課程提綱通過本課程，您能學到什么？課程對象 講師簡介 課程目標 課程意義第一講 找準位置：認清角色是關鍵（上）1前言2下屬職位產生的原因3誤區一：民意代表（一）第二講 找準位置：認清角色是關鍵（中）1誤區一：民意代表（二）2誤區二：同情者第三講 找準位置：認清角色是關鍵（下）1誤區三：只代表個人意見2誤區四：領主3誤區五：錯位4下屬角色的四項準則第四講 管理上司：溝通力就是影響力（上）1為什么要管理上司2如何管理上司第五講 管理上司：溝通力就是影響力（中）1案例分析：名醫勸治的失敗2案例研討：如何與上司溝通第六講 管理上司：溝通力就是影響力（下）1如何接受指示2如何匯報工作3如何討論問題4如何發表異議第七講 100%執行：必須對事情的結果負責（上）1什么是執行2面對執行的三種下屬第八講 100%執行：必須對事情的結果負責（下）1執行型下屬的特征2如何培養執行習慣第九講 心態建設：為別人打工更為自己工作（上）1下屬的信仰2如何培養積極的心態（一）第十講 心態建設：為別人打工更為自己工作（下）1如何培養積極的心態（二）2下屬的心態第十一講 職場規則：上司就是企業文化（上）1成為職業人2關注職業化3洞悉職場規則（一）第十二講 職場規則：上司就是企業文化（下）1洞悉職場規則（二）2上司就是企業文化講師簡介婁 萌 北京時代光華教育發展有限公司特邀高級講師。經濟學碩士，專業培訓導師，實戰型人力資源專家。北京大學職業經理人訓練班、清華大學深圳研究生院、香港光華管理學院、中大管理研究院客座教授，多所高校EMBA課程研修班主講老師。主要培訓和研究領域：管理人員管理技能提升、企業績效與薪酬制度設計等。曾在TCL電子、權智集團、家家樂電器擔任人力資源經理、總監等職位，親自主持實施多家企業內部的人力資源及企業文化系統的建設，具有豐富的培訓及咨詢輔導經驗。其主講的中層干部執行力提升系列課程更是受到TCL、長城國際、廣州本田等中外大型企業的一致好評。課程目標通過學習本課程，您將實現以下轉變1.了解下屬職位產生的原因2.認清下屬角色的本質3.遵循下屬做事的規則4.掌握工作中“管理上司”的技巧5.下屬執行的學問6.洞悉職場規則7.成就自我的技巧課程意義為什么要學習本課程？（學習本課程的必要性） 如何做一個好的領導，是一個經常被人關注的問題。但是我們知道，在一個高效率的組織中，上司與下屬總是一個相輔相成、緊密合作、有效協調的統一體。任何人的權力都是有其極限的，你的地位再高，有的時候還是要向另一個更高的權威負責。沒有上司的支持，你就很難獲得成功。當然，這不是要教大家如何阿諛奉承去討上司喜歡，而是以職業化的思維解讀下屬的角色，讓大家恰當把握好自己的角色，幫助上司取得成功，在成就上司的過程中，更好地成就自我。第一講 找準位置：認清角色是關鍵（上）作為下屬首先要找準自己的位置、認清自己的角色，對所有職場人士來說這都是一堂必修課。我們常講人際關系，但在實際生活中，真正的人際關系并不存在，存在的是一種倫理的關系，也就是中國幾千年來都講究的君君臣臣、父父子子的關系。在職場中，很多人把握不準自己的角色，特別是做下屬的，事情做得多了，上司說“你什么意思”；什么都不做，下屬又說“你真沒意思”，所以沒辦法只能“意思意思”。那么，究竟該做多少、該說多少，這就要把握好自己的角色。管理人員的角色作為企業中的一名管理人員，首先要把握好自己的角色。如果角色把握不好，就會經常犯一些錯誤，甚至是讓上司感到了威脅。這些角色扮演上的錯誤就會讓下屬與上司之間產生矛盾。 （一）管理人員的角色功能管理者必須要全身心地進入角色，進入角色的前提是了解角色的功能。1.承上領導與員工溝通的橋梁 承擔單位職責 達成組織目標 執行上司的指示2.啟下員工聯系領導的紐帶 做好組織的管理 帶領團隊達成任務 使各項資源得以充分有效的發揮3.平行間 協調 公關（二）管理人員的層次劃分1.經營層 地位：金領，總經理 作用：要三分管今天，七分管明天，要做一個全才2.管理層 地位：白領，部門經理 作用：做好今天，考慮明天，要有所創新，要做專家3.督導層 地位：灰領，班組長 作用：做好每個小時，考慮在八個小時之內，要做一個全才4.執行層 地位：藍領，員工 作用：做好每一分鐘，考慮在每個小時，要精益求精，一絲不茍地做好產品，要做多能型員工。（三）管理人員的素質要求 專業能力 解決問題的能力 組織能力 交流交際的能力 傾聽的能力 幽默的能力 激勵的能力 指導員工的能力 培養員工的能力 自我約束的能力 概念化能力（四）管理人員的產生方法在企業里，管理人員一般通過三種途徑來產生：1.行政任命行政任命的方式帶有強制性，這是目前企業里最常見、最普遍的方法。2.工廠招聘工廠招聘即公開招聘，能夠保證應聘者的真才實學，但應聘者可能對企業現狀不了解。3.員工推舉員工推舉的班組長，力度很弱。（五）管理人員的四種角色1.對上司管理人員在扮演下屬這個角色的時候，可以對上司發表個人意見。 服從者對于上司而言，首先是一個服從者。 執行者對于服從和執行而言，上司和下屬之間是比較濃厚的上下級關系。 受訓者受訓是導師培訓學員的意思。原來上級對下級發號施令的關系到了這里已經變成了師生關系。 協助者協助者已經完全脫離了上下級的關系，形成了相互配合、協作的績效伙伴關系?？梢姡聦俸蜕纤镜年P系由服從逐漸演變成伙伴關系。而無論他們之間的關系如何，都是為一個共同的目標而努力，即為企業創造更多的利潤。2.對下屬 在下屬面前，中層主管首先是公司的代言人，代表公司形象。所以，在下屬面前，不能有個人意見，只能是職務意見。在下屬面前所說的每一句話，必須都是本人的職務意見。中層主管不可以為了徇私、討好員工而出賣上級，破壞公司的利益。 獲得上級授權后，中層主管是上級領導的代表，代表了公司的計劃者、指揮者、監督者、進一步地，是授權者、培育者和激勵者。他的角色越來越像老師、越來越像伙伴。3.對同級對同事來說，中層管理人員之間是內部客戶的關系。所謂內部客戶是指工作流程中的下一道程序是本道程序的內部客戶。內部客戶之間是服務的關系，是支持和配合的關系。4.對外對外部來說，中層管理人員是掛名首腦和談判者。【自檢1-1】中層主管對待上司、下屬和同級有不同的角色定位，請將匹配的連起來。1. 對上司 A 內部服務者 B 服從者C 公司代言人 D 協助者 E 激勵者2.對下屬A 內部服務者 B 服從者C 公司代言人 D 協助者 E 激勵者3.對同級A 內部服務者 B 服從者C 公司代言人 D 協助者 E 激勵者見參考答案1-1下屬的產生下屬產生的原因是上司忙不過來了，需要找一個幫手。下屬產生的本質是上司希望找一個替身。（一）上司工作忙不過來了，需要找個幫手例如，街上一個炸油條的個體戶，老婆買面、老公去炸油條，老公去賣油條、老婆又收錢。老公和老婆之間并不存在上下級關系。但是隨著生意越做越大，忙不過來時就需要請一個幫手，這樣下屬就產生了。因此，企業中下屬產生的直接原因是，上面那個人忙不過來了，需要找一個幫手。（二）企業越做越大，老板沒有分身術，需要找替身上司忙不過來時，就需要請一個或兩個幫手，這樣下屬就產生了。作為上司，總希望下屬像自己一樣，把工作用心做好，把客戶接待好。因此可以說，所有的下屬都是經營者的替身。所有下屬都是代替經營者去做事的，這也是下屬產生的原因。很多做下屬的沒明白這一點，總是抱怨“上司不如他”、“老板沒能力”，實際上這是下屬的角色錯位了。如果上司什么都會做，還用下屬干嘛？一個下屬不能埋怨上司沒有能力，上司可能沒有其他的能力，但至少說他有一種能力，就是用人的能力。下屬角色的五個常見誤區（一）誤區一：“民意代表”企業中的經理人，往往都是上司任命的、組織任命的，因此需要為上司服務、為組織服務。但這個簡單的道理很多人并不明白，所以常犯的錯誤就是去做“民意代表”，總想著代表下屬與組織和上司去談條件。1.你代表不了下屬的利益之所以讓你做這個經理，做這個主管，是因為你代表的是上司的利益、組織的利益。做下屬的一定要學會自我保護，要學會成就上司，在成就上司的過程中去成就自我，而不是動不動就和上司拍桌子。2.取得下屬的擁戴和支持，更重要的是提高領導力，而不是做“民意代表”3.經理人應當代表公司維護員工的利益，而不是代表員工維護員工的利益【案例】在中國歷史上有一個人叫魏征，他經常給皇帝提意見。有一次他去晉見唐太宗時，唐太宗正在玩鳥，唐太宗看到魏征進來就把鳥藏進了衣服里。魏征已經看見了唐太宗的舉動，就故意慢騰騰地匯報工作。等魏征匯報結束出去后，唐太宗發現鳥已經被悶死了。還有一次，唐太宗要嫁他的小女兒，因為他比較喜歡這個小女兒，所以要大操大辦。魏征就站出來了，說：那不行，我們國家有規定，這個公主怎么能破例？后來唐太宗氣得一甩袖子上后宮了，到了后宮就說：這個鄉巴佬，逮住機會一定要把他殺掉，我要嫁我的小女兒，要大操大辦，他竟然說這也不行，那也不行，又按什么制度、條款來。皇后娘娘聽到這話，馬上換上了朝服，跪到唐太宗的面前說：做君主的你開明，做臣子的才敢這樣直言啊。唐太宗這才轉怒為喜。如果皇后娘娘說：那個鄉巴佬魏征，早就該殺了。那魏征顯然死定了。第二講 找準位置：認清角色是關鍵（中）下屬角色的五個常見誤區（二）（二）誤區二：“同情者”1.第一種表現：跟著一塊罵，表示同情比方說，某公司有一段時間遲到的人員比較多，公司出臺了一個制度，誰要再遲到一分鐘，罰款30元。這時下面的員工就會抱怨：公司沒有必要這么嚴格，遲到一分鐘就罰款30元。作為管理人員，如果你聽到后說：是啊，我感覺也是公司有點不近人情。那么當你這樣說的時候，表面上看你是和你的員工站到了一塊，事實上你的角色位置就已經錯了。2.第二種表現：沉默扮演同情者是不對的，但沉默同樣是不對的。3.第三種表現：反對當員工和公司發生磨擦時，作為管理者，如果你站出來公開反對下屬的做法，那么你和下屬之間就會形成一種絕對的對立，給日后的管理留下隱患?！景咐繚h武帝時期，為了幫助武帝建立統一的中央集權國家，武帝的老師晁錯給他提出了“削藩”的建議?！跋鞣本褪前旬敃r幾個小國家的權力統一收歸到中央，由中央來統一領導，實現國家的大一統。這件事的出發點是非常好的，但是因為觸及到權貴們的利益，所有的大臣都反對。后來，晁錯的父親就對他說：你的建議所有的人都反對，你這樣為了國家，那誰來保護我們呢？晁錯說：兒子已經把自己的生死置之度外了。后來他父親就投河自盡了。晁錯削藩，引起劉濞起兵反抗。因為朝廷鎮壓不了這件事，有人就向皇帝建議，把晁錯殺掉。最后在無奈之下，漢武帝把晁錯殺掉了。這雖是歷史上的一大錯案，但從中我們也可獲得一個啟示，就是我們在處理與下屬的關系時，注意不要犯了眾怒，要衡量這件事該不該做，這件事能不能做，這件事是現在做還是將來做。4.第四種表現：支持作為管理者應該站在公司的立場來解決問題，而不是將自己當作審判官。對員工無原則和過分的支持只會加劇員工與公司的對立，使問題的解決變得更加困難。第三講 找準位置：認清角色是關鍵（下）下屬角色的五個常見誤區(三)（三）誤區三：“只代表個人意見”1.對上司發表個人意見是沒有問題的當你認為一個制度或者是什么問題需要反映給上司的時候，不要以部門的意見，不要說這是我們所有下屬的意見，你可以說是我個人的想法。這樣的話，如果上司采納了，就采納了；如果沒有采納，也不傷大家的和氣。2.對于同級或下屬說“只代表個人意見”是不對的在上司面前發表個人意見是沒有問題的，但在同級和下屬面前不能有個人意見，只能是職務意見。你在下屬面前所說的每一句話，都是你的職務意見。面對問題，作為管理者僅支持是不對的，同情是不可行的，反對也是不可取的。因此在與下屬溝通時，可以嘗試采用以下三句話： 第一句：既然公司制定了這項制度，肯定有它的合理性。 第二句：如果這個制度有問題，我相信公司將來會改正的。 第三句：在這個制度沒有修改之前，我們所做的就是服從。這樣既保證了你的立場，又沒與下屬形成一種絕對的對立。3.對客戶和供應商，更沒有什么“個人意見”，只有“職務意見”在客戶和供應商面前，經理人代表的是公司形象，是公司的代言人。因此，在供應商面前只能是“職務意見”，而不能去講自己的“個人意見”。（四）誤區四：領主很多經理人在扮演下屬這個角色的時候，喜歡占山為王，劃定自己的一畝三分地，而忽略自己角色的多維性。以種種理由和借口不執行公司的制度，比如說公司要從你這個部門調一個人到別的部門去，這個部門的經理就會站出來說了：不行，這個人是我們部門的頂梁柱，如果把他調走了，一旦部門出了問題我可不負責任。這就是扮演了領主的角色。作為管理者，應堅決服從公司的規定、執行公司的規定。不要去扮演領主，把自己當成下屬的保護人是不對的，不能通過這種方式來保護他，而應該提升他的業績、增強他的能力。（五）誤區五：錯位1.向上錯位，做上司對與錯的法官很多做下屬的管理人員經常評價上司的對與錯，其實，一個下屬是沒有資格評價上司的對與錯的，上司的對與錯會由他的上司來評價的，但是我們很多做下屬的總是說，這個上司做錯了，那個上司沒有資格。這是一種角色錯位。2.向下錯位，不愿意下放權力有些經理不懂得授權，凡事都自己去干，沒有節假日，沒有星期天，他的下屬卻變得越來越是什么都不會做。因此，作為管理者要學會下放權力。一個高層的管理人員有85%的權力可以下放，一個中層的管理干部有55%的權力可以下放，一個基層的管理干部也有15%的權力可以下放。下屬角色的四項準則下屬做事要掌握以下四個準則。（一）你的職權基礎是來自于上司的委托或任命即你是上司的代言人，你是上司的幫手，你是經營者的替身。上司既然給了你權力，同樣也可以收回，你和上司之間是一種委托和代理的關系。所以你不能越位，你必須多干，替上司去分擔工作。思考問題的時候，要站到企業的立場上、站到老板的立場上，這是你的角色所賦予你的職責。（二）你是上司的代表，你的言行是一種職務行為即你在所有的下屬面前，在任何場合，所說的每一句話代表的都是公司。在下屬的面前是這樣，在客戶的面前也應該是這樣。（三）服從并堅決地執行上司的決定（不論對與錯）即頭腦里面不要有上司錯了這個想法。即上司說什么你都要認為正確，在態度上先認真服從。如果上司真的錯了，就通過在服從與執行的過程中把它做對。（四）在職權范圍內做事（不要錯位）很多企業常有一些錯位的現象，例如，總經理去干副總經理的事，副總經理去干經理的事，經理去干主管的事，主管去干些員工的事，員工卻整天想這家企業怎么發展。老板坐基層，員工談戰略，這就是典型的角色錯位。作為下屬，我們要找到自己的本職角色、扮演好自己的本職角色。努力去改變自己、適應上司的風格、適應上司的做事方法，這樣才能成為一個成功的下屬。 【案例】一個研究生到一家企業上班。上班剛一周，就洋洋灑灑地寫了一萬多字的建議書，然后把這封建議書轉到了公司老板那里，老板就在上邊批了兩句話：第一句話是，如果這個員工有病，建議送醫院；第二句話是，如果這個員工沒病，建議辭退。后來，有人就問這個老板說，不是說鼓勵員工提意見嗎？這個老板說：我在這家企業干了幾十年了，這個企業存在什么問題我都知道，你一個剛來的大學生，還沒有一星期，就對這個企業指手畫腳，說這個企業有什么問題，應該怎么做。作為一個新進員工，你所做的應該是做好你的基礎工作，做好你的本職工作。第四講 管理上司：溝通力就是影響力（上）在日常工作中，我們經?？吹降闹挥猩纤竟芾硐聦伲瑳]有下屬管理上司。在這里我們提出讓下屬管理上司，是因為要成為一個成功的下屬，首先要是一個管理上司的高手。當然，這里所說的管理上司并不是用我們身上的權力，而是靠我們的影響力，影響他的情緒，影響他的觀念，從而影響他的行為，這叫管理上司。為什么要管理上司之所以要管理上司，是因為上司手里擁有資源，通過管理上司可以從上司那里獲得資源。作為一名管理人員，要學會善意地討好上級，千萬不要抗拒上級，否則就永遠沒有出頭之日。所以要學會中庸之道，去緩解和上級的關系，甚至善意地討好上級。（一）沒有上司的支持，下屬的工作寸步難行上司擁有資源，管理上司最主要的是可以從上司那里獲得資源。下屬做事是要有資源的，沒有資源怎么做事。事實上，上司的支持就是在資源上的支持。如果沒有上司的支持，下屬的工作寸步難行。（二）上司掌握的“資源”不可能對每個下屬平均分配在企業中，不管是一個副總也好，一個總經理也好，一個經理也好，所掌握的資源都是有限的。每一個下屬都想去爭取，但上司對所有的下屬不可能平均分配資源。因為上司也是人，也有七情六欲，因此，如果他認同你，那就可能在無形之中多給你一點資源。同樣，地方政府經常到上級政府去跑項目，也就是為了多拿一點資源，道理是一樣的。做下屬的要管理上司，就是為了從上司那里獲得更多的資源。【案例】三國演義中的諸葛亮，就是一個管理上司的高手。諸葛亮本來是一個副手，但是，諸葛亮說什么，劉備都是言聽計從。因此說諸葛亮就是一個管理上司的高手，是一個值得下屬學習的榜樣。（三）上司也是人，是人就有喜怒哀樂如何管理上司在和上司的溝通過程中，最重要的一點是管理好我們的態度。只有在心目中去尊重上司，把上司放到上司的位置上，才能從心底里去尊重、去溝通、去服從。（一）讓上司知道：主動匯報工作進度管理上司，首先要向上司主動匯報工作的進度。能事前匯報的事前匯報，不能事前匯報的事中匯報，實在沒辦法了再事后匯報。上司有時候對下屬產生懷疑，關鍵是下屬沒有做到位。很多下屬都是辦完了事再匯報，先斬后奏，上司能不抱怨嗎?【案例】在漢武帝時期，有個人叫衛青，他年輕的時候，為漢朝的江山立下了汗馬功勞。當然皇上對他也是不錯，給他封了個很大的官，還娶了漢武帝的姐姐。晚年的時候，有一次衛青和漢武帝一塊兒出宮游玩，晚上就在郊外露宿。結果被匈奴知道了，就派出了一支小分隊偷襲漢武帝。衛青發覺后，馬上去調兵保護皇上。但漢朝的規定是用兵的人不管兵、管兵的人沒有辦法用兵，所以要調兵必須要拿到調兵令才行。當時衛青手里沒有這個令，因此人家不發兵。衛青沒辦法，情急之下，拿出來一個合符（合符是用木頭刻的，就是過去人們說的令，而且是一個調兵的令。衛青年輕的時候要帶兵打仗，這個合符就是漢武帝當時封給他的，但由于漢武帝疏忽，一直沒有把這個合符收回去。），這樣管兵的才允許發兵。匈奴得知漢朝發兵了，這個刺殺漢武帝的小分隊也就撤了。第二天，衛青向漢武帝匯報工作，就說昨天晚上好險，匈奴派兵來刺殺你，多虧我們出兵及時，匈奴才退了兵。漢武帝一聽“發兵”馬上就問：你怎么發的兵，你怎么調動的兵啊？衛青就說：我有合符。漢武帝追問：你哪來的合符？衛青就說：年輕的時候你給我的，沒有收回去。漢武帝就說：拿來叫我看看。衛青就把合符遞給漢武帝，漢武帝接過合符揣到兜里說：哪里有這種事，你是不是想謀反？兩個人的關系這么好，漢武帝還懷疑衛青謀反。點評：案例中，漢武帝疑心太重，對下屬不夠放心；但衛青也有錯，因為他沒能讓上司對所有的事情都了解。假如衛青一面調兵，一面派人去通知漢武帝，讓漢武帝看到匈奴退兵的過程，漢武帝對衛青就不大可能再有疑心。因為衛青事前沒有及時匯報，所以沒辦法做到事前匯報，但他可以在調兵的過程中通知漢武帝，即事中匯報。但衛青用的是事后匯報，因而讓漢武帝產生了懷疑。（二）讓上司輕松：努力學習、了解上司的語言作為下屬，要努力學習、了解上司的語言。很多做下屬的不了解上司的語言，有些話上司沒辦法去挑明，但是作為下屬要能聽懂上司的話中話，了解上司的語言內涵，了解上司的做事風格。（三）讓上司省事：同樣的錯誤不犯三次第一次叫不知道，第二次叫不小心，第三次就叫故意了。也就是常說的，有再一、再二不要有再三。如果犯同樣的錯誤超過三次，上司就會說你沒有一點進步，沒有一點記性，不能讓上司省心省事。（四）讓上司有效：主動幫助別人不忙的時候要去主動幫助別人。你做的事情越多，為上司分擔的就越多。將來上司給予你的機會也就會越多。很多做下屬的，不懂得去幫助上司，總是按著自己的風格我行我素。工作中，應該了解上司的風格，了解上司的行為，從細微之處管理好自己，永遠在上司面前保持一個好的形象?！景咐磕彻句N售部的小張業績不錯，老板正準備把他提拔成一個總監。但是他跟著老板出了兩天的差回來以后，老板卻不提拔他了，這是為什么呢？跟老板去飛機場的路上，小張的手機就不斷地響，這些電話不是談工作的，都是些女孩子打進來的。跟著老板上了飛機，等空姐過來提醒他關手機，他才把手機關掉。兩個小時后到了目的地，飛機還沒有停穩，他又把手機打開了。一會兒一個短信，一會兒又一個短信，跟老板出差了兩天，他沒事就玩手機，不是打電話、接電話，就是發短信，或者是玩游戲。本來回來以后老板準備提他當總監的，結果卻不提拔他了，因為實在不放心他。小張不注意這些細節，老板心里對他就有了想法，所以下屬在上司面前一定要注重細節。什么是溝通溝通是信息憑借一定的符號載體，從發送者到接受者之間進行傳遞，并獲取理解的過程。良好的溝通不是雙方達成協議，而是準確理解信息的意義。在管理上司的過程中很重要的一點，就是做下屬的要學會和上司去溝通，因為語言的魅力是非常巨大的，溝通力就是影響力。（一）溝通原理溝通的原理是：從信息的發出者，到信息的接收者，并且獲取理解的過程。溝通有三個環節，第一個環節叫表達，第二個環節叫傾聽，第三個重要的環節叫反饋。如下圖3-1所示：圖3-1 溝通三環節示意圖（二）溝通中常犯的錯誤 溝通不是太難的事，我們每天不都是在溝通嗎？ 我告訴他了，所以，我和他已經溝通了。 只有當我想要溝通的時候，才會有溝通。 雙方達成協議就是一次良好的溝通，良好的溝通是使別人接受自己的觀點。第五講 管理上司：溝通力就是影響力（中）（三）溝通中的注意事項溝通要注意以下三點： 溝通中的角色溝通之中要恰當地把握好自己的角色，要根據情況時時轉變自己的角色。要準確把握上司的角色是怎么樣的，就是說上司是一個什么性格的人，要適應上司的角色去溝通。 溝通中的態度溝通中要注意自己的態度。下屬和上司之間相處的時候，有沒有服從，有沒有執行，事情做得好不好，很多時候就是靠一種態度。 要注意溝通方式，尊重上司【自檢3-1】我國春秋戰國時期，有一位著名醫生叫扁鵲。有一次，扁鵲拜見蔡恒公。站了一會兒，他看看蔡恒公的臉色說：“國君，你的皮膚有病，不治怕要更加嚴重了?！辈毯愎χf：“我沒有病。”扁鵲告辭走了以后，蔡恒公對他的臣下說：“醫生就喜歡給沒病的人治病。”以夸耀自己的本事。過了十幾天，扁鵲又前去拜見蔡恒公，他仔細觀察蔡恒公的臉色說：“國君，你的病已到了皮肉之間，不治會加重的?！辈毯愎詾樗谡f一些不著邊際的話，氣得沒有理他。扁鵲走后，蔡恒公還是悶悶不樂。再過十幾天，蔡恒公出巡，扁鵲遠遠地望見恒公，轉身就走。恒公特意派人去問，扁鵲為什么不肯過來拜見。扁鵲回答說：“皮膚上的病用藥物貼于患處可以治好，在皮肉之間的病用針灸可以治好，在腸胃之間的病服用湯藥可以治好。如今病入骨髓，那生命就掌握在生命之神的手里了。醫生已經沒有辦法了，所以我不能再去拜見了”。蔡恒公還是不相信。五天之后，恒公渾身疼痛，連忙派人去找扁鵲，扁鵲已經逃到秦國躲了起來。不久蔡恒公便病死了。問題：1、從溝通的觀點來分析扁鵲勸治的失敗原因。2、從溝通角色、溝通態度、溝通方式等角度分析該案例。見參考答案31（四）溝通的角色 專業與非專業 生活與工作背景 地位環境 習慣（五）溝通的三種心態 父母型我行，你不行主觀的、指令性、權威性、溝通者與被溝通者之間是被動的。 成人型我行，你也行客觀的、理性的、平等的、雙向的、主動性。 兒童型我不行，你行弱勢的、服從的、被動的，觀點不敢發表。（六）溝通的四種方式 口頭方式 書面方式 非語言方式 電子媒介（七）高效溝通的基本步驟 步驟一：事前準備 步驟二：確認需求 步驟三：闡述觀點FAB原則 步驟四：處理異議 步驟五：達成協議 步驟六：共同實施上下級之間需要溝通管理上司是為了從上司那里獲得資源。但管理上司并不是真正地管理上司這個人，而是管理上司的情緒，讓他由父母型的調整到成人型的，從而做到平等對話。上下級之間的溝通既是上級的需要，也是下級的需要。上下級之間，應該是一個水漲船高的關系。做下屬的把上司推上去，做上司的把下屬拉起來，從而使上下級在共贏的氣氛中，共同成長。如下圖4-1所示：圖4-1 上下級之間溝通需要示意圖上下級之間如何溝通下屬與上司溝通要注意以下三點：調氣氛，就是要學會贊美上司；搬梯子，要注重角色，甘做人梯，承認上司是對的，即我們要注重溝通的態度；帶禮物，帶給上司的不應該是問答題，而應該是選擇題；不應該是單選題，而應該是多選題。1.調氣氛調氣氛就是管理上司的心情，把上司的心態調整好。因為每一個上司一見到下屬的時候，他的心態都是一種父母型的心態我行，你不行。所以下屬要把上司的心態由一個父母型的調到成人型的，這就叫調氣氛。調氣氛要學會以下三點： 發現上司的優點,學會贊美上司贊美是溝通中的一把金鑰匙，一定要學會贊美別人。人都喜歡聽好聽的話，所以要拿起贊美的武器，拿著放大鏡找優點，而不要拿著顯微鏡去找缺點。 贊美的時候要具體贊美的時候要具體，例如，人家胖就不要再說胖，不要說別人敏感的話，要找到別人值得贊美的優點。2.搬梯子與上司溝通中要注意梯子怎么搬，要甘做人梯，承認領導是對的，錯的責任在于下屬，這就叫搬梯子。承認上司是對的，由自己承擔失誤的責任，讓領導在面子上過得去。3.禮物送禮物不是帶著東西去，而是要把問題的解決方案帶給上司，讓上司去選擇。哪怕上司沒采納，認為這幾個方案都不好，上司又說出新的方案，那上司也會說你動腦子了，你用心去做這件事了。溝通需要以良好的品德為基礎，否則掌握的技巧再好，再會花言巧語贊美上司，如果從心底里對上司不尊重，對上司看不慣，那就不能從根本上解決問題。因此下屬在和上司溝通的過程中，要尊重上司，真誠地與上司溝通，只有真誠才能換來真誠。否則，技巧掌握得再好，都是虛偽的。尊重上司，拿著放大鏡找上司的優點，用同理心和上司溝通，只有這樣才能讓上司認同我們這個人、認同我們做的事。【自檢4-1】一家公司為了獎勵市場部的員工，制訂了一項海南旅游計劃，名額限定為10人?？墒?3名員工都想去，部門經理需要再向上級申請3個名額。于是部門經理對上級領導說：“朱總，我們部門13個人都想去海南，可只有10個名額，剩余的3個人會有意見，能不能再給3個名額？”朱總說：“篩選一下不就完了嗎？公司能拿出10個名額就已經花費不少了，你們怎么不多為公司考慮？你們呀，就是得寸進尺，不讓你們去旅游就好了，誰也沒意見。我看這樣吧，你們3個做部門經理的，姿態高一點，明年再去，這不就解決了嗎？”問題：1.經理與朱總溝通失敗的原因在哪里？2.如何才能使這次溝通“達標”？見參考答案4-1第六講 管理上司：溝通力就是影響力（下）工作中與上司溝通的四種境況（一）如何接受指示上級對我們下指示了，有命令了，我們應該如何接受？對于這一點我們要注意以下兩點： 第一，我們要傾聽，要聽懂上司的話中話； 第二，我們聽懂后要給上司一個反饋。在實際操作中，接受上級的指示時最好拿著紙和筆，這叫尊重上司。聽完后，要給上司一個反饋，我剛才聽你說的第一點是什么，第二點是什么，第三點是什么，我理解的對嗎？所以接受上級指示的時候，要尊重上司，要用心去聽，重要的一點是要給上司一個重復、反饋。（二）如何匯報工作匯報工作，要做到以下幾點： 第一，能事前匯報的事前匯報，不能事前匯報的事中匯報，不能事中匯報的還要事后匯報； 第二，上司關注的是什么？上司關注的是事情的結果，而做下屬的都喜歡跟上司說過程，看看這件事我怎么做成的，在上司面前說一、二、三、四、五、六、七上司根本沒興趣聽，所以這種溝通沒效果。因此向上司匯報工作時，第一句話應該是目前這件事的結果怎么樣，先把結果說出來。把結果說完了，再征求上司的意見，看是否需要了解過程。（三）如何討論問題和上司討論問題的時候要區別對待兩種情況：是上司找下屬討論問題，還是下屬主動找上司討論問題。1.第一種情況，上司找下屬討論問題上司找下屬討論問題，可能是這件事你知道應該怎么做。如果這件事你知道，就不要有任何的隱瞞。因為上司既然問你這件事了，肯定他比你了解的還要多。就是不了解，你也不要有任何隱瞞，要如實地回答。這種情形下要注意以下三點： 不要說我還不知道，而應該說我馬上去了解； 要詢問上司，了解上司對辦妥這件事的時間要求； 詢問上司對這件事是否還有其他的交待。2.第二種情況，下屬找上司討論問題 要看一看當時的環境，要找一個恰當的環境做下屬的敲上司門的時候，一定要觀察，要看看上司所處的環境、當時的心情。上司心情不好的時候，不要找上司討論問題。如果必須討論，要學會感染他的情緒、管理他的情緒。 在討論問題的時候，帶給上司的不要單單是問答題，而應該把這個問題的可選答案一并帶給上司。 一定要避免和上司發生重大的爭執。有時候你的觀點可能說服了上司，你可能贏了上司，但結果也只會是贏了觀點，輸了人情?！景咐坑幸粋€辦公室主任，一天，他的上司寫了一篇報告讓他看。這個辦公室主任看了看說：王總啊，你看看這個報告里邊有一段話是一個文人說的，這樣應該用原文。另外你表達的意思好像不太準確。上司說：沒問題的，這些都不是原則問題。但這個辦公室主任并不知趣，還對上司講：引用古代人的話一定要引用原文。上司有些不高興地說：那你看著辦吧。點評：通過上述案例，我們可以看出，在與上司討論問題時，不要與上司發生正面的爭論；上司不高興時，要學會委婉。（四）如何發表異議與上司觀點不同時，如何跟上司發表異議呢？首先要承認上司是對的，而自己的想法可能只是起到了補充作用。如果上司采納了自己的建議，也不要驕傲；如果上司不采納自己的建議，就不要再堅持了。當上司讓自己發表建議的時候，可以任意地去說；但如果上司一旦決定了，作為下屬就不要再說什么了。否則，就不明智了。【案例】在這一點我們要學一學諸葛亮。張飛和東吳打仗，后來被士兵殺死了，劉備急于給張飛報仇，要出兵東吳。諸葛亮知道，出兵東吳肯定要失敗。但是劉備的報仇心切，打不過也是要打的。這時諸葛亮知道勸不住，就把所有的后方的事安排好以減少損失。很多下屬在給上司提出建議后，上司如果不采納，結果事情做錯了，下屬就會幸災樂禍，或者一抱膀子，沒有工作的積極性了。這都不是好的下屬。一個好的下屬應該這樣：向上司提了意見，上司采納了，不喜形于色；上司沒有采納，也不灰心喪氣，更不要在事實證明上司做錯后幸災樂禍。第七講 100%執行：必須對事情的結果負責（上）作為下屬，掌握了“認清角色”與“管理上司”還不夠，因為這些都是虛的，是“軟件”，還有一個硬件，下屬必須要做好，也就是說，下屬最重要的是在工作中提升執行力,把事情做好。執行是什么在企業中我們可以看到，有無數的人擁有卓越的智慧，但只有那些懂得如何執行的人獲得了成功。有無數的企業擁有偉大的構想，但只有那些懂得如何執行的公司獲得了成功。那作為下屬如何去理解執行呢？美國的一個學者曾經給執行下過一個定義：執行就是在目標和結果中間缺失的一個環節。（一）為什么一介織席販履的庶民會成為一代君王【案例】三國演義里有曹操、孫權、劉備這三個主要人物。東漢末年，曹操挾天子以令諸侯，下面的人才很多；孫權擁有江東那片沃土，下面也是人才濟濟；而這時劉備還在大街上賣草鞋。但他最后與曹操和孫權形成了三足鼎立的局面，這其中的一個重要原因就是劉備是一個執行型的人。劉備要建立國家，最缺的就是人才。下面來看一下劉備在獲得人才這一過程中是如何去執行的： 劉備與關羽、張飛桃園三結義，不求同日生，但求同日死。歷史上任何一個皇帝，都沒有和下面的臣子去桃園三結義的，劉備應該是第一個。 有一次張飛打仗，把劉備的老婆和家屬搞丟了，張飛羞愧得要自殺，劉備卻說“老婆衣服也，兄弟手足也”。 在長坂坡之戰中，趙云單槍匹馬把阿斗從戰火里救了出來，劉備一接住孩子就把孩子摔到地上了，說：為了你這個小孩子，差一點犧牲我一員大將。那劉備摔孩子其實也是收買人心。【案例】徐庶跟著劉備做軍師，當時曹操看中了徐庶，要挖劉備的墻角。徐庶不愿意跳槽，因為劉備對他很好。后來曹操想了一個辦法，先把徐庶的母親接到了曹營，然后就給徐庶寫了一封信，說你要來我這里輔佐我，我就給你高官厚祿，你要不過來，我就把你母親殺掉。劉備就送給徐庶寶馬和盤纏，并召集滿朝文武為徐庶送行，后來劉備親自去送徐庶上路，遇到一片樹林，擋住了劉備的視線，劉備就說“我欲伐其林”，士兵問為什么，劉備說這片樹林擋住了我送徐公的視線。徐庶臨走時把諸葛亮推薦給了劉備，于是就有了后面三顧茅廬的故事。點評：劉備武的方面通過桃園三結義，文的方面通過三顧茅廬，網羅了建功立業的人才，從而奠定了三足鼎立的局面。因此可以說劉備把他的“得人才者得天下”的戰略執行到了極至。（二）西點軍校的四條軍規世界上有這么一所軍校，培養出來的董事長有1000多名，培養出來的副董事長有2000多名，培養出來的總經理以及副董事一級的有5000多名，這所軍校就是美國的西點軍校。世界上還沒有任何一個商學院能培養出這么多的企業家，一個西點軍校之所以能培養出這么多的企業家，是因為它有以下四條軍規： 第一條軍規叫責任西點軍校說，只有責任才能創造結果，一個負責任的人才能創造出結果，才能達成結果。 第二條軍規叫信賴當你的戰友在戰場上負傷了，你冒著生命危險去搶救你的戰友的時候，你和你的戰友就建立了一種信賴的關系，這種信賴是鮮血造就的團隊精神。戰友負傷了，沒有人規定你一定要去搶救他，你冒著生命的危險去搶救他的時候，那你和戰友之間就建立了一種血濃于水的關系。 第三條軍規叫自信在上戰場打仗之前，一定要相信自己是可以取得勝利的。 第四條軍規叫勝利將在外軍令有所不受，但是必須保證勝利。責任、信賴、自信、勝利這四條規則，也是培養職業化員工的規則，所以西點軍校才培養出了那么多的企業家。（三）海爾：從集體小廠到家電巨頭海爾原是一個非常小的街道企業，一次張瑞敏發現生產出來的76臺冰箱，質量有問題，張瑞敏就說：這76臺冰箱不能出廠，要把它砸掉。當時有員工跟張瑞敏建議：現在冰箱這么緊缺，為什么要把它砸掉呢？給它送到政府或者是便宜點賣給員工多好呀！張瑞敏說，不行，如果今天允許這76臺冰箱出廠，那么明天可能就是760臺，一個月之后可能就是7600臺。海爾人含著眼淚，舉著大錘，在一個操場上，把這76臺冰箱砸成了廢鐵。也正是在這次砸冰箱的事件中，海爾人砸出了志氣，所以才能在家電行業做到中國老大。如何找出執行人才無論是劉備，還是海爾人，要實現他們的目標，最重要的是要找出能夠執行的人。（一）執行任務時常見的三種下屬對于下屬來講，面對上司安排的任務，在執行上可能有三種做法： 照章辦事。就是對上司無條件地服從，不論對與錯。 據理力爭。認為上司的安排有問題，跟上司去討論、拍桌子，據理力爭。 陽奉陰違。就是當面一套，背后一套。事實上這三種人都不是執行型的人，照章辦事不行，據理力爭也不好，陽奉陰違說明品德有問題。（二）執行型人的特點什么樣的人是執行型的人呢？執行型的人不是太聰明的人，而是對自己負責任的人。這類人具有以下特點。 信守承諾； 結果導向； 永不放棄?！景咐恳淮?，一家國有企業從德國進口了一批設備，沒用多長時間這個設備就出問題了。當時我們的工程師還修不了，就把德國的工程師從德國請過來。經過檢查發現，原來是螺絲出問題了。后來經過調查才知道，設備的說明書明確地寫著：擰這個螺絲的時候，要正著擰十圈，倒半圈。結果因為我們的員工太聰明，他認為正擰十圈，倒半圈，這不就是九圈半嗎？于是他擰的時候擰到九圈半就不擰了，最終造成設備出現故障。點評：從表面上看“擰十圈倒半圈”和“擰九圈半”只是物理上的差別、受力的差別，事實上是觀念的差別、思維的差別、意識的差別。既然說明書上說了擰十圈，倒半圈，肯定有它的合理性，是我們的員工聰明過頭了。所以說太聰明的員工不是執行型的員工，常常是聰明反被聰明誤。關于執行的答案（一）三國演義里的馬謖如何才能保住“人頭”【案例】三國演義中有這樣一段，司馬懿要來攻打街亭，諸葛亮就問下面的管理人員，誰能守住街亭？參軍馬謖就站出來說，自己可以守住街亭。馬謖這個人熟讀兵書，理論水平很高，但是實踐能力太差，但由于當時蜀中缺人才，諸葛亮還是用了馬謖。臨走的時候，他跟馬謖說，你要當道扎營，也就是說你要把你的部隊駐扎在通往街亭的道路正中間。同時，諸葛亮為了防止馬謖不聽他的話，又派了一個副手王平去幫助馬謖。馬謖帶領三千多精兵來到街亭，看到只是一座小山便哈哈大笑，他說：丞相多慮也，丞相讓我當道扎營，兵書上說了，居高臨下，勢如破竹，我應該把我的部隊安排到山坡上，這叫居高臨下，勢如破竹。副手王平就說：假如司馬懿過來了，圍了我們的山腳，斷了我們的糧草，我們該怎么辦呢？馬謖又說：破釜沉舟，置于死地而后生也。最后馬謖不聽王平的勸阻，讓部隊在山坡上扎營。后來司馬懿發現馬謖把部隊安排到山坡上，哈哈大笑。他命令把山腳圍住，斷了馬謖的糧草。結果士兵一看斷了糧草，降的降、跑的跑，導致街亭失守。點評：從服從和執行這一角度看，表面上，馬謖作為下屬，沒聽諸葛亮的話，沒當道扎營，卻把部隊安排到了山坡上。試想一下，假如說馬謖聽了諸葛亮的話，讓部隊當道扎營了，街亭就一定能守得住嗎？不一定。那假如說馬謖聽了諸葛亮的話，街亭照樣沒有守住，回去諸葛亮還殺他的頭嗎？其實那也不一定。馬謖要想保住人頭唯一的辦法就是守住街亭。你聽諸葛亮的話也好、不聽諸葛亮的話也好，只要守住了街亭，回去都不殺了，所以說執行就是達成結果，而不是簡單的只是完成任務。（二）執行是達成結果而不是完成任務面對同樣的現實，如果我們用不同的心態、不同的態度去對待它時，就會產生不同的結果。當接到上司的任務和命令的時候，如果你是為了達成結果，你就會想辦法；如果你是為了完成任務，你就會找借口?！景咐坑袃蓚€銷售人員到非洲去銷售鞋子，一個銷售員回來跟老板說，那里根本沒有市場，因為那里的人不穿鞋子。另一個銷售員回來跟老板說，那里的市場非常大，因為那里的人還沒有穿鞋子?！景咐恳粋€秀才去趕考，住到了一個旅店里，夜里做了三個夢。第一個夢是夢見高墻上種白菜。第二個夢是夢見沒有下雨，自己帶了一個斗笠。第三個夢是夢到自己和心愛的姑娘躺到床上，但是背靠著背。這個秀才醒來想，這個夢肯定有什么說法吧。于是他找算命的先生算了一命。那個算命的先生一算說：回去吧，你肯定考不上的。你想一想，那高墻上種白菜，不是白種嗎？考不上。沒有下雨你帶了一個斗笠，意思是多此一舉。還有和心愛的姑娘躺到床上，背靠著背，肯定沒戲。那個秀才一聽心灰意冷，準備收拾包袱回家。正在收拾包袱的時候，店老板過來了，店老板說：后天才考試，你為什么今天就收拾東西？那個秀才就和店老板如此這般地把他算命的事說了一通。店老板一聽完就說：恭喜、恭喜，你看看我也會算命，給你算一卦。那高墻上種白菜不是高中嗎？你這一次來沒有下雨，帶了一個斗笠，不說明你這一次來有備無患，有備而來的嗎？和心愛的姑娘躺到床上背靠著背，那不說明你翻身的時候到了嗎？于是這個秀才留了下來，結果中了探花。（三）執行就是把信送給加西亞在把信送給加西亞中，去給加西亞送信的人就是西點軍校的一個上尉叫羅文。在第二次世界大戰中，美國總統羅斯福將軍要聯系西班牙的將軍加西亞，就找到了羅文。羅文接過了這封信后，沒問加西亞是誰、沒問如何去、更沒問送這封信對自己有什么好處，而是拿著信就去了。他歷盡艱險達成結果把信送給了加西亞。不問原因、不問過程、不問理由、只要結果，這就叫執行。美國西點軍校的四個標準答案在美國的西點軍校，新兵入校后三個月內，和長官說話只能用“Yes sir”，“No sir”。 報告長官，是； 報告長官，不是； 報告長官，沒有任何借口； 報告長官，我不知道。不允許跟上司說別的話，只能說這句話，你可以說我不知道，但是不能找任何借口。如果一個上司問西點軍校的新兵：你的皮鞋為什么臟了？新兵會說：報告長官，沒有任何借口。第八講 100%執行：必須對事情的結果負責（下）執行型下屬的特征很多下屬都是問題專家、理由專家，都是為了去完成任務，而不是去達成結果。那么什么樣的下屬才是執行型的下屬呢？執行型下屬有以下五個特征。 服從無條件對上司首先要無條件地服從。這個無條件是什么？你不要講理由、講借口，你就要去想辦法、達成結果。 工作無借