1、第七章 供應鏈管理環境下 的生產計劃與控制,供應鏈管理思想對企業管理的最大影響是對現行生產計劃與控制模式的挑戰，因為企業的經營活動是以顧客需求驅動的、以生產計劃與控制活動為中心而展開的，只有通過建立面向供應鏈管理的生產計劃與控制系統，企業才能真正從傳統的管理模式轉向供應鏈管理模式。 傳統的企業生產計劃是以某個企業的物料需求為中心展開的，缺乏和供應商的協調，企業的計劃制定沒有考慮供應商以及分銷商的實際情況，不確定性對庫存和服務水平影響較大，庫存控制策略也難以發揮作用。 從本書第三章X模型中可以看出，供應鏈上任何一個企業的生產和庫存決策都會影響供應鏈上其他企業的決策，或者說，一個企業的生產計劃與庫

2、存優化控制不但要考慮某企業內部的業務流程，更要從供應鏈的整體出發，進行全面的優化控制，跳出以某個企業物料需求為中心的生產管理界限，充分了解用戶需求并與供應商在經營上協調一致，實現信息的共享與集成，以顧客化的需求驅動顧客化的生產計劃，獲得柔性敏捷的市場響應能力。,第一節 傳統生產計劃與控制與供應鏈管理思 想的差距,1.決策信息來源的差距（多源信息）,生產計劃的制定要依據一定的決策信息，即基礎數據。在傳統的生產計劃決策模式中，計劃決策的信息來自兩個方面，一方面是需求信息，另一方面是資源信息。需求信息又來自兩個方面，一個是用戶訂單，另一個是需求預測。通過對這兩方面信息的綜合，得到制定生產計劃所需要的

3、需求信息。資源信息則是指生產計劃決策的約束條件。在以后的討論中，我們將看到供應鏈管理環境下需求信息和企業資源的概念與傳統概念是不同的。信息多源化是供應鏈管理環境下的主要特征，多源信息是供應鏈環境下生產計劃的特點。另外，在供應鏈環境下資源信息不僅僅來自企業內部，還來自供應商、分銷商和用戶。約束條件放寬了，資源的擴展使生產計劃的優化空間擴大了。,2.決策模式的差距（決策群體性、分布性）,傳統的生產計劃決策模式是一種集中式決策，而供應鏈管理環境下的決策模式是分布式的、群體決策過程?；诙啻淼墓溝到y是立體的網絡，各個節點企業具有相同的地位，有本地數據庫和領域知識庫，在形成供應鏈時，各節點企業擁有

4、暫時性的監視權和決策權，每個節點企業的生產計劃決策都受到其他企業生產計劃決策的影響，需要一種協調機制和沖突解決機制。當一個企業的生產計劃發生改變時需要其他企業的計劃也作出相應的改變，這樣供應鏈才能獲得同步化的響應。,3.信息反饋機制的差距（遞階、鏈式反饋 與并行、網絡反饋）,企業的計劃能否得到很好的貫徹執行，需要有效的監督控制機制作為保證。要進行有效的監督控制必須建立一種信息反饋機制。傳統的企業生產計劃的信息反饋機制是一種鏈式反饋機制，也就是說，信息反饋是企業內部從一個部門到另一個部門的直線性的傳遞，由于遞階組織結構的特點信息的傳遞一般是從底層向高層信息處理中心（權力中心）反饋，形成和組織結構

5、平行的信息遞階的傳遞模式。 供應鏈管理環境下企業信息的傳遞模式和傳統企業的信息傳遞模式不同。以團隊工作為特征的多代理組織模式使供應鏈具有網絡化結構特征，因此供應鏈管理模式不是遞階管理，也不是矩陣管理，而是網絡化管理。生產計劃信息的傳遞不是沿著企業內部的遞階結構（權力結構），而是沿著供應鏈不同的節點方向（網絡結構）傳遞。為了做到供應鏈的同步化運作，供應鏈企業之間信息的交互頻率也比傳統企業信息傳遞的頻率大得多，因此應采用并行化信息傳遞模式。,4.計劃運行環境的差異（不確定性、 動態性）,供應鏈管理的目的是使企業能夠適應劇烈多變的市場環境需要。復雜多變的環境，增加了企業生產計劃運行的不確定性和動態性

6、因素。供應鏈管理環境下的生產計劃是在不穩定的運行環境下進行的，因此要求生產計劃與控制系統具有更高的柔性和敏捷性，比如提前期的柔性，生產批量的柔性等。傳統的MRPII就缺乏柔性，因為它以固定的環境約束變量應付不確定的市場環境，這顯然是不行的。供應鏈管理環境下的生產計劃涉及到的多是訂單化生產，這種生產模式動態性更強。因此生產計劃與控制要更多地考慮不確定性和動態性因素，使生產計劃具有更高的柔性和敏捷性，使企業能對市場變化作出快速反應。,一、概述 供應鏈企業計劃工作需要考慮如下幾個方面的問題：（1）供應鏈企業計劃的方法與工具。供應鏈企業計劃的方法與工具主要有：MRPII，JIT，DRP/LRP。（2）

7、供應鏈企業計劃的優化方法。供應鏈企業計劃的優化方法可以采用：TOC(Theory of Constraint )理論；線性規劃、非線性及混合規劃方法；隨機庫存理論與網絡計劃模型。（3）供應鏈企業的計劃類型。根據供應鏈企業計劃對象和優化狀態空間，有全局供應鏈計劃和局部供應鏈計劃。 （4）供應鏈企業計劃層次性：根據供應鏈企業計劃的決策空間，分為戰略供應鏈計劃、戰術供應鏈計劃和運作供應鏈計劃三個層次。,第二節 供應鏈管理環境下的 企業生產計劃與控制的特點,二、同步化供應鏈企業計劃的提出 目前許多軟件商都在推出供應鏈管理軟件，與企業資源計劃(ERP)是其中最具代表性的一個系統。ERP是MRPII的發展

8、。ERP的特點在于財務控制和多工廠生產的協調和結合，但ERP沒能給企業提供周密的供應鏈計劃，在供應鏈企業的運行動態跟蹤上略顯不足，因而難以對現實供應鏈管理系統的運作提供支持。 在當今顧客驅動的環境下，制造商必須具有面對不確定性的事件不斷修改計劃的能力，要做到這一點，企業的制造加工過程、數據模型、信息系統和通信基礎設施必須無縫地連接且實時地運作，因而供應鏈同步化計劃的提出是企業最終實現敏捷供應鏈管理的必然選擇。 供應鏈企業的同步化計劃使計劃的修改或執行中的問題能在整個供應鏈上獲得共享與支持，物料和其他資源的管理是在實時的牽引方式下進行而不是無限能力的推動過程。 供應鏈企業同步計劃可通過改進MRP

9、II或在ERP中加入新的技術、充分利用開放系統的概念和集成工具來實現。同時，同步化計劃能夠支持供應鏈分布、異構環境下的即插即用要求。但要實現這一點，必須使供應鏈中的信息達到同步共享。建立在EDI/Internet之下的供應鏈信息集成平臺，為供應鏈企業之間的信息交流提供了共享窗口和交流渠道，同時保證了供應鏈企業同步化計劃的實現。因此，新的供應鏈企業生產計劃與控制系統和組織模型要充分考慮這一特點。,供應鏈企業的同步化計劃的提出是為挑戰供應鏈運行中的約束。 供應鏈運行的約束有來自于采購的約束，有來自于生產的約束，也有來自于銷售的約束，這些約束的不良后果會導致“組合約束爆炸”。因此要實現供應鏈企業的同

10、步化計劃，一方面要建立起不同的供應鏈系統之間的有效通信標準，如CORBA規范、基于因特網的TCP/IP協議等，使信息交流和協作規范化、標準化等；另一方面要建立起協調機制和沖突管理服務。供應鏈系統各個代理之間既有同步的協作功能，也有獨立的自主功能，當供應鏈的整體利益和各個代理的個體利益相沖突時，必須快速地協商解決，供應鏈的同步化才能得以實現。因此建立分布的協調機制對供應鏈同步化計劃的實現是非常重要的。 要實現供應鏈的同步化計劃，必須建立起代理之間透明的合作機制。供應鏈企業之間的合作方式主要有同時同地、同時異地、異時同地和異時異地等四種情形。因此供應鏈企業的合作模式表現為四種模式：同步模式、異步模

11、式、分布式同步模式、分布式異步模式?；诙啻淼墓溄M織管理模式，由傳統的遞階控制組織模式向扁平化網絡組織過度，實現了網絡化管理。,三、供應鏈管理環境下的生產計劃,在制定生產計劃的過程中，主要面臨以下三方面的問題。 1.柔性約束 對生產計劃而言，柔性具有多重含義：（1）顯而易見，如果僅僅根據承諾的數量來制定計劃是容易的。但是，柔性的存在使這一過程變得復雜了。柔性是雙方共同制定的一個合同要素，對于需方而言，它代表著對未來變化的預期；而對供方而言，它是對自身所能承受的需求波動的估計。本質上供應合同使用有限的可預知的需求波動代替了可以預測但不可控制的需求波動。 （2）下游企業的柔性對企業的計劃產量

12、造成的影響在于：企業必須選擇一個在已知的需求波動下最為合理的產量。企業的產量不可能覆蓋整個需求的變化區域，否則會造成不可避免的庫存費用。在庫存費用與缺貨費用之間取得一個均衡點是確定產量的一個標準。（3）供應鏈是首尾相通的，企業在確定生產計劃時還必須考慮上游企業的利益。在與上游企業的供應合同之中，上游企業表達的含義除了對自身所能承受的需求波動的估計外，還表達了對自身生產能力的權衡。可以認為，上游企業合同中反映的是相對于該下游企業的最優產量。之所以提出是相對于該下游企業，是因為上游企業可能同時為多家企業提供產品。因此，下游企業在制定生產計劃時應該盡量使需求與合同的承諾量接近，幫助供應企業達到最優產

13、量。,2.生產進度 在供應鏈管理環境下，生產進度計劃屬于可共享的信息。這一信息的作用在于：（1）供應鏈上游企業通過了解對方的生產進度情況實現準時供應。企業的生產計劃是在對未來需求做出的預測的基礎上制定的，它與生產過程的實際進度一般是不同的，生產計劃信息不可能實時反映物流的運動狀態。供應鏈企業可以借助現代網絡技術，使實時的生產進度信息能為合作方所共享。上游企業可以通過網絡和雙方通用的軟件了解下游企業真實需求信息，并準時提供物資。這種情況下，下游企業可以避免不必要的庫存，而上游企業可以靈活主動地安排生產和調撥物資。（2）原材料和零部件的供應是企業進行生產的首要條件之一，供應鏈上游企業修正原有計劃時

14、應該考慮到下游企業的生產狀況。在供應鏈管理下，企業可以了解到上游企業的生產進度，然后適當調節生產計劃，使供應鏈上的各個環節緊密地銜接在一起。其意義在于可以避免企業與企業之間出現供需脫節的現象，從而保證了供應鏈上的整體利益。,3.生產能力 企業完成一份訂單不能脫離上游企業的支持，因此，在編制生產計劃時要盡可能借助外部資源，有必要考慮如何利用上游企業的生產能力。任何企業在現有的技術水平和組織條件下都具有一個最大的生產能力，但最大的生產能力并不等于最優生產負荷。在上下游企業間穩定的供應關系形成后，上游企業從自身利益出發，更希望所有與之相關的下游企業在同一時期的總需求與自身的生產能力相匹配。上游企業的

15、這種對生產負荷量的期望可以通過合同、協議等等形式反映出來，即上游企業提供給每一個相關下游企業一定的生產能力，并允許一定程度上的浮動。這樣，在下游企業編制生產計劃時就必須考慮到上游企業的這一能,在供應鏈管理下，企業的生產計劃編制過程有了較大的變動，在原有的生產計劃制定過程的基礎上增添了新的特點。 一、供應鏈管理環境下的生產計劃 具有縱向和橫向的信息集成過程,這里的縱向指供應鏈由下游向上游的信息集成，而橫向指生產相同或類似產品的企業之間的信息共享。在生產計劃過程中上游企業的生產能力信息在生產計劃的能力分析中獨立發揮作用。通過在主生產計劃和投入出產計劃中分別進行的粗、細能力平衡，上游企業承接訂單的能

16、力和意愿都反映到了下游企業的生產計劃中。同時，上游企業的生產進度信息也和下游企業的生產進度信息一道作為滾動編制計劃的依據，其目的在于保持上下游企業間生產活動的同步。 外包決策和外包生產進度分析是集中體現供應鏈橫向集成的環節。在外包中所涉及的企業都能夠生產相同或類似的產品，或者說在供應鏈網絡上是屬于同一產品級別的企業。 企業在編制主生產計劃時所面臨的訂單，在兩種情況下可能轉向外包：一是企業本身或其上游企業的生產能力無法承受需求波動所帶來的負荷；二是所承接的訂單通過外包所獲得利潤大于企業自己進行生產的利潤。無論在何種情況下，都需要承接外包的企業的基本數據來支持企業的獲利分析，以確定是否外包。同時，

17、由于企業對該訂單的客戶有著直接的責任，因此也需要承接外包的企業的生產進度信息來確保對客戶的供應。,（二）豐富了能力平衡在計劃中的作用在通常的概念中，能力平衡只是一種分析生產任務與生產能力之間差距的手段，再根據能力平衡的結果對計劃進行修正。在供應鏈管理下制定生產計劃過程中，能力平衡發揮了以下作用：（1）為修正主生產計劃和投入出產計劃提供依據，這也是能力平衡的傳統作用；（2）能力平衡是進行外包決策和零部件（原材料）急件外購的決策依據；（3）在主生產計劃和投入出產計劃中所使用的上游企業能力數據，反映了其在合作中所愿意承擔的生產負荷，可以為供應鏈管理的高效運作提供保證。（4）在信息技術的支持下，對本企

18、業和上游企業的能力狀態的實時更新使生產計劃具有較高的可行性。,（三）計劃的循環過程突破了企業的限制在企業獨立運行生產計劃系統時，一般有三個信息流的閉環，而且都在企業內部：（1）主生產計劃-粗能力平衡-主生產計劃（2）投入出產計劃-能力需求分析（細能力平衡）-投入出產計劃（3）投入出產計劃-車間作業計劃-生產進度狀態-投入出產計劃在供應鏈管理下生產計劃的信息流跨越了企業，從而增添了新的內容：（1）主生產計劃-供應鏈企業粗能力平衡-主生產計劃（2）主生產計劃-外包工程計劃-外包工程進度-主生產計劃（3）外包工程計劃-主生產計劃-供應鏈企業生產能力平衡-外包工程計劃（4）投入出產計劃-供應鏈企業能力

19、需求分析（細能力平衡）-投入出產計劃（5）投入出產計劃-上游企業生產進度分析-投入出產計劃（6）投入出產計劃-車間作業計劃-生產進度狀態-投入出產計劃需要說明的是，以上各循環中的信息流都只是各自循環所必需的信息流的一部分，但可對計劃的某個方面起決定性的作用。,二、供應鏈管理環境下的生產控制新特點 供應鏈環境下的企業生產控制和傳統的企業生產控制模式不同。前者需要更多的協調機制（企業內部和企業之間的協調），體現了供應鏈的戰略伙伴關系原則。供應鏈環境下的生產協調控制包括如下幾個方面的內容。 1.生產進度控制。 生產進度控制的目的在于依據生產作業計劃，檢查零部件的投入和出產數量、出產時間和配套性，保證

20、產品能準時裝配出廠。供應鏈環境下的進度控制與傳統生產模式的進度控制不同，因為許多產品是協作生產的和轉包的業務，和傳統的企業內部的進度控制比較來說，其控制的難度更大，必須建立一種有效的跟蹤機制進行生產進度信息的跟蹤和反饋。生產進度控制在供應鏈管理中有重要作用，因此必須研究解決供應鏈企業之間的信息跟蹤機制和快速反應機制。,2.供應鏈的生產節奏控制。 供應鏈的同步化計劃需要解決供應鏈企業之間的生產同步化問題，只有各供應鏈企業之間以及企業內部各部門之間保持步調一致時，供應鏈的同步化才能實現。供應鏈形成的準時生產系統，要求上游企業準時為下游企業提供必需的零部件。如果供應鏈中任何一個企業不能準時交貨，都會

21、導致供應鏈不穩定或中斷，導致供應鏈對用戶的響應性下降，因此嚴格控制供應鏈的生產節奏對供應鏈的敏捷性是十分重要的。,3.提前期管理。 基于時間的競爭是90年代一種新的競爭策略，具體到企業的運作層，主要體現為提前期的管理，這是實現QCR、ECR策略的重要內容。供應鏈環境下的生產控制中，提前期管理是實現快速響應用戶需求的有效途徑?？s小提前期，提高交貨期的準時性是保證供應鏈獲得柔性和敏捷性的關鍵。缺乏對供應商不確定性有效控制是供應鏈提前期管理中一大難點，因此，建立有效的供應提前期的管理模式和交貨期的設置系統是供應鏈提前期管理中值得研究的問題。,通過實施供應鏈管理，信息共享，縮短時間,圖1 通過SCM縮

22、短時間,4. 庫存控制和在制品管理。 庫存在應付需求不確定性時有其積極的作用，但是庫存又是一種資源浪費。在供應鏈管理模式下，實施多級、多點、多方管理庫存的策略，對提高供應鏈環境下的庫存管理水平、降低制造成本有著重要意義。這種庫存管理模式涉及的部門不僅僅是企業內部。基于JIT的供應與采購、供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory, VMI）、聯合庫存（pooling）管理等是供應鏈庫存管理的新方法，對降低庫存都有重要作用。因此，建立供應鏈管理環境下的庫存控制體系和運作模式對提高供應鏈的庫存管理水平有重要作用，是供應鏈企業生產控制的重要手段。,三、提前期戰略管理,產品壽命周

23、期越來越短 早期的機械式打字機的壽命周期是30年 電動式打字機的產品壽命周期約為10年 電子式打字機的產品壽命周期約為4年 文字處理計算機的產品壽命周期少于1年 對企業響應能力的要求越來越高 產品壽命周期長，企業有足夠的時間開發新的產品 現在留給企業的時間越來越少 從另一個角度講，對企業的響應能力要求越來越高 在準時生產（JIT）的環境下，提前期越短企業越具有競爭力,訂單完成周期(Order-to-delivery Cycle),訂貨周期(Order cycle time, OCT)：從接到用戶訂單起到交貨為止的時間。 提前期的可靠性(Reliability of the Lead Time)

24、：交貨周期的可靠性比交貨周期的長短更重要 訂貨周期的構成要素：,訂貨-交貨周期,圖2 訂貨交貨周期,圖3 流程示意,提前期的組成部分,圖4 提前期示意,縮小提前期的差距,不斷縮小企業生產周期和用戶期望的訂貨交貨周期之間的差距，是一個企業不斷提高競爭力的基礎，也是供應鏈管理追求的目標之一。,圖5 縮短提前期示意,庫存控制和在制品管理。 庫存在應付需求不確定性時有其積極的作用，但是庫存又是一種資源浪費。在供應鏈管理模式下，實施多級、多點、多方管理庫存的策略，對提高供應鏈環境下的庫存管理水平、降低制造成本有著重要意義。這種庫存管理模式涉及的部門不僅僅是企業內部?；贘IT的供應與采購、供應商管理庫存

25、（Vendor Managed Inventory, VMI）、聯合庫存（pooling）管理等是供應鏈庫存管理的新方法，對降低庫存都有重要作用。因此，建立供應鏈管理環境下的庫存控制體系和運作模式對提高供應鏈的庫存管理水平有重要作用，是供應鏈企業生產控制的重要手段。,第三節 供應鏈管理環境下的生產 計劃與控制系統總體模型,一、供應鏈管理環境下的集成生產計劃與控制系統的總體構想 （一）供應鏈管理環境下的生產計劃 與控制系統中幾個概念的新拓展 供應鏈管理對資源(resource)概念內涵的拓展 供應鏈管理對能力（capacity）概念內涵的拓展 供應鏈管理對提前期（Lead Time）概念內涵的擴

26、展,1. 供應鏈管理對資源(Resource)概念內涵的拓展傳統的制造資源計劃MRPII對企業資源這一概念的界定是局限于企業內部的，并統稱為物料（Materials）, 因此MRPII的核心是物料需求計劃（MRP）。在供應鏈管理環境下，資源分為內部資源（In-Source）和外部資源(Out-Source)。因此在供應鏈環境下，資源優化的空間由企業內部擴展到企業外部，即從供應鏈整體系統的角度進行資源的優化。2.供應鏈管理對能力(Capacity)概念內涵的拓展生產能力是企業資源的一種，在MRPII系統中，常把資源問題歸結為能力需求問題，或能力平衡問題。但正如對資源概念一樣，MRPII對能力的利

27、用也是局限于企業內部的。供應鏈管理把資源的范圍擴展到供應鏈系統，其能力的利用范圍也因此擴展到了供應鏈系統全過程。3. 供應鏈管理對提前(Lead Time)概念內涵的擴展提前期是生產計劃中一個重要的變量，在MRPII系統中這是一個重要的設置參數。但MRPII系統中一般把它作為一個靜態的固定值來對待（為了反映不確定性，后來人們又提出了動態提前期的概念）。在供應鏈管理環境下，并不強調提前期的固定與否，重要的是交貨期（Delivery Time）,準時交貨，即供應鏈管理強調準時：準時采購、準時生產、準時配送。,（二）供應鏈管理環境下生產管理組織模式在供應鏈管理環境下，生產管理組織模式和現行生產管理組

28、織模式一個顯著的不同就是，供應鏈管理環境下生產管理是開放性的、以團隊工作為組織單元的多代理制，圖7-1顯示了這種多代理制的供應鏈生產管理組織模式。在供應鏈聯盟中，企業之間以合作生產的方式進行，企業生產決策信息通過EDI/Internet實時地在供應鏈聯盟中由企業代理通過協商決定，企業建立一個合作公告欄（在Internet上），實時地和合作企業進行信息交流。在供應鏈中要實現委托代理機制，對企業應建立一些行為規則：（1）自勉規則；（2）鼓勵規則；（3）激勵規則；（4）信托規則；（5）最佳伙伴規則。企業內部也是基于多代理制的團隊工作模式，團隊有一主管負責團隊與團隊之間的協調。協調是供應鏈管理的核心內

29、容之一，供應鏈管理的協調主要有三種形式，即供應-生產協調、生產-分銷協調、庫存-銷售協調。,圖7 供應鏈環境下的生產管理組織模式,（三）供應鏈管理環境下生產計劃的信息組織與決策特征 1.開放性經濟全球化使企業進入全球開放市場，不管是基于虛擬企業的供應鏈還是基于供應鏈的虛擬企業，開放性是當今企業組織發展的趨勢。供應鏈是一種網絡化組織，供應鏈管理環境下的企業生產計劃信息已跨越了組織的界限，形成開放性的信息系統。決策的信息資源來自企業的內部與外部，并與其他組織進行共享。2.動態性供應鏈環境下的生產計劃信息具有動態的特性，是市場經濟發展的必然。為了適應不斷變化的顧客需求，使企業具有敏捷性和柔性，生產計

30、劃的信息隨市場需求的更新而變化，模糊的提前期和模糊的需求量，要求生產計劃具有更多的柔性和敏捷性。 3.集成性供應鏈是集成的企業，是擴展的企業模型，因此供應鏈環境下的企業生產計劃信息是不同信息源的信息集成，集成了供應商、分銷商的信息，甚至消費者和競爭對手的信息。,4.群體性供應鏈環境下的生產計劃決策過程具有群體特征，是因為供應鏈是分布式的網絡化組織，具有網絡化管理的特征。供應鏈企業的生產計劃決策過程是一種群體協商過程，企業在制定生產計劃時不但要考慮企業本身的能力和利益，同時還要考慮合作企業的需求與利益，是群體協商決策過程。 5.分布性供應鏈企業的信息來源從地理上是分布的，信息資源跨越部門和企業，

31、甚至全球化，通過Internet/Intranet、EDI等信息通信和交流工具，企業能夠把分布在不同區域和不同組織的信息進行有機地集成與協調，使供應鏈活動同步進行。,圖8 生產計劃與控制總體模型,（一）生產計劃特點（1）本模型首次在MRPII系統中提出了基于業務外包和資源外用的生產決策策略和算法模型，使生產計劃與控制系統更適應以顧客需求為導向的多變的市場環境的需要。生產計劃控制系統更具靈活與柔性，更能適應訂貨型企業（MTO企業）的需要。（2）本模型把成本分析納入了生產作業計劃決策過程中，真正體現以成本為核心的生產經營思想。而傳統的MRPII系統中雖然有成本核算模塊，但僅僅是用于事后結算和分析，

32、并沒有真正起到成本計劃與控制的作用，這是對MRPII系統的一個改進。（3）基于該模型的生產計劃與控制系統充分體現了本書提出的關于供應鏈管理思想，即基于價值增值與用戶滿意的供應鏈管理模式。,（二）生產控制模式的特點生產控制模式有以下特色。1.訂貨決策與訂單分解控制在對用戶訂貨與訂單分解控制決策方面,模型設立了訂單控制系統，用戶訂單進入該系統后，要進行三個決策過程：（1）價格/成本比較分析；（2）交貨期比較分析；（3）能力比較分析。最后進行訂單的分解決策，分解產生出兩種訂單（如在管理軟件中用不同的工程號表示）：外包訂單和自制訂單。圖7-3為訂貨決策與訂單分解控制示意圖。,2.面向對象的、分布式、協

33、調生產作業控制模式從宏觀上講，企業是這樣的對象體：它既是信息流、物流、資金流的始點，也是三者的終點。對生產型企業對象的作進一步分析可知，企業對象由產品、設備、材料、人員、訂單、發票、合同等等各種對象組成，企業之間最重要的聯系紐帶是“訂單，企業內部及企業間的一切經營活動都是圍繞著訂單而運作，通過訂單驅動其他企業活動，如采購部門圍繞采購訂單而動，制造部門圍繞制造訂單而運作，裝配部門圍繞裝配訂單而運作，這就是供應鏈的訂單驅動原理。面向對象的生產作業控制模式從訂單概念的形成開始，就考慮了物流系統各目標之間的關系，形成面向訂單對象的控制系統。訂單在控制過程中，主要完成如下幾個方面作用和任務： 1）對整個

34、供應鏈過程(產供銷)進行面向訂單的監督和協調檢查;2）規劃一個訂單工程的計劃完成日期和完成工作量指標;3）對訂單工程對象的運行狀態進行跟蹤監控;4）分析訂單工程完成情況,與計劃進行比較分析;5）根據顧客需求變化和訂單工程完成情況提出切實可行的改進措施。,訂單控制過程可以用訂單運行圖簡要說明（圖7-4）。面向對象、分布式、協調生產作業控制模式有如下的特點： 體現了供應鏈的集成觀點，從用戶訂單輸入到訂單完成，供應鏈各部門的工作緊緊圍繞訂單來運作； 業務流程和信息流保持一致，有利于供應鏈信息跟蹤與維護； 資源的配置原則更為明確統一，有利于資源的合理利用和管理； 采用模糊預測理論和QFD相結合，將顧客

35、需求訂單轉化為生產計劃訂單使生產計劃更靠近顧客需求； 體現X模式的縱橫一體化企業集成思想，在供應鏈的橫向以訂單驅動的方式，而在縱向則采用MRP/OPT基于資源約束的生產控制方法。供應鏈環境下這種分布式、面向對象的、協調生產作業控制模式，最主要的特點是信息的相互溝通與共享。建立供應鏈信息集成平臺（協調信息的發布與接受），及時反饋生產進度有關數據，修正生產計劃，以保持供應鏈各企業都能同步執行。,CPFR（合作計劃、預測與補給） 合作計劃、預測與補給（CPFR）是近年來提出的供應鏈管理方面的一個新模式，對于供應鏈伙伴改善合作關系、提高預測的準確性和供應鏈效率、減少庫存、提高消費者滿意程度等均有重要的

36、意義。本節將介紹CPFR的概念和內涵、以及與其他供應鏈合作模式的關系，分析CPFR的業務模型和運作方法。 全球信息網絡技術的發展、全球化市場的形成及技術變革的加速，給企業帶來了難得的機遇和嚴峻的挑戰，企業面臨著不斷縮短交貨期、提高質量、降低成本和改進服務的壓力，所有這些都要求企業應具備對不斷變化的市場需求作出科學預測和快速反應的能力。 供應鏈作為“由物料獲取并加工成中間件或成品，再將成品送到用戶手中的一些企業和部門構成的網絡”，包括了從訂單的發送和獲取、原材料的獲得、產品制造到產品分配發放給用戶的整個過程；涉及到原材料供應者、零部件加工者及標準件供應者、最終產品制造者、產品批發分銷商和最終用戶

37、，并將他們看成是企業經營的合作伙伴。它應用系統工程統籌規劃企業的各種物流、信息流、資金流和工作流，克服各種損益，從而降低整個供應鏈的成本，以求整體活動的最優化。因此供應鏈已成為現代企業進行全球市場競爭的重要戰略。 為了實現對供應鏈的有效運作和管理，以及對市場變化的科學預測和快速反應，一種面向供應鏈的策略與合作計劃、預測與補給（collaborative planning，forecasting and replenishment，CPFR）應運而生，并逐漸成為供應鏈管理中一個熱門的研究問題。,一、CPFR的產生和概念 （一）CPFR的產生和發展 1995年，國際著名的商業零售連鎖店Wal-Ma

38、rt（沃爾瑪）及其供應商Warner-Lambert、世界最大的企業管理軟件商SAP、國際著名的供應鏈軟件商Manugistics、美國著名的咨詢公司BenchmarkingPartners等5家公司聯合成立了零售供應和需求鏈工作組（retail supply and demand chain working group），進行CPFR研究和探索，其目的是開發一組業務過程，使供應鏈中的成員利用它能夠實現從零售商到制造企業之間的功能合作，顯著改善預測準確度，降低成本、庫存總量和現貨百分比，發揮出供應鏈的全部效率。 在實施CPFR后，Warner-Lambert公司零售商品滿足率從87%增加到98

39、%，新增銷售收入800萬美元。在CPFR取得初步成功后，組成了由30多個單位參加的CPFR理事會，與VICS（voluntary interindustry commarce standards，自愿行業間商業標準）理事會一起致力于CPFR的研究、標準制定、軟件開發和推廣應用工作。,（二）CPFR的概念 國外雖有CPFR的實踐，但CPFR至今尚無統一的定義。本書綜合CPFR有關文獻后認為：合作計劃、預測和補給（CPFR）是一種哲理，它應用一系列的處理和技術模型，提供覆蓋整個供應鏈的合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來改善零售商和供應商的伙伴關系、提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、

40、減少庫存和提高消費者滿意程度的目的。 CPFR有三條指導性原則： 貿易伙伴框架結構和運作過程以消費者為中心，并且面向價值鏈的成功運作； 貿易伙伴共同負責開發單一、共享的消費者需求預測系統，這個系統驅動整個價值鏈計劃； 貿易伙伴均承諾共享預測并在消除供應過程約束上共擔風險。,（三）CPFR與其他合作模式的關系 在CPFR提出之前，關于供應鏈伙伴的合作模式主要有合計預測與補給（aggregate forecasting and replenishment，AFR）、共同管理庫存（jointly managed inlentory，JMI）、供應商管理庫存（vendor-managed invent

41、ory，VMI）等。 AFR是商業貿易伙伴交互作用中應用最廣泛的方法，用于預測的核心數據來自于辛迪加數據和銷售歷史數據，采用制造者推動供應鏈的方法，AFR缺乏集成的供應鏈計劃，可能會導致高庫存或低訂單滿足率。VMI可以避免AFR的一些問題，VMI的一個關鍵技術是應用供應鏈的能力管理庫存，這樣需求和供應就能結合在一起，使制造者能夠得到零售分銷中心倉庫返回數據和POS（銷售點，point of sale）數據，利用這些信息規劃整個供應鏈的庫存配置。VMI方法雖然有諸多優點，但卻缺乏系統集成。 JMI預測與補給方法相對較新，這種方法以消費者為中心，著眼于計劃和執行更詳細的業務，供應鏈經常應用工作組（

42、team work）技術進行關鍵問題處理，使其在了解對方運作的增強相互作用等方面得到改善，其結果有助于發展貿易伙伴的信任關系。JMI在每個公司內增加了計劃執行的集成，并在消費者服務水平、庫存和成本管理方面取得了顯著的效果，但JMI的建立和維護成本高。上述方法均未實現供應鏈的集成。,CPFR建立在JMI和VMI的最佳分級實踐基礎上，同時摒棄了JMI和VMI中的主要缺點，如：沒有一個適合所有貿易伙伴的業務過程，未實現供應鏈的集成等。針對貿易伙伴的戰略和投資能力不同、市場信息來源不同的特點，將CPFR構建成一個方案組，方案組通過確認貿易伙伴從事關鍵業務的能力來決定哪家公司主持核心業務活動，貿易伙伴可

43、選用多種方案實現其業務過程。零售商和制造商從不同的角度收集不同層次的數據，通過反復交換數據和業務情報改善制定需求計劃的能力，最后得到基于POS的消費者需求的單一共享預測。,二、CPFR的業務模型 CPFR的業務活動可劃分為計劃、預測和補給3個階段，包括9個主要流程活動。第1個階段為計劃，包括第1、2步；第2個階段為預測，包括第38步；第3個階段為補給，包括第9步。 1供應鏈伙伴達成協議 這一步是供應鏈合作伙伴包括零售商、分銷商和制造商等為合作關系建立指南和規則，共同達成一個通用業務協議。包括合作的全面認識、合作目標、機密協議、資源授權、合作伙伴的任務和成績的檢測。 2創建聯合業務計劃 供應鏈合

44、作伙伴相互交換戰略和業務計劃信息，以發展聯合業務計劃。合作伙伴首先建立合作伙伴關系戰略，然后定義分類任務、目標和策略，并建立合作項目的項目管理簡況（如訂單最小批量、交貨期、訂單間隔等）。 3創建銷售預測 利用零售商POS數據、因果關系信息、已計劃事件信息創建一個支持共同業務計劃的銷售預測。,4識別銷售預測的例外情況 識別分布在銷售預測約束之外的項目，每個項目的例外準則需在第1步中得到認同。 5銷售預測例外項目的解決/合作 通過查詢共享數據、E-mail、電話、交談、會議等解決銷售預測例外情況，并將產生的變化提交給銷售預測（第3步）。 6創建訂單預測 合并POS數據、因果關系信息和庫存策略，產生

45、一個支持共享銷售預測和共同業務計劃的的訂單預測，提出分時間段的實際需求數量，并通過產品及接收地點反映庫存目標。訂單預測周期內的短期部分用于產生訂單，在凍結預測周期外的長期部分用于計劃。 7識別訂單預測的例外情況 識別分布在訂單預測約束之外的項目，例外準則在第1步已建立。 8訂單預測例外項目的解決/合作 通過查詢共享數據、E-mail、電話、交談、會議等調查研究訂單預測例外情況，并將產生的變化提交給訂單預測（第6步）。 9訂單產生 將訂單預測轉換為已承諾的訂單，訂單產生可由制造廠或分銷商根據能力、系統和資源來完成。,三、CPFR實施中的關鍵因素 在CPFR實施過程中，獲得成功的關鍵因素有： （一

46、）以“贏利/贏利（雙贏）”的態度看待合作伙伴和供應鏈相互作用 企業必須了解整個供應鏈過程以發現自己的信息和能力在何處有助于供應鏈，進而有益于最終消費者和供應鏈合作伙伴。換句話說，基于CPFR的供應鏈成功的一個關鍵是從“贏利/損失”的傳統企業關系到“贏利/贏利”合作關系的轉變。 （二）為供應鏈成功運作提供持續保證和共同承擔責任 這是基于CPFR的供應鏈成功運作所必需的企業價值觀。每個合作伙伴對供應鏈的保證、權限和能力不同，合作伙伴應能夠調整其業務活動以適應這些不同。無論在哪個職責層，合作伙伴堅持其保證和責任將是供應鏈成功運作的關鍵。 （三）抵御轉向機會 由于產品轉向會較大地抑制合作伙伴協調需求和

47、供應計劃的能力，因此它不能與CPFR共存。抵御轉向機會的一個關鍵是了解其短期效益和建立一個良好計劃、低庫存供應鏈的長期效益的差別。這也是對CPFR必要的信心和承諾的檢驗。,（四）實現跨企業、面向團隊的供應鏈 團隊不是一個新概念，建立跨企業的團隊產生一個新問題：團隊成員可能參與其他團隊，并與他們合作伙伴的競爭對手合作。這些競爭對手互相有“贏利/損失”關系，團隊聯合的深度和交換信息的類型可能造成多個CPFR團隊中人員的沖突。在這種情況下，必須有效地構建支持完整團隊和個體關系的公司價值系統。（五）制定和維護行業標準 公司價值系統的另一個重要組成部分是對行業標準的支持。每個公司有一個單獨開發的過程，這

48、會影響公司與合作伙伴的聯合。行業標準必須制定出來既便于實行的一致性，又允許公司間的不同，這樣才能被有效應用。開發和評價這些標準，有利于合作伙伴的信息共享和合作。,第四節 供應鏈環境下生產系統的協調機制,一、供應鏈的協調控制機制 二、供應鏈的協調控制模式 三、 供應鏈的信息跟蹤機制 （一）跟蹤機制的外部運行環境 （二）生產計劃中的跟蹤機制 （三）生產進度控制中的跟蹤機制,一、供應鏈的協調控制機制 要實現供應鏈的同步化運作，需要建立一種供應鏈的協調機制。協調供應鏈的目的在于使信息能無縫（seamless）地、順暢地在供應鏈中傳遞，減少因信息失真而導致過量生產、過量庫存現象的發生，使整個供應鏈能根據

49、顧客的需求而步調一致，也就是使供應鏈獲得同步化響應市場需求變化。供應鏈的協調機制有兩種劃分方法。根據協調的職能可劃分為兩類：一是不同職能活動之間的協調與集成，如生產-供應協調、生產-銷售協調、庫存-銷售協調等協調關系；另一類是根據同一職能不同層次活動的協調，如多個工廠之間的生產協調。根據協調的內容劃分，供應鏈的協調可劃分為信息協調和非信息協調。,二、供應鏈的協調控制模式 供應鏈的協調控制模式分為中心化協調、非中心化協調和混合式協調3種。中心化協調控制模式把供應鏈作為一個整體納入一個系統，采用集中方式決策，因而忽視了代理的自主性，也容易導致組合約束爆炸，對不確定性的反應比較遲緩，很難適應市場需求

50、的變化。分散協調控制過分強調代理模塊的獨立性，對資源的共享程度低，缺乏通信與交流，很難做到供應鏈的同步化。比較好的控制模式是分散與集中相結合的混合模式。各個代理一方面保持各自的獨立性運作，另一方面參與整個供應鏈的同步化運作體系，保持了獨立性與協調性的統一。圖7-2和圖7-3就充分體現了這種控制的特點。,三、供應鏈的信息跟蹤機制 供應鏈各個代理之間的關系是服務與被服務的關系，服務信號的跟蹤和反饋機制可使企業生產與供應關系同步進行，消除不確定性對供應鏈的影響。因此應該在供應鏈系統中建立服務跟蹤機制以降低不確定性對供應鏈同步化的影響。供應鏈的服務跟蹤機制提供供應鏈兩方面的協調輔助：信息協調和非信息協

51、調。非信息協調主要指完善供應鏈運作的實物供需條件，采用JIT生產與采購、運輸調度等；信息協調主要通過企業之間的生產進度的跟蹤與反饋來協調各個企業的生產進度，保證按時完成用戶的訂單，及時交貨。供應鏈企業在生產系統中使用跟蹤機制的根本目的是保證對下游企業的服務質量。在企業集成化管理的條件下，跟蹤機制才能夠發揮其最大的作用。跟蹤機制在企業內部表現為客戶（上游企業）的相關信息在企業生產系統中的滲透。其中，客戶的需求信息（訂單）成為貫穿企業生產系統的一條線索，成為生產計劃、生產控制、物資供應相互銜接、協調的手段。,（一）跟蹤機制的外部運行環境跟蹤機制的提出是與對供應鏈管理的深入研究密不可分的。供應鏈管理

52、下企業間的信息集成從以下3個部門展開。1.采購部門與銷售部門采購部門與銷售部門是企業間傳遞需求信息的接口。需求信息總是沿著供應鏈從下游傳至上游，從一個企業的采購部門傳向另一個企業的銷售部門。由于我們討論的是供應鏈管理下的銷售與采購環節，穩定而長期的供應關系是必備的前提，所以可將注意力集中在需求信息的傳遞上。從常用的概念來看，企業的銷售部門應該對產品交貨的全過程負責，即從訂單下達到企業開始，直到交貨完畢的全過程。然而，在供應鏈管理下的戰略伙伴關系建立以后，銷售部門的職能簡化了。銷售部門在供應鏈上下游企業間的作用僅僅是一個信息的接口。它負責接收和管理有關下游企業需求的一切信息。除了單純意義上的訂單

53、外，還有下游企業對產品的個性化要求，如質量、規格、交貨渠道、交貨方式等等。這些信息是企業其他部門的工作所必需的。 同銷售部門一樣，采購部門的職責也得以簡化。采購部門原有的工作是保證生產所需的物資供應。它不僅要下達采購訂單，還要確保采購的物資的保質保量按時入庫。在供應鏈管理下，采購部門的主要工作是將生產計劃系統的采購計劃轉換為需求信息，以電子訂單的形式傳達給上游企業。同時，它還要從銷售部門獲取與所采購的零部件和原材料相關的客戶個性化要求，并傳達給上游企業。,2.制造部門制造部門的任務不僅僅是生產，還包括對采購物資的接收以及按計劃對下游企業配套件的供應。在這里，制造部門實際上兼具運輸服務和倉儲管理

54、兩項輔助功能。制造部門能夠完成如此復雜的工作，原因在于生產計劃部門對上下游企業的信息集成，同時也依賴于戰略伙伴關系中的質量保證體系。此外，制造部門還擔負著在制造過程中實時收集訂單的生產進度信息，經過分析后提供給生產計劃部門。3.生產計劃部門在集成化管理中企業的生產計劃部門肩負著大量的工作，集成了來自上下游生產計劃部門、企業自身的銷售部門和制造部門的信息。其主要功能有： （1）滾動編制生產計劃。來自銷售部門的新增訂單信息，來自企業制造部門的訂單生產進度信息和來自上游企業的外購物資的生產計劃信息，以及來自上游企業的需求變動信息，這四部分信息共同構成了企業滾動編制生產計劃的信息支柱。,（2）保證對下

55、游企業的產品供應。下游企業的訂單并非一成不變，從訂單到達時起，供方和需方的內外環境就一直不斷變化著，最終的供應時間實際上是雙方不斷協調的結果，其協調的工具就是雙方不斷滾動更新的生產計劃。生產計劃部門按照最終的協議指示制造部門對下游企業進行供應。這種供應是與下游企業生產計劃相匹配的準時供應。由于生產出來的產品不斷發往下游企業，制造部門不會有過多的在制品和成品庫存壓力。 （3）保證上游企業對本企業的供應。這一功能是與上一功能相對應的。生產計劃部門在制造部門提供的實時生產進度分析的基礎上結合上游企業傳來的生產計劃（生產進度分析）信息，與上游企業協商確定各批訂單的準確供貨時間。上游企業將按照約定的時間

56、將物資發送到本企業。采購零部件和原材料的準時供應降低了制造部門的庫存壓力。圖7-5為以上幾點論述的示意圖。,四、跟蹤機制運行環境,圖10 信息跟蹤機制,（二）生產計劃中的跟蹤機制 （1）在接到下游企業的訂單后，建立針對上游企業的訂單檔案，其中包含了用戶對產品的個性化要求，如對規格、質量、交貨期、交貨方式等等具體內容。（2）主生產計劃進行外包分析，將訂單分解為外包子訂單和自制件子訂單。訂單與子訂單的關系在于：訂單通常是一個用戶提出的定貨要求，在同一個用戶提出的要求中，可能有多個訂貨項，我們可以將同一訂單中不同的訂貨項定義為子訂單。如表7-1訂單據包含了3個子訂單。表7-1 一份訂單上的3個子項信

57、息（3）主生產計劃對子訂單進行規劃，改變子訂單在期與量上的設定，但保持了子訂單與訂單的對應關系。 （4）投入出產計劃中涉及到跟蹤機制的步驟如下：a）子訂單的分解結合產品結構文件和工藝文件以及提前期數據，倒排編制生產計劃。對不同的子訂單獨立計算，即不允許進行跨子訂單的計劃記錄合并。b）庫存的分配本步驟與a步驟是同時進行的，將計劃期內可利用的庫存分配給不同的子訂單。在庫存分配記錄上注明子訂單信息，保證專貨專用。c）能力占用結合工藝文件和設備組文件計算各子訂單計劃周期內的能力占用。這一步驟使單獨評價子訂單對生產負荷的影響成為可能。在調整子訂單時也無需重新計算整個計劃所有記錄的能力占用數據，僅需調整子

58、訂單的相關能力數據。,d）調整結合歷史數據對整個計劃周期內的能力占用狀況進行評價和分析，找出可能的瓶頸。對于在一定時間段內在所形成的能力瓶頸，可采取兩種辦法解決：調整子訂單的出產日期和出產數量；將子訂單細分為更小的批量，分別設定出產日期和出產數量。當然，必須保持細分后的子子訂單與原訂單的對應關系。經過調整的子訂單（子子訂單）和上一周期計劃中未對生產產生實際影響的子訂單（子子訂單）都可重新進行分解以產生新的計劃。e）修正本步驟實際上是在ad步驟之前進行的，它是對前一周期內投入出產計劃執行狀況的中總結。同通常的計劃滾動過程一樣，前一周期的生產進度數據和庫存數據是必不可少的，不同的是，可以準確地按子

59、訂單檢查計劃的執行狀況，同時調整相應子訂單的期量設定以適應生產的實際情況。能夠完成這一功能的原因在于在整個生產系統中都通過子訂單形成了內在的聯系。,（5）車間作業計劃車間作業計劃用于指導具體的生產活動，具有高度的復雜性，一般難以嚴格按子訂單的劃分來調度生產，但可要求在加工路線單上注明本批生產任務的相關子訂單信息和相關度信息。在整個生產過程中實時地收集和反饋子訂單的生產數據，為跟蹤機制的運行提供來自基層的數據。（6）采購計劃采購部門接收的是按子訂單下達的采購信息，他們可以使用不同的采購策略來完成采購計劃。子訂單的作用主要體現在以下幾個方面：1）將采購部門與銷售部門聯系起來。下游企業在需求上的個性化要求可能涉及到原材料和零部件的采購，采購部門可以利用子訂單查詢這一信息，并提供給各上游企業。2）建立需求與生產間的聯系。采購部門的重要任務之一就是建立上游企業的生產過程與本企業子訂單的對應關系。在這一條件下，企業可以了解到子訂單生產所需要的物資在上游企業中的生產情況，還可以提供給上游企業準確的供貨時間。,（三）生產進度控制中的跟蹤機制生產控制是生產管理的重要職能，是實現生產計劃和生產作業管理的重要手段。