具有專業技術能力，我還要求他必須有著充分的領導力、決定事物的能力，能肩負起自身的職責。并擁有良好的人際關系。所謂的專業技術能力必須能夠流暢地表現在說與寫這兩個方面。隨著時代的進步，技術的發展腳步極其神速，并帶給我們愈來愈多的新觀念、新知識。基于此點，身為一名經理人員必須具備判斷選擇的能力，將有助益的主意上達主管人員，經由董事會成員磋商后再決定是否可行。就BP企業之原則而言，只要具有可行性的決策就必須全力以赴。我們認為，不敢勇于承擔風險的人是不會成功的。處于現今的世界，企業與人群之間有著極大的牽連性。企業的某一項決策往往帶動數十億英鎊的運轉，這必將影響到其他企業或是其他經濟體系，所以說，策略的制定絕不可被單一個人或是少數人所把持。沒有人是全知全能的。杰出的經理人員需要靠先天與后天的塑造融合。處于現今的時代，經理人員都是經由嚴格的審核而選出后賦予其各種職務。在解決問題之際，他可以完全發揮自我的能力。但是有些時候，錯綜復雜的業務在處理上并非是容易的事，經理人員必須接受企業本身與對外等正式訓練。這種在職訓練的設定即是意欲塑造集專才與通才于一身的企業管理人員。在企業運轉的發展前途上，這種訓練職工的策略無異于是一種瞻顧未來的做法，使得經理人員能跟上其他企業、國家和文化的腳步，并能面對現今社會種種挑戰。另外我們還需記住一點，經理人員終究還是企業之外的獨立工作的人，我們必須讓他明白，他應該從事的方向和重點。這種個別的訓練輔導可以有兩種途徑：一是通過學術性的書籍自我提高；二是由各經理人員進行教導。真正杰出之經理人才必然集合理論與經驗于一身。賞析：大衛斯蒂爾，英國石油公司(BP公司)總裁，著名企業家。大衛斯蒂爾的這篇演講篇幅很短，但緊緊圍繞“杰出經理人才勢必應具備一些能力”這一中心論題，提出問題，分析問題，解決問題，洋溢著雄辯之氣。演講開門見山，點出主題。接下來，為了進一步說明經理人員具備一些能力的必要性，演講者又不失時機地從企業內部及企業與社會之間的密切關系中來論證了自己的觀點。那么怎樣培養這些能力呢?他以一名企業家的戰略眼光提出了解決問題的兩種途徑：充分發揮自我的能力和在職訓練，并比較有說服力的闡發了解決問題的可行性策略。演講的最后強調：真正杰出的經理人才必然集合理論與經驗于一身。企業的未來后繼接任人選相當重要英奧斯汀皮爾斯欲追尋有效的企業經營發展前途，企業的未來后繼接任人選實在是件相當重要的事。公司執行主管應該將此列為與企業財務收支同樣重要的地位。這項經營發展計劃必須遵循高度系統化的途徑，否則其內在實質將會逐漸喪失。同時，它也需要企業執行主管盡力支持、全力以赴。 下面我列出我個人主張的計劃：1能在專門業務線上提供企業貢獻者，我們應將其納入專門人員；能肩負全面性職責并能取得成效者，則將其歸屬為經營管理人員。而這兩者都是企業必須具備的兩大主力。發展企業經營必須先慎重人選的分派，依著各渠道選派其最適當的工作人員，并給予其充分的訓練，以發揮完全的競爭潛力。2選派工作通常都無法達到完滿的程度，所以我們必須在各個特定職位上圈選出三位候選人。因為只有這樣才能有效防止人事調動、停滯或是失敗等狀況。3無可否認，某些時候人是會遭遇失敗的。當此種失敗產生之際，企業經營法則應該擔負起大部分的責任，不應該要求個人承擔。4任何人意欲得到董事會的任命，他至少必須具備兩方面的才賦，譬如生產和銷售、會計和采購、企業實務與技術等。談完了上述的基本條件，那么，執行的策略系統又需要些什么呢?它必須具備詳細的資料、計劃步驟和記錄，而這些都是所謂的文書工作。企業經營的發展需要能洞悉未來形勢發展的周詳計劃；往昔的作業資料有助于對未來決策的制定。由于人類的記憶有著高度的誤差，所以我們也同樣需要保存完備的記錄以資查詢。同時，這些需求也將隨著各個職務的不同而有所改變。各個單一個人和職務都必須擁有其各自的作業系統，而企業主管則必須確切督導各個系統能隨時演進并不停地翻新，以適應時代的需求。有些人每年審核一次，有些人則每年審核兩次，然而，不論其次數的多寡，我們都應堅守著一項原則，各個系統必須具備機動性，不可以局限在固定的模式之中。我們必須知道，人群和工作都在不斷的變化之中，有效的作業系統應該要能確實地配合才是。作業系統盡管設計得再精密周詳，它必定會遇到一個經營性的問題，那就是執行人員的更換情形。一個企業若是想長久地運轉下去，它勢必要不斷地更新管理成員，也就是說，由在職人員中訓練其未來的接班人。舉例來說，一位年屆四十而繼位的從業人員，假定其在職位上已發揮到極限，到達了能力的頂點。試想，經過漫長的10年之后，他或許可能逐漸趨于自滿，工作效率相對地也打了折扣。對于這種情況，我們應該如何處理呢?第一種方法我們可以讓他繼續留置于原位，但在其周圍加派干練的工作人員。第二種方法，我們可以頒布優厚的提前退休制度或是另改系統方式，使得企業組織能夠再度煥然一新，重新注入前進的推進力。對于執掌企業發展計劃的主管人員來說，他應該持什么態度呢?當年事已長，接班人也訓練妥當之際，他應該怎么做呢?只有一個辦法，那就是讓位。我個人認為，在培養人才之際，各執行主管也必須能預想未來，充分地作好準備以面對此項抉擇。賞析：奧斯汀皮爾斯，英國宇宙航行公司總裁，英國著名企業家。人才是一個企業發展的關鍵要素。人才是多方面的，企業需要多方面的人才。這篇演講論及的企業的未來后繼接任人選，并非僅指企業的經營管理人員，也包括專門技術人員。這兩部分人是企業發展必須具備的兩大主力，缺一不可。新陳代謝，大浪淘沙本是自然界生存的基本規律。把這一自然規律引入商界，指明一個公司、一個企業，要能始終充滿生機和活力，就要不斷地“更新”企業接班人，這是不可抗拒的自然規律，也是企業生存和發展的關鍵，“各執行主管也必須能預想未來，充分地做好準備以面對此項選擇”。樸實的話語，講明了深刻的道理，很能給人以啟發。企業成敗關鍵在于人才培訓中王永慶 企業的成敗，完全以管理品質為關鍵、管理好就能成功，否則只有失敗。欲追求管理品質，首先須具備良好的人員素質，也就是經營者應重視人員的培訓訓練，同時要知人善任，使其適才適所，充分發揮工作潛能。經營者為了達成企業目標，要求部屬推動工作，部屬有能力不足的地方，經營者為了使工作順利，一定要利用各種方法來教導他們。再者，經營者必先懂得部屬所做的事，才能判斷其工作品質的好壞。根據工作的品質判斷人的能力，做適才適所之安排。要達到上述的這些目的，經營者本身先要“懂事”及早醒悟，明白自己的職責重大而痛下決心，由乏味的分析工作開始著手，對每一項工作找出問題來并設法解決，這樣一項一項地探求，自然能夠全盤了解，進而可以掌握屬員的所作所為，也可以向屬員做深入的要求，這樣的做法才是根本的。談到這里，經營者負荷之重可想而知，難免令人連想到一個問題：外國經營者是否也要如此辛苦?甚或有人會以鄰國日本為例，由于企業中，基層人員能力強，已足以負起經營管理之責任，高階層經營者甚至已成為企業之負擔，也就是所謂“老人公害”問題，我們難道還要經營者來插手企業的管理問題?話是不錯，可能在工業先進國家，其企業經營者只要負責制詞、推動經營決策即可，不必花費如此多的時間及精神參與建立管理的根本細則。但是我們必須了解，任何穩固可行之合理化管理制度，一定是經過不斷努力累積點滴經驗而來。先進國家能有今日之基礎，是他們早在數十年前即開始著手建立，期間也一定經歷過我們今日所要著手推動的此一辛苦階段。沒有辛勤的耕耘即沒有豐碩的成果，此乃自然定律，對任何個人、企業甚或國家社會均無二致。先進國家雖有今日之成就，但仍在繼續其永無止境之改善以謀求進步，我們除了格外辛勞以補不足而外，恐無其他途徑可循。臺塑關系企業經常不斷地推動事務改善以及成本合理化的工作，每年均有數百件之多。最后的檢討都是利用午餐會，本人除了公務出國以外，均親自出席參與。這樣鍥而不舍追求的結果，企業內許許多多不合理的地方，都能借此發掘、消除，以奠定成長的基礎。更重要的是以這種方式訓練員工，確實是教導其學習如何提高辦事效率的良好途徑，受益匪淺。長期實施的結果發覺，一個大專畢業的新進人員在這種方式的訓練乏下，大約需三年的時間即能從事獨當一面的重要事務。一般都把國際經濟情勢的變化看得很重，也有認為景氣對企業經營的影響近乎是絕對的，當然這是一個見仁見智的問題。本人總以為，景氣的循環變化，在可預見的未來是無法避免的，尤其以本省的經濟環境更難免于遭受其沖擊。于此前提之下，企業經營者更應深切體認其職責所在，平時即致力于管理工作之加強，謀求人、事、物的全面合理，惟有如此才是應付外來經濟因素沖擊的善策。賞析：王永慶(1917)， 臺灣省臺北市人， 臺灣塑膠關系企業董事長，臺灣著名企業家。本篇演講圍繞人才培養這個中心，層層剖析，告訴人們一個普遍的道理：競爭越激烈，越要抓住人才的培養，只有堅持不懈地抓好企業的人才培養，才能使企業永遠立于不敗之地。用事實說話，使人聽后深受啟發。演講者沒有海闊天空的高深理論，用自己親身抓人才培養的實踐經驗，生動地說明了這一問題。以自己商海征戰的成功繹驗，告訴人們，企業的成功與失敗，不在運氣，而在勇氣，而在于“平時即致力于管理工作之加強，謀求人、事、物的全面合理化。”與員工交流的要求只會越來越高美杰夫伊梅爾特 1.“911”帶來的啟發“911”發生后，我開始迅速考慮哪些事情是當務之急：第一個是員工，我們有兩名員工在事件中喪生，要盡快善后；第二個是客戶，C正在紐約有一家客戶，我們需要在24小時內給他們送去便攜式發電機。所有醫院都是我們的客戶，所以CE應給周圍地區所有的醫院都送去便攜式核磁共振器和CT掃描儀。接下來的事情就是和員工進行溝通，因為這次事件對他們的震撼是史無前例的。最好的辦法是將他們動員起來，所以公司很快組織大學為世貿雙塔基金、紅十字會捐款。這令員工覺得有一種參與感。再接下來是要考慮業務問題。必須盡快了解我們的飛機發動機、飛機租賃和保險等業務的情況，打消人們對CE財務狀況的憂慮，因為CE的股票被人們廣泛擁有。一個公司的杰出之處是在危機時刻有出色的人才，不會感到捉襟見肘。此外杰克給GE留下的寶貴資產之一就是面對現實，不要為計劃所困。適應變化并適時調整是CE公司文化一個重要的部分。我認為自己在過去的8個星期中得到了很好的鍛煉，作為領導人首先要在紛紜的信息中梳理出重要的部分來，以便進行決策。第二是要一步一步決策，在必須做出決定時才作決定，因為每過1分鐘人都會變得更聰明。第三是要拋頭露面，傳遞信息，讓人們看到你，從而感到安心。第四是CE有很好的運營機制，有幾支危機處理小組，經常碰頭分析有關情況。第五是在作出短期決定、采取短期行動的同時，要做長遠打算。最后一點是，人才是無可取代的!這是一個公司真正的財富。2領導人的交流藝術我從來沒有從取代杰克韋爾奇的角度來考慮我的工作。我的工作是領導CE，我考慮的是時間、任期和業績。但是杰克已經領導了CE 20年，每個員工都習慣于認為他們在為杰克工作，每個客戶都認為他們在從杰克手里買東西，投資者也都習慣于認為他們在向杰克投資。所以我要拋頭露面，讓大家熟悉一下新人的面孔，要把以前的關系，接過來，而且要一步一步來，不能一蹴而就。這個轉變最容易的部分是在公司內部，因為我熟悉所有的領導層人員，我在CE一半部門工作過，經歷相當豐富。當然也有一些員工不喜歡我，或認為其他人應該得到這個職位，但是員工擁有CE 8的股票，領導層成員也都是大股東，大家為了共同的利益，還是齊心協力，維持股價上揚。這也是杰克的偉大之處，能將公司凝聚在共同的利益之下。現在公司內部的過渡已經結束，重點轉移到鞏固外部關系上。我認為目前最重要的是到基層去，讓人們能看到你，要和人們多進行交流，與客戶和人們多進行接觸，不要擔心讓人看出你有什么不懂的地方坦誠你有不懂的地方，但并不感到畏懼。關心你的員工，照顧你的員工，我認為這是目前最重要的。我加入到CE的隊伍是因為我希望實踐我的領導才能，我想成為一名商人。這是我有今日這一切的原因所在，我不會在這個位子上心情沮喪、一籌莫展。我對CE現在的股價感到遺憾，但我充滿樂觀，在某些方面我們的前景是史無前例的光明。我要一展身手，和大家一起前進。自“911”以后，我發現員工方面對交流的要求更高了。以前大家交流更多的是創意和業績，現在他們要求更多心靈的交流和更多面對面的富有人情味的接觸，他們想從公司得到更多。賺錢當然很重要，我們也會推動股價上揚，但是對于他們來說，更重要的是能接觸到他們的領導人，感受到公司人性的一面。這和以前有所不同，這意味著你要到基層去，告訴人們你在想些什么、有什么打算，和更多的人進行接觸。說到與員工的溝通，我認為應該抓住每一個機會，利用每一種傳播方式。我們有一個大培訓中心，我每月在那里上三四次課，這是一個很好的與員工交流的方式。我在GE的生涯始于為公司做銷售，所以我喜歡花上很多時間去和現場的客戶交流，嘗試從外面的角度來審視公司。這是另外一種交流方式。3穩定信心去推動變革對客戶說我們會和大家在一起，我們會繼續投資，這是一個擁有豐富資源和良好財務狀況的公司。我們的飛機發動機業因這次悲劇事件遭受重大打擊，我們需要采取行動進行彌補。我們盡量出現在客戶面前，盡量與我們的員工和投資者在一起，向他們表明我們是做長久打算的。我們將利用這次機會進一步加強我們的業務。我們飛機發動機銷售和飛機租賃業務五十年不變，一百年不動搖。商業航空業這次遭遇了巨大震蕩，我們現在要對客戶說： “我們將伸出援手，我們將找到度過艱難的方法。”至于給政府什么建議，我不敢肯定咋咋呼呼向政府指手畫腳會有什么益處，我只能說CE不會逃避，GE會和大家在一起。我們會繼續推進全球化，我們會支持政府幫助解決我們所面臨的問題。作為一個董事長或CEO，其重要工作是去推動變革。如果你小聲嘀咕要進行變革： “好，我們今天要實行六個西格瑪。”然后躲進辦公室，一年以后回來說：“六個西格瑪怎么樣了?”這樣肯定不行。首先，作為有長遠打算的領導者，我不會同時列出七個或十個行動計劃。你只能揀出兩三個你確實認為最需要進行的，然后考察全公司，發現最好的人才并對他們進行提拔。你要讓他們來執行行動計劃。接下來你要基于該行動計劃來分配期權和進行提拔。你要讓公司的每一位領導人確保行動計劃落到實處。然后你重復以上程序，弄清楚哪些有效果，哪些沒有，然后進行修改。你要拿出麥克風，向