基于平衡計分卡的房地產企業績效評價研究——以榮盛地產為例【摘要】近年來，使用平衡計分卡的房地產企業逐漸增加。基于平衡計分卡這種較為先進的績效評價理論，構建適合房地產企業的績效考核體系，房企自身可以實現對績效考核的戰略化以及對后續的績效考核體系進行改進。本文以榮盛地產為例進行案例研究。首先本文首先引入了平衡計分卡的基本概念，然后對現在房地產企業運用平衡計分卡體系的狀況進行分析，以榮盛地產為主要闡述目標，分析榮盛地產在企業經營活動中實施基于平衡計分卡體系創建的績效評價制度，最后根據榮盛地產的經驗與啟示，提出幾點改進企業績效考核制度的方法。【關鍵詞】平衡計分卡；績效評價；房地產引言隨著近幾十年中國的迅速發展，很多行業也隨之發展壯大，房地產行業也不例外。為了更快適應如今現在多變的環境，房地產企業自身要從多方面提高企業的管理水平。而能有效地提高企業管理水平的方法之一是成立屬于企業自身的績效評價體系[1]。然而，傳統的財務績效考核體系對企業業績的反映有些片面。平衡計分卡作為一套較為完善的績效評價體系，以其全面性和長期性的優勢，使房企能夠更持續的在變幻莫測的市場環境中發展并對國家宏觀調控具有重要作用[2]。因此，企業運用平衡計分卡開發符合自身戰略的績效評價制度具有現實的行業意義。平衡計分卡基本理論（一）平衡計分卡概念1992年普蘭和諾頓首次提出了平衡計分卡理論。平衡計分卡主要是從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度完成企業自身戰略[3]。戰略分解后，企業根據發展戰略制定出符合企業自身的考核標準，并通過該標準全面地對企業的經營績效進行評價。企業可以根據績效結果，為企業接下來的發展制定出更好的決策。（二）平衡計分卡特點1.以戰略為核心平衡計分卡體系是以企業戰略為核心的。企業要對自身戰略目標，有著清晰的認識，才能為接下來企業能夠持續經營打下基礎。平衡計分卡能將企業的戰略逐層分解，并且保證每個層面都能順利地運行企業的戰略目標。2.注重有效平衡平衡計分卡注重的是實現有效平衡。它是以企業的發展戰略作為基石，根據聯合不同層面的目標以及目標因果關系鏈，進行分析并設計出適合企業自身發展的各種指標，通過合理的績效指標來實現利益的有效平衡。3.操作性和直觀性強平衡計分卡對比其他的績效評價工具更具有可操作性。它能將抽象的企業戰略分解到員工具體的績效考核指標中去，讓員工更加了解自身任務對企業戰略的重要性，從而使員工更主動的執行企業的戰略目標。同樣的，考核結果可以把企業存在的問題更直觀的反饋給管理者，讓管理者能夠更好地解決問題[4]。（三）房地產企業運用平衡計分卡績效評價的必要性1.提高企業整體管理水平的需要房地產企業在使用平衡計分卡時，通過四個維度制定出房企所需要重視的層面。并且任何一個層面有問題都會對企業的發展造成一定的影響。平衡計分卡采取的是財務層面與非財務層面的相互結合的方式，不管是哪一個層面，企業都要對其進行考核。通過全面地對房地產企業績效進行評價，使企業管理者對企業管理更具有針對性，從而加強企業的整體管理水平并提高企業的核心競爭力。2.增強企業激勵作用，擴大員工參與意識的需要受原有的績效考核體系的影響，員工處于一味地按照領導的指示完成工作的狀態。然而，當房地產企業使用平衡計分卡后，它可以調動員工對工作的積極性，讓員工能夠更加熱情的投入到工作中。因為當員工對企業的戰略目標以及自身工作指標有了清楚地認識后，他們會把企業的戰略目標和自己的個人目標相結合，使員工更加理解自己所在崗位要做得任務，并且更加有動力地去完成任務。總而言之，平衡計分卡可以提高員工對企業戰略的參與感和認同感，對企業戰略的實施起到了正向的促進作用。3.推動企業戰略目標實現的需要企業在明確自身戰略目標后，利用平衡計分卡將其拆分，把抽象的戰略目標轉化為各層員工具體的工作任務，通過這種方式形成企業獨有的績效考核體系。因而可知，平衡計分卡能把企業所制定的發展戰略轉變成為企業每個層面都能相互聯系的績效評價體系。此外，為了能夠讓企業的發展戰略得到實現，平衡計分卡通過把企業的戰略目標展現到各個層次去，驅使各部門做出利于推動企業完成戰略目標的行動[5]。房地產企業運用平衡計分卡的現狀（一）平衡計分卡在房地產企業中的運用作為戰略手段的平衡計分卡，最初是在美國得到實施，并逐步推廣到全世界，得到大量企業的認可。平衡計分卡體系被廣泛的運用到很多行業中，各個行業的企業把平衡計分卡體系應用到企業的績效評價中去。2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的調查統計揭露了不同行業的企業對平衡計分卡的關注程度，如圖1所示[6]。圖1平衡計分卡在企業中的重視程度資料來源：AndreAdeWaal.PowerofPerformanceManagement:HowLearningCompaniesCreateSustainedValue[M].上海:上海交通大學出版社，2002.房地產行業已經成為我國的中流砥柱，針對房地產行業，進行客觀公正的評價對于房企自身的發展、消費者的正確認識和選擇、相關部門的監管有著重要的意義。目前國內萬科、金地等大型房地產企業已經在使用平衡計分卡，但很多房地產企業的績效評價體系很簡單，在指標構成方面，企業選取了大量的非數量化的態度行為類指標，可數量化的指標則占比很小[7]。總而言之，若想讓房地產企業更好地實施平衡計分卡，仍需要進一步的探索。（二）房地產企業運行平衡計分卡存在的問題平衡計分卡績效評價體系的建立，對房地產企業能否在動蕩的市場環境中發展下去，起到十分關鍵的作用。正確地使用平衡計分卡可以幫助房地產企業突破瓶頸達到新的高峰。可是受到多方面因素的影響，導致當前房地產企業在建立適合企業戰略的平衡計分卡體系的過程中，遇到了許多的難題。1.實施中缺少溝通與反饋房地產企業中，很少有員工會清楚企業的戰略，更加不會把企業的戰略與自己的工作聯系在一起。盡管企業的管理者懂得與員工達成戰略共識是有必要的，但受到很多因素的影響，少有企業的員工對企業戰略有做到真正地了解[8]。2.戰略規劃存在欠缺在房地產企業運行平衡計分卡的過程中，許多的因素都會造成戰略規劃存在不穩定性。然而，解決辦法之一是擬定一個較完善的戰略管理方案。平衡計分卡可以彌補企業在實施戰略管理方面的不足，因此企業戰略規劃的制定者要將戰略規劃盡量制定的合理且穩妥，才能保證平衡計分卡順利地實施。3.盲目的模仿和抄襲受制于激烈的市場競爭，大量房地產企業急于尋找變革的方案。有些企業往往受大環境影響，跟風使用平衡計分卡，并沒有根據自身的情況，研究適合自己的戰略需求方案。所以，身為企業的管理者需要考慮到企業自身的情況，研究獨屬于自己的平衡計分卡體系[9]。4.企業基礎管理水平不高只有企業自身擁有健全的企業財務管理和統計體系，平衡計分卡的推廣才能更加順利。但出于多方面因素的影響，造成許多房地產企業基礎管理水平不是很好。因此，這將多多少少對平衡計分卡的實施產生一定的影響。5.對結果的關注度過高建立平衡計分卡是一個長遠的項目，但許多房地產企業希望實施平衡計分卡后能立即看到效果。但這個想法顯然與科學不符，它需要企業根據自身的情況進行不斷地調整和改進[10]。榮盛地產平衡計分卡績效評價體系評述（一）榮盛地產簡介1996年，榮盛房地產發展股份有限公司在河北成立。榮盛地產是一家大型的上市公司，以房地產開發作為企業主要的營利方式。業務范圍涵蓋了康旅、酒店、物業、商管等。從榮盛地產開發區域布局上看，2020年它在原有版圖范圍內繼續深耕，“兩橫、

兩縱、三集群”的主要戰略布局基本形成。截至2020年12月31日，榮盛地產以總資產2886.1億元，銷售金額1271億元，凈利潤77.81億元的成績居于中國房地產百強企業第16位[11]。（二）榮盛地產平衡計分卡的實施1.榮盛地產平衡計分卡的準備工作（1）組建優秀的團隊。榮盛地產為了使平衡計分卡能夠順利應用到企業的績效評價中去，由公司高層管理者、戰略委員會、人力資源部、行政管理部、財務管理部的總監組成績效評價領導小組，在績效評價過程中負責整體統籌與管理。同時，績效評價團隊成員都是由各部門的總監來擔任的。讓各部門總監在同一個團隊里，方便他們對企業實施新的績效評價體系提出有價值的建議。從而也有利于企業管理者通過有關的績效數據更加及時、全面的經營企業。人力資源部負責收集和匯總企業員工的績效考核指標，并和績效評價小組成員分析并完善企業的內部結構，以維持公司各個層級之間的溝通；由戰略委員會通過分析企業整體的發展戰略，進而把戰略詳細分解到各個層級中去，由財務管理部根據戰略目標制定出不同層級的考核標準。（2）組織員工學習與培訓。平衡計分卡作為榮盛地產剛引入的績效評價手段，在使用初期會出現很多問題，這樣不利于榮盛地產順利地開展績效評價工作。而身為企業的員工，有必要去學習關于平衡計分卡相關方面的知識。因此，榮盛地產首先對企業的中、高層管理者進行系統的培訓。只有企業的管理層領悟到平衡計分卡的使用的真諦，才能更順利地實施平衡計分卡，更好地去經營管理企業。同時，榮盛地產也會舉辦一些關于績效評價的演講會，讓培訓過的中、高層管理者把平衡計分卡的理論普及到下級員工層去。（3）明確崗位職責。榮盛地產通過對員工崗位職責和權力進行分類總結，并整合再制作相對應的崗位說明手冊發放至各自的崗位，填補了公司業務流程及還禮制度，從而保障平衡計分卡能夠順利、穩定的運用到榮盛地產中去。2.榮盛地產基于平衡計分卡的戰略目標分析（1）財務層面戰略目標。財務數據對于每個企業來說都十分的重要，因為它能夠一目了然地看出企業的經營狀況。榮盛地產也非常重視財務指標，為實現榮盛地產的發展戰略，將財務層面的目標分解為提高企業收入、有效控制企業成本、改善企業資本結構。（2）客戶層面戰略目標。從2016年開始,榮盛地產“3+X”的戰略正式啟動，到2020年依舊處于轉型的關鍵時期，提高市場占有率、深化品牌形是是十分重要的。榮盛地產為了更好的滿足客戶的需求，將員工的服務水平、企業的受眾知名度以及客戶對服務的滿意程度制定成客戶層面的戰略目標。（3）內部運營層面戰略目標。基于財務和客戶層面的戰略指標，榮盛地產利用內部運營層來指引企業核心的運作流程。為了對內部工作流程進行優化以及提高員工的工作效率，榮盛地產將提高企業產品質量以及培養員工創新精神制定成內部運營層面的戰略目標。（4）學習與成長層面戰略目標。榮盛地產將提升員工核心競爭力作為長期駐足市場競爭的“長板”，并把提高企業整體實力作為企業發展的長期目標。2020年，企業持續優化培訓體系，加強內部培養和梯隊建設，打造更高效勝任的團隊，幫助員工實現自我增值。公司提出“人才是榮盛的資本”，因此十分注重員工能夠擁有健康的身體和良好的心理狀態，不僅重視員工的個人能力，而且通過企業實踐等方式提高整個團隊的綜合能力，讓員工成為企業強有力的后盾。（5）繪制榮盛地產戰略地圖基于榮盛地產的企業戰略分析，制作出戰略目標地圖。如圖2所示：資料來源：根據榮盛地產績效評價資料整理3.榮盛地產基于平衡計分卡設置績效考核指標（1）財務維度指標財務維度指標來看榮盛地產的戰略目標，分以下幾個方面：第一，通過實際營業收入、營業利潤率、資產報酬率來確認榮盛地產的收入水平；第二，為了解實際所花費的企業成本，榮盛地產通過成本費用利潤率來確認，并由此判斷出是否有效控制了成本；最后，通過資產負債率來衡量榮盛地產的企業結構是否穩定。榮盛地產財務維度的績效考核指標及其具體說明如表1所示。資料來源：根據榮盛地產績效評價資料整理（2）客戶維度指標結合榮盛地產客戶層面的戰略目標，客戶指標可以由以下幾個方面做出評估：第一，榮盛地產提供品質好、價格低的產品，在客戶面前展示品牌形象；第二，榮盛地產不斷提高服務品質，提升客戶對服務的滿意度與對品牌的依賴性；第三，通過改進營銷策略、擴大更多的營銷渠道來提高榮盛地產在市場中的占有率。由此，榮盛地產通過老客戶保持率、新客戶取得率來判斷企業服務質量是否處于一個較高的水準，通過客戶滿意度以及市場占有率來收集榮盛地產客戶績效管理指標。榮盛地產客戶維度的績效考核指標及其具體說明如表2。資料來源：根據榮盛地產績效評價資料整理（3）內部運營維度指標通過對榮盛地產戰略目標的了解，企業從三個方面來衡量內部運營指標：首先是榮盛地產工程負責人需要嚴格把控工程進度和工程質量。工程質量代表著企業的信譽，所以企業非常注重該指標；第二，企業的開發團隊加快產品迭代創新的速度，因為創新能力在某種程度上代表著公司的前途是否坦蕩；第三，企業要注重和加強售后服務的質量，售后服務可以直觀體現企業在經營活動中的問題。通過這幾個方面的研究，榮盛地產將工程進度偏差、項目合格率、投入創新的占比以及售后服務的質量定位作為內部運營指標。榮盛地產內部運營維度的績效考核指標及具體說明如表3。資料來源：根據榮盛地產績效評價資料整理（4）學習與成長維度指標通過對榮盛地產戰略目標的了解，企業從三個方面來衡量企業學習與成長層面的戰略目標：首先，榮盛地產篩選招聘高技術人才來增加企業人員人才比例，提高企業整體實力；此外，企業同樣關注關鍵重點崗位的員工流失率的相關數據來推斷出員工是否具有對公司戰略的認同感。并由此改進企業相關的人力管理策略。第二，榮盛地產加強了企業內部信息的更新進程，保證公司具備較新的信息化系統，從而通過員工內部資源共享來提高員工核心競爭力。第三，榮盛地產通過積極組織多樣化的員工培訓，提高員工的個人能力，同時增強員工的綜合素質。在此基礎上，企業會通過開展團建活動來提升員工的團隊合作能力，積極提高員工歸屬感。榮盛地產通過收集員工對自身工作的滿意度、關鍵崗位流失率、員工年平均培訓時數、信息系統利用率以及對企業文化的認知程度來作為員工關于學習與成長維度的績效評價指標。榮盛地產學習與成長維度績效考核指標如表4。資料來源：根據榮盛地產績效評價資料整理（5）榮盛地產基于平衡計分卡確定績效考核各項指標權重榮盛地產首先會根據之前所制定出來的戰略地圖以及績效考核指標等，構建出適合榮盛地產戰略發展的層級結構模型。此外，為了讓績效考核權重設定的更加合理準確，企業制定出對績效評價指標權重確立的調查問卷，并將調查問卷發給董事長、董事、各部門總監等10位“專家”。按照調查問卷的綜合得分情況形成各層的比較矩陣。將比較矩陣通過層次分析法逐層進行分析，并與不同樣本數據進行檢驗。可以計算出適合榮盛地產發展的各項指標權重，在此基礎上形成榮盛地產績效考核表。具體如表5。資料來源：根據榮盛地產績效評價資料整理（6）榮盛地產績效考核評分標準最開始，榮盛地產把之前所制定出來的績效指標從企業內部系統進行調用，并將所獲得的有關數據全都輸入到以平衡計分卡為基礎的績效指標中去。此外，榮盛地產根據達成值、平均達成值以及基礎分值計算出績效指標的總體分值。接著，人力資源部憑借以往的經驗，把企業之前所使用的績效考核方法舉一反三，轉換成平衡計分卡模式。隨后，依據匯總的績效考核表計算出每個員工的績效分值。通過榮盛地產高層管理者的討論后，將績效考核的總成績分為不同的等級。資料來源：根據榮盛地產績效評價資料整理4.榮盛地產基于平衡計分卡的績效反饋（1）開展績效反饋的面談工作從員工是否能對自身工作完成度有著清晰客觀的認識是衡量績效反饋的有效程度方法之一。在現實生活中，大多數員工無法對自己的工作狀態和效率有一個較為客觀的評估，并且同樣存在小部分員工對自己過度自信或者自卑。在這兩種情況下，往往會阻礙員工更好的提高自己的核心競爭力。所以在面談的工作中，管理者要尊重員工的差異性努力，激勵員工，讓員工充滿正能量，從而提高企業整體的凝聚力。

（2）改進績效評價體系管理者在完成與員工面談工作后，進行了深度的分析總結，并將其結果以部門為單位的形式提交到人力資源部。人力資源部需將結果進行整理，并提交至績效領導小組。績效領導小組通過所得到的反饋情況以及企業未來發展目標對榮盛地產自身的績效評價體系進行改進。（3）持續跟進、鞏固強化企業要確保績效評價處于不斷上升的趨勢，績效考核指標要在不斷改進的同時也要具有合理性。因此，績效評價小組必須十分關注員工的績效反饋結果，在改進后也要不斷的考察績效考核體系是否存在不合理的改動。最后也要加大促進平衡計分卡作為績效評價體系對公司戰略的正面影響。

（三）榮盛地產運用平衡計分卡開展績效評價的經驗1.建立企業的戰略榮盛地產制定了有助于企業未來發展的戰略，并且從管理層中選出代表成立績效評價小組，推動企業戰略目標的完成。基于此，房地產企業首要做的是建立符合自己企業的發展戰略，并能讓各部門員工都順利地采用企業指定下來的績效衡量指標。同樣地，為了防止部分員工理解不了企業戰略，績效評價小組有義務去解釋企業的戰略[12]。2.明確的戰略目標平衡計分卡作為企業制定戰略實施的行動方案，它對企業自身的戰略以及企業長遠目標規劃都有一定的要求。通過分析企業內部資源，了解企業的優勢，并合理的發揮該優勢提高企業與同行的競爭力，從而為企業制定相匹配的企業戰略與目標。榮盛地產在推廣平衡計分卡工具前，要先認真地分析企業四個層面的戰略目標并由此做出戰略地圖。3.績效指標體系的設計與建立榮盛地產根據之前所確立的戰略目標，考慮到企業未來的發展需求，制定出目前企業最管用的績效衡量指標。并通過自上而下的溝通方式，征詢各層級員工關于所制定指標的意見。由此可見，通過平衡計分卡并不能輕而易舉地建立績效評價體系，企業需要按照一定的步驟逐漸推進。并且需要各個評價成員針對企業以及各個部門的歷史數據進行科學的分析評價，認真聽取各部門的意見，最終確定核心指標。4.加強企業內部溝通與教育平衡計分卡作為一種績效評價體系，它會讓整個體系構建出一種相對閉環的模式，但榮盛地產的各個層級還是需要良好的溝通反饋來完善整個制度體系。榮盛地產實施平衡計分卡后開展事后溝通工作。在溝通過程中領導者會幫助員工激發他們的工作熱情，進而提高員工的任務完成度。此外，榮盛地產通過學習與培訓績效評價系統，使員工了解公司的績效評價系統，從而讓員工認識到企業的發展需要自己，員工會因此提升自己的價值感，更加積極主動的為公司貢獻自己的力量。5.績效指標體系的完善與提高榮盛地產通過對自身戰略的有效評估，制定了基于企業自身發展情況的績效考核標準，并在實施后根據員工的反饋，建立合理的考核標準，優化榮盛地產的績效評價體系。不僅如此，榮盛地產也會繼續關注后期的績效反饋，并安排績效評價領導小組將改進后的績效管理體系中新出現的不足，再度的進行反思和完善。除此之外，企業要認識到自身績效管理體系存在的局限性，并根據企業戰略和部門發展情況來對相應的核心指標進行修改調整，使其滿足榮盛地產長遠的戰略目標。房地產企業推廣平衡計分卡業績評價的措施設計平衡計分卡時要結合自身情況平衡計分卡的設計過程是通過對企業的綜合分析而制定的一套戰略管理方案。如今，許多企業只是盲目地模仿其他成功企業實施平衡計分卡，而不是從企業本身的實際情況出發，這樣做會導致企業后續工作跟不上，長此以往企業員工開始怠慢工作，平衡計分卡的實施也會全部終結[13]。榮盛地產在推廣平衡計分卡時，詳細地分析公司的戰略目標，并且結合當前房地產行業的情況，嚴格按照自身的實際情況，設計一套適合榮盛地產的平衡計分卡。因此，企業在設計平衡計分卡時，要從自身企業的獨特性以及未來的發展戰略出發，研究出適合自己需要的平衡計分卡管理體系。加強對企業員工相關知識的培訓企業的員工作為績效考核體系中的被考核者，對考核制度的認同度對績效評價體系能否順利開展起到關鍵作用。對員工進行績效評價培訓一方面可以能讓員工更加了解企業績效考核體系，讓員工從被動參與考核轉換為主動配合企業優化績效考核體系。另一方面可以培養員工核心競爭力，讓員工了解到自身工作方面的不足，從而去糾正自身工作上的問題。當每一個員工都能完成績效指標，就能帶動公司的經營管理水平的提高，進而為平衡計分卡順利地實施提供了保障。榮盛地產在實施平衡計分卡的準備工作時，就著力去開展績效管理培訓課程。使企業中的每層級員工都能參與到績效評價的培訓中去，并且使他們對企業的績效評價體系有著更加深刻的了解。通過這種方式，才能讓員工不僅僅只是一味的去完成績效指標，而是能夠積極去配合企業的推廣項目進程，從而提高企業的基礎管理水平。建立的平衡計分卡體系要可執行并且能夠保證執行要想房地產企業能夠順利地建立屬于自己的平衡計分卡體系，首先要了解戰略考核標準，并且把目標轉化為可考核的各項指標數據。由于平衡計分卡中含有許多不可直接量化的非財務指標，此時可以將考核的標準轉化成可執行的指標上去。在制定了相對應的考核標準外，應該要制定與之相匹配的指標描述與分值作為規范，這樣在考核過程中才可以做到有據可依，防止出現個人主觀上的隨意操作。在一項合理的新規推行之后，公司應該重視新規的執行程度，若新規的執行程度不夠貫徹，將不會改變原有的狀況。榮盛地產在推行平衡計分卡的過程中，也出現過對執行方面不夠重視的情況，公司對此十分的重視，要求總監述職時對平衡計分卡的推行狀況進行反饋，也因此提高了公司執行程度，讓平衡計分卡在榮盛地產的考核體系中漸漸扎根[14]。（四）改進考核指標制定制度平衡計分卡考核體系需要通過與公司自身戰略的融合與適應，在實施的過程中不斷吸取員工與領導小組的反饋來完善自身。在完成公司的戰略目標的同時，提高公司整體的核心競爭力。企業經營環境受到很多因素的影響，因此面對變化莫測的經營環境，企業要根據環境的變化來改變自身戰略規劃。無論怎么調整，企業的管理制度都要圍繞著企業的戰略目標而制定，并且時刻秉持著和評價指標相一致的原則[15]。榮盛地產在實施平衡計分卡時，注重對考核指標制定制度的改進。榮盛地產的績效評價體系的完善可以通過員工績效評價考核結果、與員工面談反饋結果和績效考核指標的結果來制定相對應的優化方案。結論在1992年的《哈佛商業評論》中，平衡計分卡當之無愧的被譽為近75年來最具影響力的戰略管理工具[16]。由此可以看出，作為企業績效考核管理工具的平衡記分卡對我國地產企業有著廣闊的應用空間。至今為止，我國房地產企業仍有著巨大的生存壓力。因此，房地產企業想要發展起來需要健康合理的科學管理方法和績效評價體系。相信在如今的市場上，房地產企業競爭意識的加強和對管理理念的理解加深，未來會有越來越多的房地產企業使用平衡計分卡，并從中提高企業自身的管理水平。參考文獻[1]姜薇薇.XD房地產公司績效管理體系優化研究[D].廣西.廣西師范大學,2019,1-2.[2]王偉超.平衡計分卡在企業績效管理中的應用——以萬科集團為例[J].中衛企業家,2019,1-2.[3]赫小嵐.平衡計分卡在企業戰略管理中的研究與應用[J].廣西質量監督導報,2020,1-2.[4]何玉哲.基于平衡計分卡的A公司績效管理體系研究[D].青島:青島科技大學,2019,14-15.[5]宋明月.基于平衡計分卡的C公司戰略績效評價體系改進研究[D].四川:電子科技大學,2019,7-8.[6]AndreAdeWaal.PowerofPerformanceManagement:HowLearningCompaniesCreateSustainedValue[M].上海:上海交通大學出版社,2002.[7]繆沈茜.基于BSC的Z房地產公司績效評價體系優化研究[D].云南:云南師范大學,2021,9-10.[8]彭沛然.基于平衡計分卡的CW租賃公司績效管理研究[D].天津:天津商業大學,2017,18.[9]何花.房地產公司中應用平衡計分卡的不足和改進措施[J].課程教育研究,2018,5.[10]張逸人.淺析平衡計分卡在企業績效評價中的應用[J].現代營銷,2019,5-7.[11]榮盛地產官網.[EB/OL].,2021-08-18.[12]周熙.平衡計分卡在物流企業中的應用研究[D].上海:上海交通大學,2010,23.[13]郭坤.平衡計分卡在R公司績效考核中應用研究[D].山東:山東大學,2012,45.[14]楊小蒙.關于平衡計分卡在房地產企業績效評價中的應用[J].商,2015,9-10.[15]李萍萍.基于BSC的W房地產公司績效評價研究[D].長沙:長沙理工大學,2019,45-46.[16]李佳蔚.基于平衡計分卡的H公司績效管理研究[D].黑龍江:黑龍江八一農墾大學,2020,1-2.ResearchonthePerformanceEvaluationofRealEstateEnterprise