1 管理信息系統 項目 作為一家多品種、小批量離散型制造企業 ，在生產方面 ： 其產自動化程度和生產效率不高，生產均衡率不高，又因為其生產任務多集中在下旬，影響產能 (生產能力 )安排、質量和交貨期 。 在管理方面 ： 該公司的管理層次依然較多，上下信息溝通和橫向協調困難，信息共享度低，難以快速響應內外變化 。 這兩方面的問題嚴重制約了企業的發展速度，急需引起企業的管理層領導重視，通過 建立 相應的管理系統，來優化企業的生產和管理方式。 建立物資 集成化管理系統 系統， 他直接與公司的生產系統相關聯，知道合理化 生產，該系統可以由公司聘請相應的外部專業人員實現，依托已經建立的人工管理系統建立相應的計算機網絡，使得生產與供應實現信息的共享，減少理層次，使得管理更加高效。 88 計算機軟件文檔編制規范 根據目前公司的概況與經過調查研究所了解到的現存的問題，再根據管理決策層的戰略規劃，參照相關的標準來完成管理系統的建立。 2 可行性研究的前提 除了繼續做好年度、季度和月度采購計劃外，需要配合用料和配送作業，做好供料計劃和配送計劃，以強化物流控制與物流服務。供料計劃和 配送計 2 劃將更加集成，且與第三方物流銜接。企業物流中心的形成，將使物流朝集成化的方向發展，實現功能、職能與信息的集成。下料單元集中并且歸入物流中心后，除了配送功能外，還將產生下料加工、包裝、運輸等物流功能，使物流從供應轉向服務，從供應物流延伸到生產物流。隨著物流供應鏈的建立，倉儲管理范圍將擴大到成品和半成品。物資財務管理將更強調與各子系統的信息集成，如對在途、暫估、往來資金和內外部銀行對賬、結算等功能的管理，動態反映庫存資金和采購資金的變化。因此，增強的功能有計劃、財務、庫存和供應商管理與評價。 預計新增功能有 配送，下料加工管理，限額管理等 。 系統目標 促進管理體制的改革和管理手段的的改進，促進物流一體化。 改進決策方法和決策依據，使決策科學化。 改進管理信息服務，在信息服務中創造價值。 促進資源共享和信息集成。 減員增效，提高管理效率。 提高信息處理水平，適應市場變化。 開發企業第三利潤，降低物流成本。 件、假定和限制 說明對這項開發中給出的條件、假定和所受到的限制，如： a 所建議系統的運行壽命的最小值； b 進行系統方案選擇比較的時間； c 經費、投資方面的來源和限制； d 法律和政策方 面的限制； e 硬件、軟件、運行環境和開發環境方面的條件和限制； f 可利用的信息和資源； g 系統投入使用的最晚時間。 3 說明這項可行性研究將是如何進行的，所建議的系統將是如何評價的。摘要說明所使用的基本方法 和策略，如調查、加權、確定模型、建立基準點或仿真等。 說明對系統進行評價時所使用的主要尺度，如費用的多少、各項功能的優先次序、開發時間的長短 及使用中的難易程度。 4 3 對現有系統的分析 表各非生產部門的材料需求申報計劃； 表季 度備品配件生產計劃，主特材料表，季度新產品試制計劃，外協計劃，自制配件表，工作令材料消耗定額； 表工作令，月下料計劃，材料消耗定額，工藝過程卡； 表生產領料，經營維修領料，退料單。 現行的管理系統對于信息的傳遞主要采用兩種方式，一是填報各種表格和下達各種指令，二是召開會議或打電話通知。調查中收集到的表格、臺賬 5 等共 1 267 種，這些表格中用于各處室內部使用的共 524 種；各分廠內部使用的共 494 種；各處室下達至各分廠的表格共 70 種；各分廠上報至總廠各處室的表格共 194 種；上報至 部、省、市統計部門的表格共 125 種。 計劃的編制是一項煩瑣的工作。以供應部門為例，月度作業計劃有 50項左右， 250 300 個規格產品，每個產品要用 200 300 個規格的原材料；單做產量乘以材料消耗定額這一操作就做 5 萬 9 萬次，材料定額資料近 79萬頁，查找起來相當不便，何況在制定采購合同時還要考慮 25,000 種原材料的庫存量，上期計劃的在途材料，預測期末庫存量。目前 16 個人要在 1020 天編成計劃，不可能逐項核算，只能以車間上報的待料表為主要依據，大部分材料在季度計劃里采購， 通過增加庫存和延長流動資金的周轉天 數，緩和供應與生產的矛盾。 現系統供應部門的庫存金額為 4 500 萬，資金周轉天數為 212 天；從歷史數據上看，每年都有增加。在這樣的情況下，要靠手工方式編制高質量的物資計劃和進行有效的定量控制是很困難的。 物流費用主要集中在采購與倉儲兩個環節，即供應物流上。完全的采購成本包括采購品本身的成本和物流成本，具體說包括訂貨費、運輸裝卸費和其他附加性的物流費用。目前，無論總量，還是結構都存在問題，在多種因素作用下， 短缺與積壓并存，忽視資金的時間價值 。另一個影響成本費用的因素是轉、抹賬問題，占采購額的 30以上。 供應系統人員總數超編，事務性處理人員過多，分析決策型人員過少，效率低，信息處理能力低。不能按時編出可靠的物資計劃；沒有編制供料計劃，采購計劃也只是落實月度計劃，并且很粗放。 6 相關科 室設備總量，新度和使用效率都有待提高，多用于單項處理，難以共享。 從已經使用的微機來看，大部分利用率不高。計算機資源分散在各個部門不能共享。缺乏全面的分析和規劃，擁有計算機的部門，只著眼于解決本部門的實際問題，也帶來共享方面的困難。 現行供應系統的問題主要表現在如下九個方面。 (1)物資供應計劃不能適應生產需要 生產計劃下來以后，材料消耗來不及核算，只能靠經驗估計。該企業產品種類繁多，需要原材料種類也多，達 25 000 余種。生產上的變化引起物資計劃發生變化，加之材料和產品市場的變化，物資計劃面臨更多變數，物資計劃跟不上生產變化。 庫存控制力度差，沒有安全庫存定額、最佳庫存定額、上下限儲備定額。 (2)計劃人員不能掌握材料去向 由于忽視供料計劃，限額供料形同虛設，用料管理失控，原材料通過移料、下料后，不入原材料庫，到底有多少毛坯件之類的在制品，也不知流到何處，損耗了多少；在途物資 也無法得知，因為每個原材料合同掌握在各自采購員的手里，計劃員不能掌握材料去向。 (3)沒有采用材料消耗定額控制產品材料成本 目前有些材料消耗比較靈活，消耗定額難于確定；其次，消耗定額普遍偏高，有人為因素，也有缺乏科學依據的原因。尤其是輔料和化工材料幾乎沒有定額。 (4)類管理等方法沒有得到推廣 類管理是把品種繁多的物資，按其重要程度、消耗數量、價值大小、資金占用等情況，進行分類排隊，然后采用不同管理方法，做到抓住重 7 點，照顧一般。然而，該企業物資品種達 25 000 余種，為多品種小批量模式生產， 手工無法完成煩雜的計算。 (5)材料利用率低、消耗大 該企業鋼材利用率為 55 15，在同行業中是比較低的。 (6)供、管、用和服務脫節 重供應，輕管理和使用，服務意識淡薄，把主要精力放在保生產上，忽視物資使用控制、使用效果與效益，供應系統變成“救火隊”。 (7)物資計劃不完整、不準確 企業重采購計劃，幾乎沒有供料計劃。沒有精確計算毛需求和凈需求，而是采用經驗統計法進行估算，未免粗略，不適合月度采購計劃。其次，由于市場因素，計劃趕不上變化。目前，年度和季度采購計劃幾乎到了荒廢的地步。 (8)注重實物管理，忽 視資金和價值管理 無法進行儲備的合理性分析和結構分析。忽視資金的時間價值，幾乎沒有考慮儲備利息和資金周轉。 (9)信息共享程度低 信息共享程度較低，信息的不對稱性和信息私有化削弱了監督，導致采購過程的暗箱操作，采購管理容易失控。 4 所建議的系統 第一階段將根據現有條件和功能，開發基礎和核心部分，滿足現行業務的需要，包括庫存管理、物料需求計劃、采購合同管理。這些是開發物流信息系統的基礎與核心，最能體現系統效益的部分。平均庫存可減少 1 3，采購費可減少 5。因此，必須優先實現。 第二階 段，繼續完成物資財務管理和用料限額管理，并且實現系統的初步集成。 第三階段，完成下料加工管理和物料配送管理，完善接口部分的生產物流管理，如在制品管理，進一步實現系統集成。 8 第四階段，基于供應鏈與電子商務的后臺整合應用，即形成前端的企業物流信息門戶和后臺的物流信息系統，專門負責信息處理。該系統包括計算機系統，數據庫，功能模塊和用戶界面。 在實現這一目標的過程中，必然涉及物流功能的整合、機構的調整、職能的變化、業務流程的重組和人員變動。真正的困難不是技術，而是流程重組。不能遷就現有管理模式，必須以信息流定義業務 流和工作流。 給出所建議系統的處理流程和數據流程。 功能 序號 用戶需求點 庫 存 管 理 1 隨時知道任意物資的入庫量，出庫量和庫存量及對應的價值量數據 2 進行庫存統計，完成基本的庫存統計報表，如收發存月報表 3 隨時知道每個生產部門已領用材料價值總量 4 登臺賬并且實現機內賬本管理 5 能對暫估料和在途料進行管理，隨時知道暫估量和在途量 6 能夠稽核和計算價差，匯總每類物資的價差量 7 隨時了解庫存狀態，進行庫存報警 8 能為其他 子系統提供數據，如內部銀行收賬和往來應付賬款數據，并且生成機內憑證 9 能夠計算材料成本并且構置成本報表，做出分類明細表 10 能對庫存材料進行 A 凹分類管理，條件成熟時能進行經濟批量分析 11 確定訂貨點和訂貨量，知道什么時候應該訂貨，訂多少 12 查詢有關庫存的數量，如入庫、出庫和庫存量，查詢庫存臺賬 13 查詢庫存狀態并且打印狀態報表，以便根據狀態進行管理 購 合 同 14 能對合同進行維護管理 (登錄、變更、記賬、打印合同報表 ) 15 跟蹤合同執行，知道合同執行狀態，即 已執行多少，打印有關合同執行的報表，編制有關采購合同報表 9 管 理 16 能登到料臺賬，計算訂貨費，實現采購遠程控制 17 能對供應商基本信息進行管理，能對供應商進行定量評估和分類管理 18 實現對合同及合同執行情況的查詢 19 實現對供應商及其交易歷史的查詢 20 及時了解往來資金狀況 21 對物資采購情況進行定量分析 物 資 計 劃 管 理 22 逐層展開產品結構并且匯總，計算主需求 23 進行平衡計算，算出凈需求 24 根據上面計算結果編制月度采購計劃和待料表 25 按部門 編制月度供料計劃，進行限額管理 26 編制、打印相關計劃報表 27 查詢任意物資的毛需求和凈需求 28 能按類別、代碼，按日期、產品查詢待料表 物 資 財 務 管 理 29 進行憑證處理和賬務處理 30 處理內外往來資金，及時了解應收、應付、預付情況 31 能按供應商查詢往來資金情況 32 進行材料成本管理和價差分攤 33 能為其他系統或子系統提供接口收據 34 及時了解在途和暫估資金情況，打印相關報表 在實現這一目標的過程中，必然涉及物流功能的整合、機構的調 整、職能的變化、業務流程的重組和人員變動。真正的困難不是技術，而是流程重組。不能遷就現有管理模式，必須以信息流定義業務流和工作流。 設備的影響 說明新提出的設備要求及對現存系統中尚可使用的設備須作出的修改。 10 軟件的影響 說明為了使現存的應用軟件和支持軟件能夠同所建議系統相適應。而需要對這些軟件所進行的修改和補充。 用戶單位機構的影響 硬件維護人員，系統軟件維護人員，應用軟件開發人員，應用軟件維護人員，各系統使用人員等各類人員的培訓工作時間的配合上要求高，工作量大，必須總體安排考慮。培訓應是多層次的，培訓的目的，不僅僅是系統的使用、維護，更重要的是從上至下，普遍接受一種先進的管理理念，如 是順利實施流程重組的思想基礎。因此，要把培訓與流程重組，體制變革與企業文化建設結合起來。 系統運行過程的影響 說明所建議系統對運行過程的影響，如： a 用戶的操作規程； b 運行中心的操作規程； c 運行中心與用戶之間的關系； d 源數據的處理； e 數據進入系統的過程； f 對數據保存的要求，對數據存儲、恢復的處理； g 輸出報告的處理過程、存儲媒體和調度方法； h 系統失效的后果及恢復的處理辦法。 開發的影響 說明對開發的影響，如： a. 為了支持所建議系統的開發，用戶需進行的工作； b. 為了建立一個數據庫所要求的數據資源； 11 c. 為了開發和測驗所建議系統而需要的計算機資源； d. 所涉及的保密與安全問題。 地點和設施的影響 說明對建筑物改造的要求及對環境設施的要求。 經費開支的影響 為了保證投資效果，必須采用技術經濟方法進行投資預算，按 20： 80的原則進行投資，以減少風險。在總體分析階段，分配少量投資，主要用于管理咨詢與論證，主要軟件投資分階段投放在實施階段，主要設備投資主要投放在系統轉換階段。軟、硬件的投資要保持合適比例，在投資的時間分布上要保持合適比例，考慮資金的時間價值。 說明所建議系統尚存在的局限性以及這些問題未能消除的原因。 （ 1）對現有技術的評估 硬件和網絡平臺選擇 。需要選擇在市場上技術成熟的主流產品。這些產品具有較好的兼容性與開放性；有較大的用戶群，在幾年甚至更長時間不被淘汰。廠商要有潛力和 技術支持能力。在成本方面，需要考慮自己的承受力和企業贏利能力，在考慮升級的同時，也要體現經濟原則，做到夠用、好用、適用。 軟件選擇 。在網絡操作系統方面，開發企業信息系統，可以選擇新版本是 000于數據庫解決方案，有九個廠家提供數據庫產品，各有特色。我們在規劃里選擇了微軟的0，它是企業級的數據庫產品，其新版是 端開發工具有許多優秀的產品，如 +， 12 。在規劃中，選擇了 為它簡易、快速，可以縮短系統開發周期。在規劃里，選擇了主流的客戶服務器結構，在系統環境不變的前提下，可以升到三層或多層的客戶服務器結構，甚至 B S 結構。“三分技術、七分管理、十二分數據”仍然是 統開發的真實寫照。真正的難點在于準確地識別、預測、把握、定義用戶需求，大量基礎數據的整理、錄入、轉換和系統管理。 信息管理技術 。 20 世紀 50 年代起，建立電子數據處理 ( 70 年代開始建立 80 年代起出現 了管理領域的專家系統 ( 90 年代，在 基礎上出現了 業資源計劃 )、 戶關系管理 )和應鏈管理 )。作為一個部門級系統，不能照搬，但必須吸收 其是 構架和管理理念。 （ 2）對技術發展可能產生影響的預測 硬件技術的發展日新月異，在設備選型上需要進行科學論證，需要考慮硬件升級對系統穩定性和可靠性的影響。系統軟件和支撐軟件也在不斷發展，新的、更方便的軟件會出現，現有軟件的版本也在不斷升級，必然對開發出來的系統帶來沖擊；系統兼容性是維護時必須考慮的問 題，尤其是操作系統。采用新的技術和產品，不僅出自用戶的要求，也可能來自開發者為改善系統性能而主動提出的要求。在滿足這些需求時，應該使系統受到的影響盡可能小，如何做到這一點，這是總體設計必須考慮的問題。 5 可選擇的其他系統方案 第一種方案是建設一個以計算機和通信網絡為基礎的物流信息系統。此系統的建成大約要 2 年左右時間，投資約 100 萬元人民幣。該系統是一個人 機系統，除有一般企業管理系統中的電子數據處理 (，尚有管理信息系統 (次和初步的決策支持系統 ( 次。 13 第二種方案是從國內或國外購買現成的計算機硬件、網絡和應用軟件。 第三種方案是不從全局考慮規劃，先進行局部建設，滿足各部門日益增長的需要，隨后逐步構成一個大系統。這樣做的好處是，每次投資較少，工廠承受得起；但這樣做，將來可能發現，總的投資不少，但收益卻與之不相匹配，而且要想把局部的東西連成一個整體，將會困難重重；最終在形勢的逼迫下，不得不推倒重來。因此，強調整體規劃，分期實施。 第四種方案是再增加一些設備和人員，仍然維持現有 的手工管理系統。 . 6 投資及效益分析 本建設投資 經初步調查估計，系統建設費用包括軟、硬件費用，技術開發費用，人員培訓費用和土建等輔助工程費用。其結構為軟、硬件費用為 21 萬元，技術開發費用為 18 萬元，人員培訓費用為 5 萬元，土建等輔助工程費用為 6 萬元。硬件費用適度，保證開發與培訓費用。 。 他一次性支出 該企業是一個具有 60 多年歷史的老國有企業，包袱較重，離退人員占近 1 3。由于是單件小批生產方式，勞動生產率不高，而工資占成本的 20左右，效益不很理想。由于受 三角債的影響，資金非常緊張。該企業進行了公司制、股份制改造，訂貨情況有很大改善， 14 效益回升。該物流信息系統第一期規劃投資經測算為 50 萬元人民幣。分期投資困難不大，前期投入小，而且可以邊投入，邊回收。系統運行好了，第三利潤的收益是長久性的。前面的分析測算表明，僅供應物流部分每年可創效益 115 萬元 一次性支出 系統每年運營費用包括人員工資 (獎勵 3 萬元 )、水電等公共設施費用 (1萬元 )、數據采集和錄入費用 (獎勵 3 萬元 )、通信和材料消耗費 (1 萬元 )，總額為 8 萬元。這部分費用是每年都發生的，重點是用于維護隊伍 的穩定和數據采集，這是保證系統正常運行的前提。獎勵性工資應保持適當增長。 次性收益 庫存管理：該企業供應部門資金周轉天數為 177 天，應用系統后可以利用確定型庫存模型進行庫存費用分析和敏感性分析，隨機型庫存模型進行訂貨點提前期確定和安全庫存量確定，也可進行 存分類管理；運用這些模型后，可以減少材料的資金積壓和停工待料，而停工待料引起工時損失和加班加點，因而，可節省資金積壓的利息支出和停工待料的工時損失。資金周轉可由 177 天降到 169 天，節約利息支出計算如下： 周轉資金： 4300 365*177365*160=200 萬元 利息： 200*360 30*=元 停工待料費用為： (11646 工時 *2*6 元小時 )*60 =元 原材料利用：在原材料利用方面，建立系統后，可以進行材料消耗定額的制定和下料的優化過程；下料原停留在一個產品上考慮，有系統后，可對全廠產品進行優化下料，提高材料利用率 2，則節約費用為： 1 億元 *2二 200 萬元 以最低費用供應物資：應用系統后，可以進行資源的合理調運與生產能力的合理配置，即線性規劃模型，從而節省采購費用，據估測 可節約原采購費的 1，則為 1 億元 *1： 100 萬元。通過以上分析可知，系統的建設在經濟上是完全可行的，產出大于投入。 15 一次性收益 提高產品質量和降低生產費用與增加產值。一般自動化管理系統的經濟效果為：增產 2 14，降低消耗 5 7；產品質量提高 10 40；減少廢品 5 10；減少管理費用 20一 25；增加利潤 4 勞動生產率提高 3 12；資金周轉加快 2 10，平均投資回收期 。系統效益只能逐漸體現，且與管理素質密切相關。 可定量的收益 間接效益 主要體現在提高業務處理能力 ()；資料管理和使用方便()；生產和消耗統計核算正確方便 ()；人員減少、縮短加班時間 ()；物流過程縮短，計劃編制簡易 ()；提高決策能力 ()；易于調整生產和庫存 ()；經費開支節約，成本降低 ()。真正重要的是管理流程的優化，管理基礎的加強，管理品質的提高和市場響應能力的增強。 資比 求出整個系統生命期的收益投資比值。 求出收益的累計數開始超過支出的累計數的時間。 所謂敏感性分析是指一些關鍵性因素如系統生命期長度、系統的工作負荷量、工作負荷的類型與這些不同類型之間的合理搭配、處理速度要求、設備和軟件的配置等變化時，對開支和收益的影響最靈敏的范圍的估計。在敏感性分析的基礎上做出的選擇當然會比單一選擇的結果要好一些。 16 7 社會因素方面的可行性 （ 1）體制 企業對改進管理手段與管理方法有了內在的需求和緊迫感，不改善管理就有生存危機，有可能被市場淘汰。隨著宏觀經濟體制的改變，企業的微觀體制也在發生變化，如公司制、股份制改造，投資主體的多元化，推動信息化的體制環境已經 具備。 （ 2）政策 國家把國民經濟信息化作為一項基本國策，提出以信息化帶動工業化的戰略。 （ 3）經濟增長 國民經濟有了較快增長，企業有了活力