江 辛,1,content,管理基礎 計劃篇 組織篇 領導篇 控制篇,管理基礎知識 管理思想的演變,目標及其確定 計劃及其制定 決策及其過程,組織結構設計 人員配備 權力分配,領導理論 溝通方法 激勵原理,控制基礎 控制方法,江 辛,2,1.1為什么需要管理？ 1.2什么是有效的管理？ 1.3管理者的角色及技能要求 1.4管理的職能與性質 1.5全新工作環境下的管理,chapter 管理基礎知識,江 辛,3,人的欲望,投入,資源,無限的,有限的,矛盾,？協調,1.1 為什么需要管理？,江 辛,4,物質資源（資本、時間、原材料、土地） 人力資源（一般和特殊） 社會資源（政府、供應鏈關系與客戶、信息） 無形資源（品牌價值、客戶忠誠） 知識與能力資源,附錄：資源（管理對象）的類型,江 辛,5,自給自足的生產：通過勞動向自然界要資源，從而在一定程度上滿足自身欲望；,戰爭：通過掠奪他人資源來擴展自身資源，從而滿足自己的欲望,道德：通過教育約束每一個人的欲望，使有限的資源足以滿足人的欲望；,管理：通過科學的方法提高資源的利用率，力求以有限的資源實現盡可能多的欲望。,附錄：協調的方式,江 辛,6,1.2 什么是有效的管理？,有效的管理,效率efficient：投入產出比,條件：資源有限,目的：滿足需求,以比較經濟的方法,做有助于目標實現的事,有效的管理：做好對的事 do a right thing right,怎么做,做什么,效果effective：目標達成度,江 辛,7,一個著名而簡單的定義：管理就是通過他人把工作干好。 另一個著名的簡單定義：正確地干正確的事情。 法約爾：管理是由計劃、組織、指揮、協調及控制等職能為要素組成的活動過程。 孔茨（koontz)：管理就是設計并保持一種良好環境，使人在群體里高效地完成既定目標地過程。 西蒙：管理就是決策。 結論：依定義角度不一樣，不同學者有不同的定義。 國內一般觀點：管理就是在特定的環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便完成既定的組織目標的過程。,附錄：關于“管理”的定義 1,江 辛,8,“管理”定義的含義 管理的本質是人們為了實現一定的目標而采取的一種手段。（討論：對管理制度的認識） 管理工作要通過綜合運用組織中的各種資源來實現組織目標。（討論：什么是組織的核心資源） 管理是由一系列活動所構成的過程 管理是在一定環境下進行的。,附錄：關于“管理”的定義 2,江 辛,9,鏈接案例：該罰嗎？,2005年6月8日，產婦阮懷蓮在云南省昆明市東川區人民醫院做完剖腹產手術后，出現子宮大出血，需緊急輸血。當時，醫院沒有儲存ab型血，尋找義務獻血者又未果，東川區人民醫院譚忠能院長在電話征得區衛生局領導同意的情況下，同意主治醫生盧新華義務獻血200毫升，使阮懷蓮轉危為安。 然而，8月15日，該醫院接到省衛生廳發出發的行政處罰決定書，認定該醫院無采供血許可證，采供血行為系違法行為，責令該醫院立即整改，并處以6萬元罰款。醫生獻血救病人，醫院卻接到一紙罰單，此事在當地引起不小的爭議。 討論：你的觀點？,江 辛,10,鏈接：管理制度的認知,基本結論： 正確的態度：在一般情況下，照章辦理；在特殊情況下，酌情處理； 特殊范圍：違反規章的目的與確定規章的目的一致（目標一致原則）；或者，已有的規章制度已不能發揮其應有的作用（制度失靈） 酌情原則：對違反規章的有意行為按照目標有利原則處理；無視規章，直接按照目標有利原則處理； 破格前提：情況緊急且確認屬于特殊情況范圍 破格責任：后果自負 參見教材p1112,江 辛,11,正式權力 和地位,決策角色 企業家 干擾對付者 資源分配者 談判者,信息角色 監督者 傳播者 發言人,人際角色 代表人 領導者 聯絡者,管理者的角色（henry mintzberg，the nature of managerial work ,1973）p34,1.3 管理者的角色與技能,江 辛,12,管理者的技能（robert l. katz，1974） 技術技能：-technical skills“運用管理者所監督的專業領域中的過程、慣例、技術和工具的能力” 人際技能：-human skills “成功地與別人打交道并與別人溝通的能力”，包括對下屬的領導能力和處理不同小組之間的關系的能力。 概念技能：-conceptual skills“把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽象化的精神能力”,1.3 管理者的角色與技能,江 辛,13,高層管 理人員,中層管 理人員,基層管理人員,技術技能,人際交 往技能,理性/ 概念 技能,【案例】北京同仁醫院 【討論】管理中的“硬專家”、“軟專家”與職業經理人的要求,附錄：不同組織層次的管理技能要求,江 辛,14,企業家 企業家精神entrepreneurship（by stephen p. robbins , management, edition 7th p41） 機會的追求 創新 增長 領導者:影響力（正式的權力、個人品格與魅力、專業特長等） 管理者： 計劃、組織、協調與控制 實質：督導,方興東,孫德良,孫彤宇,討論：什么是企業家,江 辛,15,管理者在干什么？（fred luthans ）,一般的管理者,成功的管理者,有效的管理者,1.3 管理者的角色與技能,江 辛,16,1.3 管理者的角色與技能,總結與討論：管理者的基本特征（p27）？ 常見的管理者錯位現象（p36） 高層管理者事必躬親； 中層管理者上傳下達； 基層管理者只貫徹執行不管結果 職業管理者與業務管理者的差別 管理者的職權與責任（正式組織的管理者） 管理者權力類型支配權、強制權和獎賞權 管理者責任除了對自己工作負責，還要對下屬工作負責 管理者能力提升的路徑 討論優秀的職業經理人是天生的嗎？,江 辛,17,管理的職能 計劃：“制定目標并確定為達成這些目標所必需的行動” 組織：“確定所要完成的任務、由誰來完成任務以及如何管理和協調這些任務的過程” 領導：“激勵和引導組織成員以使他們為實現組織目標做貢獻” 控制：識別計劃的結果與實際取得的結果之間的偏差，并加以糾偏的過程。,1.4 管理的職能與性質,江 辛,18,各項管理職能之間的關系,計劃,創新,控制,領導,組織,江 辛,19,附錄：不同組織層次管理者的管理職能,高層管 理人員,中層管 理人員,基層管理人員,計 劃,組 織,領 導,控 制,創 新,實證數據參見教材p35,江 辛,20,1.4 管理的職能與性質,管理的性質管理的二重性 企業管理具有二重性，一種是與生產力、社會化大生產相聯系的自然屬性；另一種是與生產關系、社會制度相聯系的社會屬性。管理的自然屬性是一種普遍形態，在任何社會制度下都具有共同性。管理的自然屬性的要求： 實現生產要素的合理結合； 促進生產要素的合理運動； 創造一種新的生產力。管理也是生產力。 企業管理的社會屬性，是由生產資料的占有關系決定的，管理權是經營權的延伸。在今天，企業管理的社會屬性的表現發生了變化，呈現多元化。企業管理的社會屬性的要求： 鞏固、維護和發展企業的生產關系；管理者必須維護所有者的利益、意志和要求。 管理需要體現社會責任、社會公正和維護利益相關者關系。,江 辛,21,管理的性質管理的科學性和藝術性： 企業管理的科學性 企業管理的科學性，是指企業管理活動過程中存在著一系列的基本客觀規律，它由反映管理過程的概念、原理、原則和方法構成一個科學體系。 管理理論指導管理實踐，并在管理實踐中得到不斷的檢驗和豐富。 管理理論知識，可以通過學習和傳授得到。 企業管理的藝術性 企業管理的藝術性，就是強調在管理實踐中，除了要掌握一定的理論和方法以外，還要根據復雜多變的管理對象和管理環境，靈活運用這些管理知識和方法。,1.4 管理的職能與性質,江 辛,22,管理的環境 靜海揚帆（calm water）型和湍流泛舟（white water rapids）型環境的復雜性和多變性,1.5 全新工作環境下的管理,江 辛,23,今天的管理環境特點 “變化成為唯一不變的東西” 全球化競爭使你不得不借鑒其他國家組織的運作方式； 科技的運用大大縮短了產品的生命周期，從而要求分權式組織更迅速地作出決策； 組織的并購、精簡和重組等行為大大簡化了運作流程，并由此產生了學習型組織； 越來越多的高素質消費者要求企業提供高質量的產品和服務，這要求企業必須以市場為導向，不斷自我改進； 多文化價值觀念在企業內并存，企業道德和員工忠誠度受到挑戰。 電子商務模式得到普遍運用（電子企業增強型組織、電子企業使能型組織、全部電子化組織）,1.5 全新工作環境下的管理,江 辛,24,管理思想創新 相對于資源稀缺性和投資收益遞減規律，知識的無限性和投資收益遞增規律受 到重視，知識資本和無形資產價值得以體現。 管理原則創新 對等知識聯網（對等技術、對等信息和對等知識）、集成的過程、對話式工 作、動態團隊與虛擬企業起到作用越來越大 經營目標創新 以可持續發展代替利潤最大化、以公司市場價值代替市場份額 經營戰略創新 由零和博弈轉向雙贏或多贏競合、由企業擴展轉向核心競爭力培育、由一體化 轉向業務外包。 生產作業系統創新 供應鏈資源整合理念、精益制造、事先計劃與事中控制相結合、流程再造 企業組織創新 以結構扁平化、組織小型化和彈性化為特征組建柔性組織。,附錄：環境 變化帶來的管理變革,江 辛,25,2.1管理思想發展的演變回顧 2.2科學管理的啟示 2.3人際關系學說的現實價值 2.4文化管理的價值,chapter 管理思想的沿革,請記住他們,fayol,taylor,weber,mayo,senge,drucker,mintzberg,maslow,simon,江 辛,26,管理實踐、管理思想和管理理論的相關性,管理實踐,管理理論,管理思想,系統化 理論化,反映,運用 指導,驗證,影響,產生 形成,2.1 管理思想發展的演變回顧,江 辛,27,管理理論的產生和發展脈絡,早期的經驗管理階段 古典管理(科學管理)階段 鯊魚式管理 新古典(行為科學)階段 嘎裨魚式管理 “管理叢林” 管理學的“軟化” 文化管理 新經濟時代的管理特征 海豚式管理,2.1 管理思想發展的演變回顧,江 辛,28,以“泰羅制”為代表的古典管理思想的主要內容 科學管理理論(p62) 一般管理理論(p63-p64) 組織管理理論(p65) 科學管理思想的現代價值 sop的意義 細節管理鑄就成功企業 經營者與管理者職能是不同的 企業持續成功靠制度體系而不是靠“強人”,2.2 古典管理理論的啟示,fayol,weber,taylor,江 辛,29,以“霍桑試驗”為起點的行為科學思想 早期的行為科學研究（p67） 霍桑實驗（p67） 人際關系運動（p68） 行為科學理論（p69） 行為科學的啟發 不要搞混“人性”與“人情面子” 管人不可能只有一種方式權變的思想,2.3 行為科學理論的現實價值,曾仕強先生,mayo,江 辛,30,附錄： 行為科學主要理論小結,江 辛,31,定量管理思想的發展 管理科學理論 運營管理理論 計算機管理 權變管理思想 系統理論 權變理論 管理過程理論 文化管理思想,2.4 西方近代管理理論叢林,思考題 從西方管理思想的發展過程中可以得到什么啟示？,江 辛,32,關于企業文化的價值 研究結論 ge人力資源模型 關于企業文化塑造 中國企業文化建設中常見的問題； 文化的內涵與緯度；亞文化； 企業文化的構成要素； 文化塑造的途徑。,附錄：文化管理的價值,貴在行動(bias for action) 緊靠顧客(stay close to the customer) 行自主，倡創業(autonomy and entrepreneurship) 以人出產(productivity through people) 深入現場(hands-on management) 不離本行(stick to the knitting) 精兵簡政(simple form,lean staff) 松緊結合(simultaneously loose and tight organization),江 辛,33,美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優秀企業的研究，得出的結論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力，這些一流公司的企業文化同普通公司的企業文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創新。憑著這四大支柱所形成的企業文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數企業里，實際的企業文化同公司希望形成的企業文化出入很大，但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業文化之間的關聯卻很強，他們對公司的核心準則、企業價值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。,附錄：全球著名咨詢機構的研究結論,江 辛,34,附錄：重視企業文化與否與業績關系,美國知名管理行為和領導權威約翰科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業文化對企業經營業績的影響力進行研究，結果證明：凡是重視企業文化因素特征（消費者、股東、員工）的公司，其經營業績遠遠勝于那些不重視企業文化建設的公司。11年的考察期間的結論如下頁圖表所示：,江 辛,35,chapter 管理思想新啟示 2.4 文化管理的價值,江 辛,36,西方管理新理論 企業再造理論（p80） 學習型組織（p81） 供應鏈管理 21世紀管理新趨勢 信息化導致管理規則重構（p84-85） 知識經濟引發知識管理 環境變化促發網絡化組織和管理者職責變化（p88）,2.5 西方現代管理理論新發展,江 辛,37,2.6中國管理思想演變,中國古代傳統管理思想的現代價值 管理實踐：中國古代建筑、治軍、治國方略蘊藏著豐富的管理思想 孫子兵法、周禮、墨子、老子、齊民要術、天工開物等均是古代中國管理思想的載體 孫武、孫臏、管仲、諸葛亮等都是古代中國的管理大師 中國傳統管理思想要點： 順“道”、重人、人和、守信、利器、求實、對策、節儉、法治 中國近現代管理思想的發展 戰爭時期的管理 解放初期的管理 文革時期的管理 改革開發后的管理,思考 中國管理思想的特點是什么？,江 辛,38,3.1 目標及其特點與作用 3.2 目標確定的原則和過程 3.3 目標管理思想和方法 3.4 目標制定和運用技巧,chapter 目標及其確定,江 辛,39,3.1 目標：含義、特點、作用,組織宗旨和組織目標 組織目標的特點 組織目標與個人目標 組織目標的作用,江 辛,40,3.1.1組織宗旨和組織目標,組織宗旨 類別意義上的組織宗旨 社會賦予某組織的基本職能或該組織致力于承擔的社會基本職責。是一類組織區別于另一類組織的標志。 不同類型組織的一般宗旨是不同的 不同企業的宗旨 說明企業存在的目的是什么？企業是一個什么樣的組織。 體現了一個企業的追求和抱負。 一些百年企業的宗旨描述p121,江 辛,41,3.1.1組織宗旨和組織目標,組織目標 一個組織在未來一定時間要達到的目的，是組織宗旨的具體化。 宗旨和目標是不同的：宗旨表達的是組織的一種追求，不僅相對比較抽象，而且也許最終也無法完全實現；目標則是一種“行動承諾”，它應該具體、可操作、可檢驗；宗旨表達的是一種總體上的追求，目標則必須是細化的，組織對實現宗旨所必須開展的各方面工作都需要制定相應的目標,江 辛,42,3.1.2 組織目標的特點,差異性 不同的組織有不同的組織目標為什么？ 多元性 在同一組織中，也會有不同性質的多個目標，這是組織為了適應內外部環境的要求而導致的必然結果。德魯克觀點p123 。一般而言，組織目標包括生存目標、經濟目標、環境目標和員工目標。 層次性 參見下頁 時間性 任何組織目標都有時間性,江 辛,43,附錄：組織目標的分解細化,組織宗旨,組織總體目標（某一時期）,戰略目標,中期目標,部門目標,行動目標,短期目標,崗位目標,細化,細化,分解,分解,江 辛,44,3.1.3 組織目標與個人目標,組織中的個人目標有哪些？ 從根本上說，組織目標與組織成員的個人目標之間是一致的。 管理者要努力尋求組織目標和個人目標之間的結合點。 討論：諸葛亮的個人目標與蜀國的（組織）目標,江 辛,45,3.1.4 組織目標的作用,組織進行計劃和決策的基本依據； 組織內部分工和協調動準則； 高效率的前提，也是業績考核的基本依據； 重要的激勵手段。,江 辛,46,3.2 目標制定的基本原則和過程,目標制定過程 環境和組織追求分析； 擬定總體目標方案； 評估各總體目標方案并選擇決策方案； 總體目標的具體化； 目標體系的優化； 討論：非生產性部門如何確定目標值？ 圖p131、p132,目標制定的基本原則 以滿足社會或市場需求為前提，并要考慮到組織的社會責任； 以提高效率為出發點； 所制定的目標應具有先進合理性。 討論：什么是“先進合理性”？ 圖p129,關于目標制定我們在第三節還有進一步討論,江 辛,47,3.3 目標管理,目標管理的主要作用是促使組織目標轉換為組織內部的部門目標和組織成員的具體的崗位目標。 產生背景 含義（基本思想） 實施程序 評價,peter drucker，1954,江 辛,48,3.3.1目標管理產生的背景,二十世紀40年代后期，專業化分工凸現協調問題； 科學管理思想過于強調效率而不重視人。 1954年 ，彼得德魯克在管理實踐一書中提出目標管理思想。 二十世紀70年代末期，我國正式引進mbo管理思想，并逐漸廣泛應用。,江 辛,49,彼得德魯克目標管理思想欣賞 企業的目的和任務必須轉化為目標，企業的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業總目標的完成。 如果一個領域沒有特定的目標，這個領域必然會被忽視。 如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管人員的工作，則企業的規模越大、人員越多時，發生沖突和浪費的可能性就越大。 員工是愿意負責的，是愿意在工作中發揮自己的聰明才智和創造性的。 如果我們控制的對象是一個社會組織中的“人”，則我們應控制的必須是行為的動機，而不應當是行為本身，也就是說必須以對動機的控制達到對行為的控制。,附錄：目標管理,江 辛,50,3.3.2目標管理的基本思想,mbo是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。由組織中上下各級管理人員、員工共同制定組織目標，形成并明確各級人員的分目標及責任，組織通過這些目標來進行管理、評價和決定每個成員的獎懲。 在指導思想上，以y理論為基礎；在具體方法上這是科學管理理論的進一步發展。 目標管理的特點： 目標由上下級共同商定，而不是上級下達； 根據組織總目標來決定部門和個人目標與責任，形成目標體系； 組織活動以目標為中心，將履行職責和實現目標緊密結合； 部門與人員考核以目標實現情況為依據 目標管理基本思想： 以目標為中心 強調系統管理 重視人的因素,江 辛,51,3.3.3目標管理的實施程序,三步曲 目標的制定及目標體系的構建 目標的實施 評價成果,江 辛,52,對目標管理的評價,關于假設 關于管理者的要求 關于目標 關于目標實現的承諾兌現,江 辛,53,4 目標制定和運用中的常見問題,目標制定中的問題 目標能否被事先預定，尤其在動態多變的環境中？ 怎樣的目標表述是符合要求的？（p142 smart） 目標是否一定要以書面形式明確？ 目標運用中的問題 目標是否是一成不變的？ 怎樣將組織目標與每一個員工的日常工作關聯？ 怎樣保證在日常工作中始終以目標為中心 干擾來自何方？上級、下級、會議、突發情況等等 應對：作好計劃、時間管理、說“不”、忍耐、檢查督促,江 辛,54,4.1 計劃知識：概念及其作用 4.2 計劃的制定和審定 4.3 計劃制定方法 4.4 時間管理：個人計劃實踐,chapter 計劃及其制定,江 辛,55,計劃的含義：p148 動詞意義的計劃：計劃制定工作 名詞意義的計劃：是指對未來活動所作的事前預測、安排和應變處理。,4.1 計劃的有關基礎知識,江 辛,56,計劃的內容或組成要素p149表6-1,4.1 計劃的有關基礎知識,江 辛,57,計劃的表現形式,使命,mission,目標(object),策略(strategy),政策(policy),程序(procedure),規定(rules),預算(budget),4.1 計劃的有關基礎知識,江 辛,58,計劃的類型,4.1 計劃的有關基礎知識,江 辛,59,計劃的作用 有效的計劃是成功的秘訣。 提供方向； 有效配置資源； 適應變化，防患于未然； 提高效率，調動積極性； 為控制提供標準。,4.1 計劃的有關基礎知識,江 辛,60,4.2 計劃的制定與審定,4.2.1計劃制定過程 任務或目標的明確 清楚與計劃有關的各種條件 戰略或者行動方案的制定 落實人選，明確責任 制定進度表 分配資源 制定應急措施,江 辛,61,4.2 計劃的制定與審定,4.2.2 計劃的審定 評價計劃的完整性和可行性。 也即對計劃形式審查（要素是否齊全？）和內容審查（是否可行？） 討論：計劃為什么需要審定？,4.2.3 計劃工作中常見的錯誤 認識上的錯誤，不注重計劃的制定 缺乏相關知識，制定的計劃缺乏可行性 固守計劃，不能適應環境的變化 運用不當，缺乏明確的交流和授權,江 辛,62,4.3 計劃制定方法,常用的計劃技術： 計劃指標的編制方法 滾動計劃法 零基預算法 關于活動過程安排的方法 網絡計劃技術 線性規劃與數學模型 甘特圖法 排隊論法,江 辛,63,滾動計劃法就是將整個計劃期分成若干執行期，近期計劃制定得詳細具體、遠期計劃制定得粗略籠統，然后根據計劃執行的實際情況，考慮企業內外環境條件出現的變化，對以后各期計劃的內容進行適當的修改和調整，并將計劃期順延一個執行期。 滾動計劃法是一種動態的編制計劃的方法,附錄：滾動計劃法,江 辛,64,附錄：滾動式計劃的編制過程,江 辛,65,零基預算法的基本原理是：在每個預算年度開始時，將所有過去進行的管理活動都看作是重新開始，即以零為基礎。根據目標，重新審查每項活動對實現企業目標的意義和效果，并在成本效益分析基礎上重新排出各項管理活動的先后順序，再依據重新排出的先烈后次序，分配資金和其它各種資源。 零基預算法的優點是： 能準確全面地計算出各種數據，為計劃和決策提供精確的資料，減少了盲目性； 使計劃和控制富于彈性，增加了企業的應變能力； 當管理決策出現失誤時，便于及時性糾正。,附錄：零基預算法,江 辛,66,涵義：網絡計劃技術的英文簡稱叫pert( the program evaluation and review technique),它是運用網絡圖的形式來組織生產和進行計劃管理的一種科學方法。 網絡計劃的基本程序和原理 根據網絡圖的繪圖規則和組成計劃任務的各項活動（或工序）之間的相互關系，繪制網絡圖； 在此基礎上進行網絡計算，計算網絡時間，確定關鍵工序和關鍵路線； 進行網絡優化，根據時差不斷改善網絡計劃，求得工期、資源與成本的綜合優化方案。 在網絡計劃的執行過程中，通過信息反饋進行監督和控制，以保證預定計劃目標的實現。,附錄：網絡計劃技術,江 辛,67,附錄：網絡計劃技術的應用步驟,實例,江 辛,68,線性規劃 如何在有限的資源條件下，對實現目標的多種方案進行選擇，以使某項既定的目標達到最優。 數學模型預測 利用一個或一組數學模型來預測某些重要變量的未來狀況以及這些變量影響下的因變量狀況。常用的有生產函數法、時間序列預測技術、回歸分析等。 甘特圖法和排隊論法,附錄：線性規劃與數學模型技術,江 辛,69,4.4 時間管理：個人計劃的實踐,4.4.1關于時間的分類 4.4.2時間管理的方法：p171 列出目標清單 將這些目標按其重要程度排序 列出實現目標所需活動 對實現目標所需活動進行優先排序（即重要性/緊迫性排序） 按所給優先序制定每日工作時間表或者備忘錄 按時間表開展工作 每日檢討,4.4.3時間管理中應注意的問題 掌握生物鐘 牢記帕金森定律 把不太重要的事情集中在一起處理 盡可能減少干擾 提高會議效率,參考：美史蒂文凱斯搶在時間前面的7條捷徑,江 辛,70,附錄：重要性和緊迫性程度的區分標準,江 辛,71,5.1 決策的內涵 5.2 決策的過程 5.3 決策的基本方法 5.4 決策技巧,chapter 管理決策方法,江 辛,72,開篇討論,你最近的一次決策？ p202 案例該由誰騎這頭騾？ 你的結論？,江 辛,73,5.1.1決策定義 為了實現某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。 前提：決策要有明確目的（目標）； 條件：要有若干備選方案； 重點：要進行方案間比較； 結果：決策結果是選擇一個滿意方案（相對滿意？p177）； 實質：是一個分析判斷過程（依據一定的程序和規則）。 決策是管理者從事管理工作的基礎，是衡量管理者水平高低的重要標志之一。,5.1 決策內涵,江 辛,74,5.1.2決策類型 按決策的重要程度分 :戰略決策、管理決策、業務決策； 按決策是否具有重復性分: 例行性決策（或程序化決策，programmed decision） 非例行性決策(或非程序化決策，non-programmed decision ) 按決策性質分: 確定型(certainty)決策 :每一方案的結果是已知的，管理者能做出精確的決策。 風險性(risk)決策:有幾種可選方案，每一種發生的概率是不確定的，但可以估計每一方案發生的可能性。 不確定性(uncertainty)決策：每一方案發生的概率不知道，只能靠主觀估計和判斷。 按決策主體不同劃分: 群體決策、個人決策,5.1 決策內涵,江 辛,75,鏈接資料：決策類型 例行性決策與非例行性決策的差別,江 辛,76,高層管理者,中層管理者,基層管理者,常見的、定型的、重復的； 例行的、較為穩定的,既有定型的； 也有不定型的,廣泛的、非定型的、 非規范性的、較為不確定的,非程序性決策,程序性決策,鏈接資料：決策問題的類型與組織層次的關系,江 辛,77,鏈接資料：決策類型 群體決策和個人決策,江 辛,78,決策的意義與作用 決策滲透于管理全過程（計劃、組織、領導、控制） 計劃 組織 組織的長遠目標是什么？ 我的直接下屬是多少？ 什么戰略能最好地實現目標？ 權利如何分配（集權與分權）？ 組織的短期目標是什么？ 職務如何設計？ 組織資源如何分配？ 采用何種組織結構？ 領導 控制 怎樣管理缺乏積極性的員工？ 組織中的哪些員工需要控制？ 特定環境中哪種領導方式最有效？ 如何控制這些活動？ 某些事件將如何影響員工生產力？ 績效偏差達到什么程度才算嚴重？ 何時是激發沖突的最佳時機？ 組織中應建立何種mis？ 決策是否正確直接關系到組織的生存發展,5.1 決策內涵,江 辛,79,決策過程 從問題提出到方案確定所經歷的過程。,識別問題,確定決策 目標,擬定被選 方案,評價各 方案,確定方案,實施方案,監督、反饋,5.2 決策過程與步驟,江 辛,80,step1:判斷問題準確地識別問題是決策過程中最重要，也是最困難的環節。p183問題判斷思路圖；p184問題描述的scoc模型。 step2:決策目標確定-區分期望目標與決策目標差異。 step3:擬訂方案-盡可能窮盡，集思廣益 step4:評價方案-標準建立，利弊分析 step5:選擇滿意方案-抉擇的困境 step6:監督與反饋-環境變化會修正完善原有方案或者改變方案,5.2 決策過程與步驟,江 辛,81,常見決策方法介紹 程序化決策方法 依據政策、規章、業務常規進行決策 ，多用于處理反復出現的問題 。 優點：處理日常事務迅速，節省時間；。 缺點：可能會減少發現更好地處理組織問題方法的機會。 適應性決策方法 根據上一步行動的結果決定下一步行動方案，逐漸逼近目標的方法； 當問題復雜、模糊、多變，難以用程序化決策方法處理時采用； 漸近式決策 ：“走一步看一步”、“摸著石頭過河”； 經驗式決策 ：不提供任何專門的解決途徑，只提供指導；,5.3決策方法,江 辛,82,創造性決策方法 發現新的、富有想象力的解決問題的方案；主要應用于需要創新性解決方案的場合，如廣告設計，新產品開發等。 頭腦風暴法(brainstorming)；德爾菲技術(delphi technique)；發現思維法 ； 期望值法(含決策樹法) 多用于風險型決策，當管理者面臨兩種以上的備選方案，且可以估計每種結果發生的客觀概率時，用期望值法。參見鏈接,常見決策方法介紹（續）,江 辛,83,提高決策能力的途徑 科學決策理論的學習 學以致用：實踐 注意事項 準確收集、利用信息；（討論：信息越多決策越正確嗎？） 理性與直覺：誰是決策的朋友？ 明智把握決策時機：機不可失時不再來； 選擇合適的決策方式：群體決策還是個人決策？ 克服決策過程中的心理障礙：如優柔寡斷、急于求成、明哲保身等； 正確處理錯誤的決策：承認檢查調整改正；,5.4 決策技巧,江 辛,84,環境 過去的決策 決策者對風險的態度 倫理 企業文化 時間,附錄：影響決策的因素,江 辛,85,背景知識：組織工作的主要目的 組織設計的六個關鍵要素 組織設計中的決策 常見的組織設計模式及特點,chapter 組織結構設計,江 辛,86,組織工作（organizing）的定義 組織設計就是對組織的結構和活動進行創構、變革和再設計,其實質是對管理人員的管理活動進行橫向和縱向的分工。 組織工作的主要目的 動態地反映外在環境變化的要求； 在組織演化成長的過程中，有效積累新的組織資源要素； 協調好組織中部門與部門之間，人員與任務之間的關系，使員工明確自己權力和責任，建立起正式的職權線； 有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現。,6. 1組織工作的目的,江 辛,87,工作專門化（work specialization） 問題：工作專門化的利弊和趨勢 部門化（departmentation） 層級化或指揮鏈（chain of command） 問題：職權(authority)、職責(responsibility)和統一指揮(unity of command)問題的過去與現在 管理幅度（span of control） 集權與分權（centralization & decentralization） 問題：哪些因素決定了一個組織是更為集權或更為分權的？ 正規化（formalization） 正規化是指組織中各項工作標準化以及員工行為受規則和程序約束的程度。其取決于組織理念、工作特征和環境變化和復雜程度。,6.2.組織設計的六個關鍵要素,江 辛,88,組織設計模式的差異【參見鏈接資料】 機械式組織（mechanistic organization） 有機式組織（organic organization） 影響組織結構設計決策的權變因素【參見鏈接資料】 環境的不確定性 技術特點 戰略 組織生命周期 規模,6.3.組織設計中的決策,江 辛,組織設計的一般原則和策略,以戰略為核心的組織設計 以公司戰略取向決定組織結構和功能的設置，而組織的設計應保證戰略的有效實施,責權利對等原則 公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要相對應,專業分工和協作原則 兼顧專業管理的效率和集團目標、任務的統一性,執行和監督分設原則 保證監督機構起到應有的作用,有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數應在合理的范圍,管理明確原則 即避免多頭指揮和無人負責現象,客戶導向原則 組織設計應保證公司以統一的形象面對顧客，并滿足顧客需要,精于高效原則 在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高,靈活性原則 保證對外部環境的變化能夠做出及時、充分的反應,組織設計需要貫徹以戰略導向為核心的一系列基本原則，最終體現戰略目標的要求,江 辛,90,傳統的組織結構設計【參見鏈接資料】 簡單結構（simple structure） 職能型結構（functional structure） 事業部制結構（divisional structure） 現代的組織結構設計【參見鏈接資料】 基于團隊的結構（team-based structure ） 矩陣型和項目型結構（matrix & project structure ） 內部自治單位（autonomous internal units） 無邊界組織（boundary less organization） 學習型組織（learning organization）,6.4 常見的組織設計模式及特點,江 辛,91,簡單結構 優點：快速、維持成本低、責任明確 缺點：對成長后的組織不適用，且過于依賴個人是有風險的。 職能制結構 優點：專門化帶來成本節約的好處（如規模經濟、減少人員和資源的重復配置） 缺點：追求職能目標會導致管理者看不到組織整體的最佳效益；職能專家相互隔離導致溝通障礙。 事業部型結構 優點：強調結果并能集中政策，分權經營 缺點：活動和資源的重復配置導致成本上升，效率降低,附錄：傳統的組織設計,江 辛,92,組織結構的不同類型選擇,企業的組織結構依據業務活動類型，業務驅動因素和設計原則的不同可分六種。,產品,地區/市場/客戶,矩陣,客戶 a,客戶 b,客戶 c,如果業務驅動因素要求: 專業技能 為各種客戶提供服務的專業職能,如果業務驅動因素要求: 高度集成的工作 按照明確任務組成工作小組 組織資源為一個共同的成果目標而生產,如果業務驅動因素要求: 循環周期短 緊密的控制,如果業務驅動因素要求: 大量的項目工作 保證專業技能的同時實現多技能小組的流動,如果業務驅動因素要求: 迅速的產品開發 多樣化的復雜產品,注: 矩陣型的組織模式可以是專業職能、客戶、地區、市場和產品的組合,職能型,項目小組型,流程型,如果業務驅動因素要求: 對當地需求的敏感性 對當地需求的快速反應 需求/機遇,江 辛,93,對于部門的職責設計首先需要明確部門的使命，并在此基礎上確定部門的關鍵職責,市場經營部的使命與職責,關鍵職責,使 命,鞏固并發展用戶群，并以有價值的重點客戶為核心 保持并發展品牌形象 保持在個人與企業市場地位的雙重領先，并不斷提升公司收入 有力的支持分公司的營銷運作，但保持營銷規劃的整體性及關鍵職能的集中管理,品牌管理 基礎與專項市場研究 營銷戰略規劃 年度/月度具體營銷計劃制定與執行監控 對分公司日常業務管理 - 市場推廣規劃與控制 - 銷售規劃與控制 - 資費與定價管理 - 產品組合規劃與控制 - 客戶關系管理 - 業務流程制定與監控 號源管理,部門職責確定,江 辛,94,項目組運作管理,輕量級團隊 臨時性 跨少數部門 基于任務的,重量級團隊 周期長 跨很多部門 p&l,管理重點與挑戰,項目經理培養,多頭匯報管理,項目任務管理,團隊績效管理,項目經理具有跨部門管理經驗 組織中需要專門訓練,項目成員需要同時向部門主管和項目經理匯報 需清晰定義匯報內容和監督責任,需要明確的項目目標，明確的任務計劃和分工 項目組成員需要磨合期,項目成員績效管理需要考慮在項目及部門貢獻 項目經理及部門主管共同承擔考核責任,江 辛,95,部門內部的組織結構設計必須保證關鍵職能能得以有效履行，并遵循專業分工與責任主體明確的雙重原則,部門內部組織設計,江 辛,96,基于團隊的結構 整個組織是由執行組織的各項任務的工作小組或團隊組成，團隊對其所負責領域的所有工作活動及結果負責任。 在一些大型組織中，團隊結構是與通常的職能型或事業部型結構的結合，促使組織在獲得行政式機構的效率的同時，還擁有團隊結構的靈活性。 代表：美國whole foods market, inc.和加拿大sun life assurance 矩陣型和項目型結構 矩陣型結構是從各職能部門中抽調有關專家，分派他們在一個或多個項目經理領導的項目小組中工作的這樣一種組織設計；與矩陣型結構不同的是，項目型結構不設職能部門，員工持續地變換工作的項目小組，它是極富流動性和流動性的組織結構。 代表：奧蒂肯控股公司 oticon holding a/s 內部自治單位 是指獨立的分權化的經營單位，每一單位都有自己的產品、顧客和競爭對手，都對其利潤目標負責。 與事業部型組織