本科畢業生論文論文題目：美日人力資源管理比較研究日期：2011年6月26日美日企業人力資源管理模式比較【摘要】21世紀企業管理的重心將由物資資源的管理轉向人力資源的管理，知識將成為企業的關鍵性資源，人才將成為企業競爭的基礎。怎樣激發員工的創造性、挖掘員工潛力，從而提高組織效率，是各國、各類企業都在研究的重要課題。配備合適的人員、從事合理的工作設計、改進工作制和工作報酬是人力資源管理的關鍵內容，必須結合企業的實際加以科學化和規范化。隨著競爭的日益激烈，美日兩國的企業都發現了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對方的長處。眾所周知，70年代以前，由于美國企業在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業成功的象征，許多企業包括日本企業都紛紛學習該模式；70年代中期以后，日本企業的管理方式逐漸顯示出強大的競爭力，特別是在制造業對美國同行構成了強烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業效仿的對象。美國的人力資源管理模式是機械式組織結構的典型，日本的人力資源管理模式是有機式組織結構管理的代表，本文通過對兩者的比較分析，揭示了人力資源管理的外在決定因素。The21stcenturymanagementcentreofgravitywillconsistofmaterialresourcesmanagementtohumanresourcesmanagement,andknowledgewillbecomemoreresourcesandpersonnelwillbecomethebasisofcompetition.howtomotivatestafftotapthepotentialforcreative,andthusenhancetheorganizationsefficiencyandthecountriesandofenterprisesarestudyinganimportantsubject.equippedwithappropriatepersonnelandengageinareasonabledesign,improvingtheworkoftheworkandworkisthekeytohumanresourcesmanagement,Mustcombinebusinessofactuallybemorescientificandnormalization.ascompetitionisfierce,thebeautyofthetwocountrieshavefoundeachonhumanresourcesmanagementpatternofalllearnfromeachothermutualbenefits.itiswellknownthatthe70s,becauseofamericanbusinessintheworldisapatternofdominance,theunitedstatestobecomethesymbolofsuccess,manycompanies,includingthejapanesecompanieshadtostudythemode；Inthemid1970s,theenterprisemanagementhasshownstrongcompetitiveness,particularlyinmanufacturingcompanyoftheunitedstatesconstituteastrongimpactofthejapanesemodelalsobecomeamodelofmanyenterprises.thehumanresourcemanagementpatternistheorganizationalstructure,Japanesehumanresourcesmanagementpatternisorganicinorganizingthemanagementrepresentativeofthecomparativeanalysis,thehumanresourcesmanagementofexternalfactors.decisions【關鍵詞】美日人力資源管理；比較分析；給我國企業帶來的啟示【目錄】一美國人力資源管理模式（一）靈活的人力資源配置-（3）（二）以詳細職務分工為基礎的制度化管理-（4）（三）強化培訓-（4）（四）強烈物質刺激為基礎的工資制度-(4)二日本人力資源管理模式（一）終身雇傭制-(4)（二）注重在職培訓-(4)（三）注重精神激勵-(5)（四）重視通才的培養-(5)三對比分析（一）美國人力資源管理模式上的變化-(5)（二）日本人力資源管理模式上的變化-(6)（三）分析-（6）四對比美日管理模式給我國企業帶來的啟示（一）將權力制約原則貫徹到民營企業的決策管理中-(7)（二）提高民營企業家的素質-(7)（三）增強企業吸引力，降低員工流失率-(7)五注釋-（8）六參考文獻-（9）【正文】隨著競爭的日益激烈，美日兩國的企業都發現了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對方的長處。眾所周知，70年代以前，由于美國企業在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業成功的象征，許多企業包括日本企業都紛紛學習該模式；70年代中期以后，日本企業的管理方式逐漸顯示出強大的競爭力，特別是在制造業對美國同行構成了強烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業效仿的對象。而到了90年代初，美日兩國企業在國際市場上的競爭形勢又發生了逆轉，受泡沫經濟和經濟危機的困擾。日本的大中型企業尤其是金融服務業的經營績效大幅度下滑，相反，美國高科技企業則在國際舞臺上高唱凱歌。這又迫使日本企業對其模式進行反思，他們又回過頭來重新學習，以圖建立一個更高效率的管理模式。而美國企業有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴大該模式所獲取的成果。一美國人力資源管理模式（一）靈活的人力資源配置一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內市場上高度流動打下了基礎。另一方面，美國的勞動力市場非常發達，勞動力市場的競爭極為激烈，企業和個人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動，實現了全社會范圍村的個人崗位最優化配置。（注釋1）（二）以詳細職務分工為基礎的制度化管理美國企業在管理上的最大特點是職務分工極為細膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業經營的基礎，同時也為美國公司高度的專業化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發放，以及職務提升等等，都有了科學的依據。(注釋2)公司專業化的管理則對各行各業的專業經理人員的評估起到很強的監控作用。這也是美國主要商業和投資銀行在金融危機中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。（注釋3）（三）強化培訓美國公司對員工培訓工作極為重視，尤其是專業知識方面的培訓，其主要方式有：公司內部短期培訓，企業送培，在職學習，公司還會不遺余力地送有潛力的經理攻讀高級經理商學班等等。但總的來說，美國企業還較為重視高層經理人員的短期培訓，并且大公司每年花費在這種培訓上的費用比例相當高。（注釋4）（四）.強烈物質刺激為基礎的工資制度美國公司內部工資制定的基礎是職務分工，不同級別的工作，不同專業的工種，不同性質的崗位，不同經歷的經理，有著木同的職業要求和不同的工資水準，表現出強烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個人為中心，強調個人的價值，主要是以個人為激勵對象。因此，公司在制定政策時重點考慮的是工作的內涵及該工作對公司經營效率所做出的貢獻，基本目標是激勵員工的工作積極性。而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經理的獎勵制度。（注釋5）總裁的年收入（包括獎金）甚至可以達到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎金計劃對激勵中高層領導實現自我價值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價值起了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業之間純理性的基礎上，兩者的關系完全是一種契約關系，這勢必造成勞資關系的對抗性。總的說來，美國公司是一個典型的職能經濟機構。美國人僅把工作和勞動看作一種買賣關系，強調的是制度管人，缺乏一個以人為中心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術型的。（注釋6）二日本人力資源管理模式（一）終身雇傭制終身雇傭制是日本企業管理最突出也是最有爭議的政策。這對于采用全面質量管理的制造業來說，有著特殊的意義：第一，有助于公司對員工的長期培訓；第二，有利于企業文化的發展；第三，可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業的忠誠；第四，也有利于貫徹執行企業的生產營銷戰略。直到今天，大部分制造企業仍然保持著穩定的就業政策，但是這種穩定的就業政策隨著日本經濟的衰退，企業利潤的下降而受到了嚴重的挑戰。（注釋7）（二）.注重在職培訓日本企業最重要的管理方法是對員工，特別是在制造業工作的藍領階層進行系統的全方位的公司文化、統計知識、生產體系及質量管理的培訓。這種培訓的過程是工人接收“人力資本投資”的過程，也被學者們稱為“藍領工人白領化”。由于重視在職培訓，工人在漫長的歲月中積累和豐富了技術知識，促進了對企業的忠誠，生產力大大提高，這對增進企業內部的凝聚力、增加企業的效率，提高產品的質量都起到了積極的作用。（注釋8）（三）.注重精神激勵日本企業的工資政策最重視公平和合理，不強調人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業的福利政策也與此相對照。因此，企業更多地使用內部激勵，如他們可以不遺余力地為員工營造一個友好、和諧和愉快的工作環境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關系。（四）.重視通才的培養日本企業與美國不同，更重視通才的培養。日本企業分工粗曠，員工往往接受多方面的知識，并在企業內部不同部門輪班訓練。他們認為這種通才管理方式的優點是能夠發揮全體員工在企業中的創造力和凝聚作用。但是在亞洲金融危機之后，許多日本銀行發現這種“重通才輕專家”的傾向直接影響了工作效率。（注釋9）三對比分析隨著國際市場上競爭的日趨激烈，經濟全球化進程的不斷推進，美日企業都對自身的經營戰略和經營管理方式進行反思，事實上，上述所說的美國模式和日本模式已經有了變化。（一）.美國人力資源管理模式上的變化美國人力資源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美國企業的提拔政策、工資政策，以及培訓政策等都能夠充分調動人的積極性，特別是對人的潛力的挖掘以及創造性的提高都有很大的促進作用。尤其是美國企業的高刺激、高獎勵政策更是網羅了一批世界各地的精英。美國企業開發人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業員工的素質。與此同時，任意就業政策、詳細的職務分工、嚴格的評估手段等對于提高企業的競爭力，發揮個體的競爭力和降低企業的成本起了重要作用。一般來說，美國模式在技術變化急劇的行業中更具競爭力。（注釋10）然而，美國企業高提拔、高獎勵、高刺激的管理方式在一定程度上也帶來負面影響。短期行為現象甚為嚴重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這種現象打亂了公司的長期培訓計劃，影響了公司發展戰略的實施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節節攀升，公司的經營效率必然會受到不同程度的影響。還有，任意的就業政策也給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降低了他們對企業的忠誠度；勞資對抗、決策權的過度集中也顯示出較大的弊病.。（注釋11）在這種高度激烈競爭。情況瞬息萬變的市場上，如果決策做不到高度分權，員工必然缺乏高度責任心和自覺性，也難以對市場做出敏捷的反應，其成功也是難以想象的。從這個角度來看，美國人力資源管理模式也難以適應未來知識經濟的發展。為了克服管理中的不利因素，一些著名的經濟學家、管理學家和實踐工作者紛紛加入到對日本企業成功原因和日本企業管理模式的研究中，推動了美國企業對日本企業人事制度的學習。當然，在眾多企業中，反映最強烈的還是那些受到巨大沖擊的汽車業、家電業，他們認真研究了日本制造業就業制度、勞資關系以及全面質量管理的手段和方法。如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現為戴姆勒一克萊斯勒公司應和其他企業聯合過程中，在加強員工培訓、吸收一線員工參與管理等方面已經取得了一定的成效。與此同時，美國在金融業和服務業也開始重視對人才的長期培養。80年代以后，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發展戰略的高度來考慮，這被管理學家認為是80年代以來美國企業管理的一個最大變化。而如今美國卻由于其激勵人才的創造性、開拓性使其進人知識經濟時代后，保持著經濟的持續增長。（注釋12）由此可見，美國企業改變了原先漠視人力資源作用的態度，特別是在勞資關系、員工的培養和參與決策上發生了前所未有的變化，并將人力資源的開發與管理上升到企業的戰略地位來看待。（二）日本人力資源管理模式上的變化日本人力資源管理模式在發展過程中也同樣存在其合理和不足的地方。由于日本企業長期穩定的就業政策，他們對于員工的培訓以及政策的制定都有一個長期的計劃，這有利于提高日本工人的素質、技術水平，以及知識的積累。而且勞資關系的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業的忠誠度。一般來說，日本模式在技術變化不大的行業，如制造業，則具有相對較強的優勢。（注釋13）然而，日本企業的就業政策同時也給企業帶來沉重的包袱，它使得許多日本公司機構臃腫，人浮于事，效率低下；而且優秀人才很難脫穎而出，被壓抑和浪費的現象極為普遍。同時，對于業務技術性較強的金融保險服務行業來說，“通才”培養帶來的負面效應是：在亞洲金融風暴中付出了高昂的代價。再加上，激勵手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴重影響和壓制了企業經理階層的積極性和創造性。隨著知識經濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術的數量、規模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應用。也就是說，這場殘酷的競爭將直接取決于科學技術的發展水平和一個國家創新能力的大小。從這個角度來看，日本企業的人力資源管理模式是需要從根本上改革的。企業營銷利潤的壓力迫使日本企業對其終身雇傭制為基礎的人力資源管理模式進行反思。當今時代，企業所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業最薄弱的環節。從目前的實際情況來看，許多日本企業也已經取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內部提拔”的規則也發生了重大變化。所以有人說，日本企業人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。（注釋14）因此，日本模式已逐漸改變原先那種不重視勞動力市場配置的狀況，穩定的就業攻策和論資排輩的晉升制度也阻擋不住變革的腳步。（三）分析盡管企業人力資源管理模式根植于一國的文化傳統和經濟體制，但是，隨著高新技術的飛速發展，特別是Internet網絡的迅猛成長，正在給我們的經濟、社會與文化生活帶來前所未有的變化。也就是說，人力資源管理模式并不是一成不變的，所謂的美、目模式也只是相對的，這也為兩模式的交融趨勢提供了不可辯駁的事實。1.跨文化的形成。一般的企業是基于統一的文化管理，并存在一個固定形式的組織內部，而跨國公司、虛擬企業的組織形式則無法實施單一的文化管理，不同文化之間出現相互滲透、交融、甚至沖突。企業的領導者轉而加強對企業核心能力的載體人才的開發、培養和激勵，樹立企業的核心價值觀。因此，以價值觀為核心的人本管理也是企業的必然選擇。（注釋11）2.技術的發展。網絡技術不僅僅影響了人類的社會生活，更為重要的是推動了企業的變革。企業的組織形式、管理模式、經營方式。生產流程、市場營銷等等也隨之發生巨變。發揮并提升人力資源的潛能，加強團隊合作，資源的有效配置，成為企業管理者關注的焦點。也就是說，技術的發展為兩模式的交融提供了支撐和保證。3.實踐證明。1997年財富雜志在評選最仰慕的公司時，發現杰出公司在人力資源管理方面往往有一個共同點：吸引、激勵及留住優秀人才的能力比別人強。1999年財富雜志更進一步研究這些杰出公司，發現這些公司和表現平平的企業比較起來有很大的不同。這些高績效企業注重團隊合作、顧客至上、公平對待員工、積極進取創新表現。因此，可以這么說，美日企業是在管理技術和企業文化成熟的基礎上進行人的提升，特別是在員工的在職培訓、員工的參與管理、團隊協作，以及全面的勞資合作、市場的配置上表現得更加明顯。這種提升也是經歷了種種失敗而獲得的。勿庸置疑，美日人力資源管理模式呈現出相互交融的趨勢也是發展的必然。（注釋15）四對比美日管理模式給我國企業帶來的啟示（一）將權力制約原則貫徹到企業的決策管理中應進行合理的分權。一方面，在企業內部要建立起權責明晰、相互監督、彼此制約、有效溝通、高度協調的機制；一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使。另一方面，應制定系統的規章制度，明確每一部門各層管理人員的目標、權力與職責，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責范圍內正確地行使權力。另外，企業還應提供一些保障各部門職權能正常實施，達到預定效果的措施。只有這樣才不至于使其行使權力履行職責時，由于一些非客觀的因素的阻礙，而未能達到預定效果。（注釋16）（二）提高營企業的素質一方面，應將決策層“送出去”參加有關現代企業管理方面的培訓。在民營企業中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的。可以為外出培訓的領導創造充分的鼓動氣氛，并且選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程，要讓領導感覺這培訓參加得“值“。（注釋17）（三）增強企業吸引力，降低員工流失首先，可以實行勞動用工合同制管理。在合同期內，企業不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業，否則，違約方須向另一方交納違約賠償金。其次可實行培訓賠償制度。企業可建立員工培訓檔案，在記錄員工培訓實況的基礎上，對員工的教育培訓進行投入產出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。（注釋18）可以事先簽訂培訓合同，明確接受培訓后的服務年限和違約賠償金，避免企業花費大量培訓費卻留不住人的損失，更可糾正民營企業因此不敢花錢培訓員工的誤區。此外，還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業利益共享、風險同擔，有利于員工穩定。（注釋19）企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩定員工起著重要的作用。（注釋18）企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性，內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業保障的安全性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業。但企業文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。出色的企業文化所營造的人文環境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。（注釋20）【注釋】注釋1：王一江、孔繁敏，現代企業中的人力資源管理，上海人民出版社，第54頁。注釋2：王一江、孔繁敏，現代企業中的人力資源管理，上海人民出版社，第55頁。注釋3：王一江、孔繁敏，現代企業中的人力資源管理，上海人民出版社，第100頁。注釋4：劉智勇著，WTO與民營企業人力資源管理，鄉鎮企業、民營經濟，2002年5期，第十版。注釋5：王一江、孔繁敏，現代企業中的人力資源管理，上海人民出版社，第67頁。注釋6：王一江、孔繁敏，現代企業中的人力資