試析萬泰食品公司渠道管理目錄內容提要1一、萬泰食品公司銷售渠道戰略概述2（一）渠道終端銷售市場效率低2（二）渠道終端銷售的市場占有率較低3二、萬泰食品公司銷售渠道戰略存在的問題與分析4（一）銷售渠道政策不完善4（二）渠道管理的信息掌控不全面4（三）銷售渠道目標的缺乏5（四）銷售渠道開發的不足5三、針對萬泰食品公司渠道管理對寧波的企業提出幾點建議6（一）制定完善的渠道政策管理制度6（二）掌控全面的渠道信息管理6（三）銷售渠道目標的健全6（四）充分開發銷售渠道7參考文獻8試析萬泰食品公司渠道管理內容提要市場在變，競爭在變。市場競爭日趨增強的激烈性和對抗性，要求企業經營更加深入化和細致化，提高市場資源的可控程度。而銷售渠道作為企業最重要的資源之一，其“自我意識”和不穩定性對企業的經營效率、競爭率和經營安全形成的局限和威脅卻逐漸顯現，所以企業建設渠道戰略就顯得刻不容緩。本論文共分三部分。文章以寧波萬泰食品公司渠道管理為研究對象，以公司現行的渠道管理概況為切入點，分析本公司渠道管理體系存在的問題，并提出了對渠道管理體系進行調整的幾點相關建議，以利于公司的長遠發展。關鍵詞：萬泰食品公司終端市場深度分銷渠道管理2試析萬泰食品公司渠道管理渠道管理是指制造商為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理,以確保渠道成員間,公司和渠道成員間相互協調和能力合作的一切活動,其意義在于共同謀求最大化的長遠利益。渠道管理分為：選擇渠道成員，激勵渠道，評估渠道。在這一大背景下，萬泰食品公司領導充分認識到必須通過技術改革來解決這一矛盾，紛紛采取了應對措施來確保指令得以有效運作，可持續發展，達到以技術保護優化經濟增長的目的。一、萬泰食品公司銷售渠道戰略概述（一）萬泰食品公司渠道終端銷售模式萬泰食品公司是金帝巧克力寧波區總經銷，于1997年成立，總投資超過千萬元。主要是針對寧波區域的金帝巧克力批發和商場供應。公司旗下有30多家二級經銷商，在各級鄉鎮均有銷售網點，經營效益良好。主要經營食品批發，金帝巧克力是其最大的業務項目，其它還有餅干、飲料、果凍、糖果的經銷代理。食品品類齊全，銷售渠道健全，公司品牌形象優秀、知名度高，在寧波總經銷企業里占據龍頭位置。采取何種模式進行市場銷售格局設置，是關系到一個企業生存和發展的核心問題。從市場的層級和等級劃分，一般可分為省級市場、地級市場、縣級市場、鄉鎮市場和農村市場，不同等級市場的渠道分布差異很大，致使企業要根據不同層級的市場和渠道細分，投放不同類別的產品。比如縣級市場，是地市級市場和鄉鎮市場的鏈接點，作用非常關鍵，鑒于縣級市場的特殊作用，更適合企業B類中低檔產品和D類低檔產品，采取深度分銷策略，廣泛設立鄉鎮分銷網絡，擴大市場規模，攤薄市場成本。萬泰食品公司現有的渠道模式為：總代理-批發商（二級經銷商）-零售終端（小店、超市、賣場）。具體圖示如下：圖1：萬泰食品公司三級營銷模式圖萬泰食品公司這樣的傳統渠道銷售模式問題主要反映在終端出現問題而代理商的市場反映速度很慢不能及時有效的處理問題，解決問題的效率比較遲緩。3就會形成終端積貨和斷貨情況，并且各區域串貨現象時有發生，價格不容易控制。易造成價格混亂和區域間的沖貨，在競爭激烈時反應較遲緩，需有高明的管理者使之密而不亂。萬泰食品公司在營銷隊伍人員中，由總代理直接分設二級代理，沒有具體的培訓人員，二級代理再設零售終端的管理，沒有具體措施來實行，也沒有具體的制約管理模式，員工的工作積極性缺乏。這樣一來導致萬泰食品公司沒有一支擅長休閑食品運作的營銷隊伍，缺乏休閑食品終端運作技術、意識和經驗，且隊伍轉型的成本和風險都比較高；休閑食品渠道的運作重在執行，萬泰食品公司在員工薪酬激勵機制上還未形成競爭力，難以保證人員的穩定性和積極性，所以管理體制和考核機制轉型非常重要，且非一日之功，提升營銷機制執行能力。休閑食品長期多渠道系統運作模式已經爐火純青，而萬泰食品公司的發展初期并未采取全覆蓋的渠道模式，它企圖采取擴大終端銷售來快速實現全覆蓋的做法，顯然過于急迫，對其營銷系統的考驗必然更大。這樣的終端渠道銷售模式下，作為各級代理商必須從營銷系統考慮，從根本上解決問題。顯然，萬泰食品公司行構建系統營銷競爭力不止是推出一個新產品，進入一個新渠道這么簡單的問題。（二）萬泰食品公司渠道終端銷售的市場業績由于德芙、好時、費列羅、明治主要品牌的進入，市場份額不斷地縮小，市場占有率日益減少。現公司對市場占有率進行分析:德芙德芙雀巢吉百利費列羅金帝麥麗素好時金帝帕斯卡布丁香濃河吉利蓮中端巧克力高端巧克力圖2：2009年寧波主要巧克力品牌市場占有率萬泰公司通過市場占有率分析，對渠道進行整合，通過產品的深度分銷，整合渠道。可以使產品迅速占領市場，資金快速回籠。可以快速獲取市場信息，可以對批發商、經銷商進行管理和控制，確切了解產品在銷售通路中流動狀態，使企業對產品，更有效進行配備促銷資源、準確預測銷售量，使產品對市場大范圍覆蓋，重新提高終端市場占有率。萬泰公司近幾年的銷售業績如下圖分析：401234562007年2008年2009年銷售額（千萬）圖3：萬泰公司近三年銷售業績圖由上圖所示，萬泰食品公司每年的銷售額都有所下降，尤其是09年在市場占有份額減少的情況下，銷售額也隨之下降。所以在市場經濟大形勢下，必須改變終端銷售的模式，才能在市場竟爭中逆水行舟，讓萬泰公司立于不敗之地。二、萬泰公司銷售渠道戰略存在的問題與分析（一）銷售渠道政策不完善萬泰公司采用的區域代理制的銷售政策比較簡單，由于這種模式是分公司人力不足和當地經銷商實力較強結合的產物，所以一開始雙方定位就很明確。分公司與代理商就該區域內的銷售目標達成一致后，雙方確定結算價格，然后由代理商管理區域內的產品銷售，至于代理商是再發展下線批發商還是直接向零售商供貨，分公司不再過問。就渠道利益分配而言，由于萬泰公司的代理商可以自由制定區域內分銷政策，加上分公司確定的對外銷售價格，如無外因或歷史原因，代理商的銷售毛利可以達到5%左右。而區域零售商會自己定價保證毛利，如部分銷量大的規定低毛利，銷量低的規定高毛利。（二）渠道管理的信息掌控不全面萬泰公司在渠道中對終端售點的信息掌控不夠，沒有做到渠道中的“領袖”成員。沒有對信息及時的收集和回饋，并迅速做出反應。1、分配銷售利潤不合理經銷商與終端售點協作銷售，必定給予終端積貨和斷貨情況，給予一定的利潤空間，但萬泰公司在終端售點的利潤分配并沒有做好，這樣終端的利潤減少就打擊了銷售積極性，銷量就上不去。并且各區域串貨現象時有發生，價格不容易控制。2、實施激勵措施不到位生產商應當對中間商采用適度的激勵措施，如各種折扣、質量擔保、降價保5證等等。但萬泰公司沒有很好的掌控住尺度，導致激勵費用過高，使其盈利下降；降價保證過大，會造成經銷商盲目購進，或囤積居奇，就很可能造成市場需求量大的假象，繼而導致生產的盲目發展和供給過剩。3、協作促銷名存實亡經銷商往往同時批發或零售許多同類產品，他們對某個品牌產品的褒貶有時可決定著該產品的興衰存亡。萬泰公司未能與廠家聯合并帶動下級經銷商進行有效的廣告宣傳，未能在終端的形象上做足功夫。（三）銷售渠道目標的缺乏信息技術的發展和市場競爭的激烈化與商品流通領域的迅速變革，使企業要經常面對外部環境的變化，從而對銷售渠道進行整合。另外，銷售渠道運行中經常出現的種種問題是銷售渠道整合的內在原因。萬泰公司在具體操作過程中，由于不同分銷渠道目標、特點和定位的不同，勢必導致中間商在價格、促銷配合、宣傳和服務等各方面會有所差異。由這些差異形成的渠道沖突主要表現在以下幾個方面：1、價格沖突由于產品到達新興終端與傳統終端的環節不同，而使零售價格的構成不同，從而形成終端的不同價格；同時由于零售終端的渠道過于密集和交叉，導致渠道為爭奪顧客而進行價格戰，成為渠道最主要的沖突。2、促銷沖突一方面，渠道類型的不同，導致終端的促銷行為不一致；另一方面，由于渠道成員自主開展促銷，使同一品牌的市場行為在不同終端表現出不一致。3、策略沖突由于沒有對不同的渠道制定合理的策略，并保持不同策略間的配合，使渠道管理的策略重點沒有體現出來，表現為對長短兩種渠道的管理策略沒有差異性。4、政策沖突渠道策略上的模糊不清，有時會出現對個別渠道成員沒有理由的政策傾斜，形成制造商與渠道之間、渠道各成員之間的相互不理解。5、掌控力度的差異渠道性質的變化使企業對不同類型渠道的掌控力度發生了變化，使大多數渠道成員仍以各自的短期利益為目標，形成更為復雜的渠道沖突。（四）銷售渠道開發的不足1、市場無法深度開發如果經銷商不能把產品銷售出去，產品滯留在流通領域，這種銷售只是一種倉庫轉移，無法形成市場的良性互動。2、品牌形象受損6由于對經銷商的培訓和輔助不到位，萬泰公司廣告宣傳政策不能執行到位，促銷不到位，服務不到位，其最終的結果就是品牌形象江河日下。三、針對萬泰公司渠道管理對寧波企業的影響提出幾點建議（一）制定完善的渠道政策管理制度萬泰公司應制定比較完善的區域代理銷售政策。明確萬泰公司與代理商的權利和義務，規范代理商銷售行為，培育良好競爭秩序，萬泰公司與代理商之間，代理商與代理商之間應遵循誠信、互利、公平的原則進行合作。更應完善萬泰公司的區域代理制，克服人力不足的情況，給出雙方定一個合理的銷售渠道管理制度。根據當前市場情況及萬泰公司產品及服務特點，在特殊情況下，萬泰公司授權在特定代理區域內發展非排他性代理商。該區域內的多家公司代理商共同代理萬泰公司產品及服務。給代理商制定內分銷政策，但又不限制代理商發展下批代理商等業務。確定對外價格，及時通知明旺公司并關注萬泰公司的切身利益，保證一定的銷售毛利。銷售渠道制度制定后，代理商應盡力向萬泰公司提供商品的市場和競爭等方面的信息，定期向萬泰公司院線市場部和渠道管理部報送工作報告；如萬泰公司接到代理商已簽約客戶對代理商服務的書面投訴且要求更換代理商的，萬泰公司有權按照客戶要求為客戶提供后續的服務；如代理商出現經營狀況嚴重惡化、喪失商業信譽、有喪失或者可能喪失服務能力的其他情形時，萬泰公司可按照客戶要求直接或更換其他代理商提供服務，代理商必須配合完成萬泰公司推出的市場促銷活動。公司內部制定確定分銷量大的規定低毛利，銷量低的規定高毛利。（二）掌控全面的渠道信息管理萬泰公司為了實現渠道信息的充分應用，全面掌握終端信息，做到對末端信息的全面收集和回饋，必須以渠道一體化為支撐，保證在渠道中做到“領袖”成員。通過合理分配銷售利潤，加強經銷商與終端銷售的合作，做好終端銷售的利潤分配工作，促進銷售的積極性，從而提高銷售額。當前，渠道運營一體化無疑是提升萬泰公司行渠道信息管理能力的前提和基礎，也是銷售行渠道整合的終極目標。通過渠道一體化，可以實現從溝通、協同運作、團隊凝聚力等各方面高程度的協調一致，還可避免許多不必要的渠道沖突。萬泰公司對中間商采用相應的激勵措施，體現渠道一體化管理，但把握管理尺度，以免造成由于渠道信息管理不全面而造成市場需求增多的假象。萬泰公司應更為重要的是，渠道一體化有利于渠道信息傳遞的真實性和準確性，保證不同渠道間信息溝通的與反饋，通過有效的系統支撐平臺促進各渠道間的信息共享。萬泰公司通過一體化的過程聯合并帶動下級經銷商進行宣傳和管理，做好品牌的管理工作。（三）銷售渠道目標的健全7萬泰公司首先解決終端價格的爭執問題，尤其為零售爭端，做好市場調研工作，各級分理代理商找準自己的位置，開拓市場，建立比較健全的網絡。統一促銷手段，使終端的促銷方式跟著總部的模式，以免出現同一品牌造成不同的影響。對不的渠道進行不同的策略管理，準確的定位，確定市場開發的重點和市場開拓的目標，確定目標后才能采取合適的銷售渠道策略。不同策略之間相互配合，取長補短。要以長遠的眼光去分析問題，對渠道成員進行培訓，統一思想，分析產品弱點，穩定的質量和嚴格的市場管理措施，避免不必要的復雜渠道沖突。（四）充分開發銷售渠道由于不同分銷渠道目標，特點和定位的不同，萬泰公司在具體操作過程中，勢必導致中間商在價格、促銷配合、宣傳和服務等各方面會有所差異，這就要求萬泰公司充分開發銷售渠道，建立一個更有得以后公司發展的銷售渠道。深度開發市場，提高產品的質量，讓經銷商通過市場的流通領域把商品銷售出去，形成銷售與市場的互動。樹立良好的品牌形象，加強對銷售員的產品知識及素質培訓，完善銷售技巧，推行文化營銷，重視重視市場研究和消費者需求分析，通過全國大規模市場調研增強市場管理透明度。隨著市場競爭的加劇，基本渠道成員對于企業實現其營銷目標變得更加重要。事實上，越來越多的企業正在與其代理商、經銷商甚至零售商等基本渠道成員形成更加緊密的伙伴關系，有的甚至結成了某種意義上的戰略聯盟。渠道，作為經典4Ps營銷組合的變量之一，其獨特的性質促使以其為中心的營銷渠道戰略在公司總體戰略中占有舉足輕重的地位。在競爭激烈的市場中，萬泰公司正在不斷地變換著戰略戰術，只為獲得更多的競爭優勢。從一開始致力于技術創新的技術戰略，經過追求低成本的價格戰略和倚重品牌發展的形象戰略，到現今需要不斷滿足客戶需求變化的服務戰略，萬泰公司發現服務戰略才是獲得差異化競爭優勢的一種競爭戰略，而良好的服務戰略本身就意味著完美的營銷渠道戰略。總之，隨著市場競爭的加劇，基本渠道成員對于企業實現其營銷目標變得更加重要。事實上，越來越多的企業正在與其代理商、經銷商甚至零售商等