模塊二、物流項目規(guī)劃福建柒牌時裝科技股份有限公司，始創(chuàng)于1979年，擁有員?6000多名，設?3000多家專賣店，多年來產品銷售收?、利潤總額名列全國服裝?業(yè)前?強。各品牌服裝企業(yè)每年?少要開2次以上訂貨會。整個訂貨會涉及企劃、研發(fā)、技術、?輔料、?產、物流和零售等?多個部?近百?的跨部?協作，時間跨度最?超過12個?。由于缺乏有效的項目協同方式，在柒牌以往的訂貨會項目中，重點階段的監(jiān)控容易失控，從而影響后續(xù)事項的進展，嚴重的還會造成延期。案例導入：柒牌的項目管理數字化單元一

物流項目任務分解目錄CONTENTS01.工作分解結構法（WBS）02.創(chuàng)建項目的工作分解結構圖03.責任矩陣表的編制執(zhí)行項目：做水煮魚項目任務拆解的重要性和必要性01020304提高工作效率：通過任務拆解，明確每個人的職責和任務，避免重復工作和資源浪費。確保項目質量：通過任務拆解，可以提前發(fā)現潛在的問題和風險，并采取措施進行解決。提高團隊協作：通過任務拆解，可以明確團隊成員之間的協作關系，提高團隊協作效率。便于項目管理：通過任務拆解，可以更好地監(jiān)控和管理項目進度，確保項目按時完成。工作分解結構法（WBS）第一子節(jié)項目任務工作活動工作分解結構法（Work

Breakdown

Structure，簡稱WBS），就是把一個項目按一定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日常活動中，直到分解不下去為止。WBS的定義WBS的作用01請?zhí)砑訕祟}05請?zhí)砑訕祟}03請?zhí)砑訕祟}02請?zhí)砑訕祟}04請?zhí)砑訕祟}01確定項目范圍05轉換項目價值03預估項目成本02分配項目工作04把控項目進度項目分解結構特點自上而下節(jié)點最終分解到一個人工作量以日為單位一個任務節(jié)點也只能一個人負責責任矩陣表要清晰，易于理解小項目4~6級相同任務只能在一個節(jié)點上出現分解的任務節(jié)點，應該與實際工作情況一致核心責任到人WBS的分解原則03避免任務交叉或重疊的原則：WBS分解時每個項目任務在WBS中應該具有唯一性，同一任務不能重復出現01系統(tǒng)性、完整性原則：分解完后要有100%覆蓋項目的可交付物。02層次化分解的原則：確保性質相同的的項目任務處于同一層次07有助于項目溝通的原則05有利于任務分工、明確責任的原則06有利于項目管理的原則04最低層任務可執(zhí)行、可驗證、可交付原則討論：1、該會議是按什么來進行分解的？2、在每個階段它又是如何分解的？創(chuàng)建項目的工作分解結構圖第二子節(jié)4種常見的WBS類型將項目按照其組成部分進行分解，如硬件、軟件、服務等。按組成分解4種常見的WBS類型將項目按照其功能用途進行分解，如生產、銷售、售后服務等。按功能用途分解4種常見的WBS類型將項目按照其生命周期進行分解，如立項、設計、實施、維護等。按生命周期分解4種常見的WBS類型將項目按照其地域或組織進行分解，如國內、國外、總部、分公司等。按地域組織分解不同WBS展示方法01020304樹形結構：按照項目任務的層次和順序進行分解，直觀展示任務之間的關系列表結構：將任務按照類別進行分組，便于管理和追蹤矩陣結構：將任務按照時間、資源、成本等因素進行分解，便于分析和優(yōu)化網絡結構：將任務按照流程和邏輯關系進行分解，便于理解和執(zhí)行WBS的編制第三子節(jié)WBS的兩種編制方法具體步驟如下①確認WBS中的全部工作包。②有邏輯地把相關工作包歸并到一起。③把可交付成果匯集到更高一個層級，也就是母層。④重新分析工作，確保所在分支的所有工作都包含在WBS中。⑤重復開展匯集和分析工作，直到把所有組件都匯集到第一層級，并且WBS中包含了100%的工作。⑥評估和核實WBS直到被批準。自下而上自上而下具體步驟如下①確認項目將要交付的最終產品服務式定義為完成每個第一層級組件。②定義為完成每個第一層級組件所需要的主要可交付成果。③把每一個主要可交付成果分解至恰當的詳細程度（遵從WBS分解原則)。④評估和核實WBS直到被批準。自上而下法和自下而上法分別適合怎樣的項目類型？項目工作分解怎么完成怎么完成交付什么交付什么名詞形容詞+名詞名詞+動詞工作包以可交付成果為導向MECE原則“相互獨立，完全窮盡”信息透明原則WBS的最底層工作包應該分解到信息透明的層次80小時原則單個工作包的完成時間不應超過80小時獨立責任原則單個工作包應該只分配給一個責任人滾動式規(guī)劃原則近細遠粗，近多遠少。要在未來才完成的可交付成果或子項目，當前可能無法分解。不同層次原則不同可交付成果可以分解到不同的層次，某些可交付成果只需要分解一層，而另一些則需要分解到更多層。判斷WBS好壞的標準一個上級原則判斷WBS好壞的檢查表責任矩陣表的編制第四章節(jié)責任矩陣表的定義定義：給每個工作包進行工作定位。業(yè)內習慣稱它為“任務分配表”。01關系：工作分解結構圖是責任矩陣表的前提。按照工作分解結構圖中工作包的情況，需要為每一個工作包分配能夠完成此工作包的人員。02責任矩陣表的制作要求01從工作分解結構圖中得到項目的工作包情況，然后確定每一個工作包的屬性，最后根據屬性，將相關內容分別填入責任矩陣表中。02責任矩陣表是為每一個工作包分配合適的、有能力的項目成員的一種工具。03表格中盡量填寫項目參與人員的姓名，這表明項目的跨部門協調工作已經完成。04表格中的“工作包質量標準”一欄，如果客戶有非標準化的要求，相關內容全部填入，說明這個工作包在重要，而有難度。責任矩陣表例如，某一個工作包是某零部件的測試，項目經理能夠判斷需要由一個質量工程師（張xx)將這個零部件的質量要求編寫成質量明細表，然后將質量明細表交給采購工程師（李××），由采購工程師根據質量的要求選擇有能力為該工作包提供符合質量要求的產品的供應商，然后要求該供應商先提供2個樣品交給公司的測試工程師（王××)進行測試，這就是典型的公司內部的跨部門協調工作。張××（質量），李××（采購)，王××(測試)何謂“彼得定律”？知識鏈接－西方管理學三大定律彼得原理（ThePeterPrinciple）的內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是：“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。“彼得認為，由于彼得原理的推出，使他“無意間”創(chuàng)設了一門新的科學：層級組織學（Hierarchiolgy），該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯系的。/v?pd=wisenatural&vid=12262862604523123218何謂“帕金森定律”？知識鏈接－西方管理學三大定律帕金森定律的主要內容是：一個不稱職的管理者，可能有三條出路：1.申請退職，把位子讓給能干的人；2.讓一位能干的人來協助自己工作；3.任用兩個水平比自己更低的人當助手。/video/BV1Zd4y1w7tk/?spm_id_from=333.337.search-card.all.click&vd_source=eaa6d83a0ddd8c60e792a53a157a9a91何謂“墨菲定律”？知識鏈接－西方管理學三大定律墨菲定律的主要內容是：1.任何事都沒有表面看起來那么簡單；2.所有的事都會比你預計的時間長；3.會出錯的事總會出錯；4.如果你擔心某種情況發(fā)生，那么它就更有可能發(fā)生。/video/BV1Ne4y1n7RJ/?spm_id_from=333.337.search-card.all.click&vd_source=eaa6d83a0ddd8c60e792a53a157a9a91任務一：

1、選擇一種WBS類型，對自己小組的項目進行分解并繪制結構圖，同時用檢查表對WBS進行優(yōu)化。

2、編制責任矩陣表，確保責任落實到人。實踐任務任務二

物流項目計劃安排問題導入：

如何繪制某裝修項目的關鍵路徑圖和甘特圖？

設計水電施工裝屋內門砸墻油漆安裝開門插座安裝家電鋪地板換房子大門安裝燈飾貼墻紙換窗戶玻璃安裝防護窗購買地板購買窗簾安裝窗簾購買家俱安裝家俱房屋空置搬家木工施工目錄CONTENTS01.繪制項目關鍵路徑圖02.繪制項目甘特圖繪制項目關鍵路徑圖第一子節(jié)前導圖確定任務關系：分析任務之間的依賴關系和順序03繪制前導圖：將關鍵任務和關系用圖形表示，形成前導圖04確定項目目標：明確項目的目的和預期成果01識別關鍵任務：找出項目中的關鍵任務和活動02某產品的生產工藝流程圖工藝1以后的每個工藝步驟都必須遵循一個原則，那就是工藝2必須將自己開工的所有要求告訴工藝1，然后工藝1將能夠解決工藝2的要求的所有方法再反饋給工藝2，以此類推，直至將產品(工作包)全部生產完成。后者對前者“要求”前者向后者反饋“方法”前導圖簡圖

例直接用箭線連接起來的兩個工作包，它們之間是硬邏輯硬邏輯四大條件：1）科學技術規(guī)定的2）工藝流程規(guī)定的3）管理制度規(guī)定的4）工作習慣規(guī)定的軟邏輯在哪里？前導圖的四種依賴關系結束-開始（FS）：一個任務必須在另一個任務完成后才能開始結束-結束（FF）：一個任務必須在另一個任務完成后才能結束開始-開始（SS）：一個任務必須在另一個任務開始后才能開始開始-結束（SF）：一個任務必須在另一個任務開始后才能結束P49工作包圖形的兩種不同表示形式ES—earlystart，最早開始時間；EF—earlyfinish，最早結束時間；LS-latestart，最晚開始時間；LF-latefinish，最晚結束時間。P53例子分析。

學生練習進度節(jié)點控制線假設工作包A的工期是2天，B是5天，C是3天，D是7天。那么這個項目的總工期是幾天？14天(2天+5天+7天)。答案：從A到B再到D這條線是前導圖中最長的一條線，14天(2天+5天+7天)。閱讀：P53-54項目總工期的確定方法確定關鍵路徑：通過繪制項目關鍵路徑圖，找到項目中耗時最長的路徑。01該項目共有6個工作包，根據它們之間的順序邏輯關系排列出前導圖。A1、A2、C1、C2、B1、B2的工期分別為1天、2天、1天、2天、1天、2天。那關鍵路徑是哪一條？完成項目關鍵路徑圖的基本前條件01必須具有完整的工作包（任務）清單。項目工作包的情況從工作分解結構圖中獲得。02確定工作包之間的邏輯關系——哪些是硬邏輯關系，哪些是軟邏輯關系。03估計每個任務的工期和資源需求。04選擇合適的關鍵路徑圖繪制工具。閱讀P55資料鏈接制作關鍵路徑圖步驟010203正式計算浮動時間第二步逆推算準備計算浮動時間第一步算正推算出總工期案例討論繪制項目甘特圖第二子節(jié)甘特圖的定義甘特圖（ganttchart）是工作包工期在日歷上的表現形式，每一個工作包在甘特圖中顯示的是“最早開始時間到最早結束時間”，每一個工作包最早結束時間與最早開始時間的差值表示這個工作包的工期。兩種不同形式甘特圖的制作方法含休息日01不含休息日02請根據以下信息繪制甘特圖請根據以下信息繪制甘特圖任務二：

1、根據自己的項目繪制關鍵路線圖。

2、在teambition上繪制自己項目的甘特圖。實踐任務任務三

物流項目成本分析項目成本構成要素第一子節(jié)案例導入在上海市青浦區(qū)的一個小區(qū)旁，某流通企業(yè)想租用一個200平方米左右的房子用作前置倉，平均每天發(fā)貨2000件左右。請根據這個背景補充項目實施需要的其他條件，并測算該項目一年運營的成本。相關數據：

1、房屋租金2元/平米·天

2、員工基本工資每月6000元，另加2000元左右資金

3、需要電腦、貨架、地牛、網絡、攝像頭等設備

4、企業(yè)前期投入需50萬元

人工費員工工資：項目執(zhí)行過程中員工的基本工資和獎金福利待遇：員工在項目執(zhí)行過程中的福利待遇，如保險、補貼等培訓費用：員工在項目執(zhí)行過程中所需的培訓費用招聘費用：項目執(zhí)行過程中招聘新員工的費用離職補償：項目執(zhí)行過程中員工離職所需的補償費用管理費用：項目執(zhí)行過程中管理人員的工資和福利待遇材料費01原材料成本：購買原材料所需的費用05廢料處理成本：處理廢棄材料所需的費用03倉儲成本：存儲原材料所需的費用02運輸成本：將原材料從供應商處運輸到項目現場的費用04損耗成本：原材料在運輸、存儲和生產過程中產生的損耗費用環(huán)保成本：滿足環(huán)保法規(guī)所需的材料處理費用06設備費01設備采購費用：包括設備購買、運輸、安裝、調試等費用05設備報廢費用：包括設備報廢、處理等費用03設備折舊費用：包括設備使用年限內的折舊費用02設備維護費用：包括設備維修、保養(yǎng)、更新等費用04設備租賃費用：包括設備租賃、保險等費用差旅費交通費用：包括機票、火車票、汽車票等01住宿費用：包括酒店、賓館等住宿費用02餐飲費用：包括餐費、飲料費等03其他費用：包括簽證費、保險費、行李托運費等04直接成本、間接成本01直接成本是消耗在項目活動中，對項目產出物有直接貢獻的有關成本02間接成本對項目產出物沒有直接貢獻，無法分攤到特定的工作包，但又是項目組織運轉不可缺少的成本盡量控制在低水平但大多在項目經理職權之外資料鏈接——怎樣進行平臺臨時運輸成本管控項目成本的估算第二子節(jié)項目成本估算的三個步驟03識別和分析項目成本的構成要素，也就是項目涉及的資源種類和需求量，這方面的信息可以直接從項目資源計劃編制的結果得到。01估算每個項目成本構成要素的單價，這些信息可以通過對各種資源的現行市場價格信息、價格走勢等情況進行預測得到。02分析成本估算的結果，識別各種可以相互代替的成本，協調各種成本的比例關系。成本估算的方法三個方法之

自上而下估算法（類比估算法）原理：根據歷史數據或類似項目的成本，估算當前項目的成本優(yōu)點：簡單易行，快速估算，適用于項目初期缺點：準確性較低，受歷史數據或類似項目的影響較大使用場景：適用于項目初期，需要快速估算成本時使用成本估算的方法三個方法之參數模型估算法基于歷史數據的參數模型0102基于專家判斷的參數模型03基于項目特征的參數模型04基于風險因素的參數模型成本估算的方法三個方法之

自下而上估算法（工料清單估算法）01估算方法：將項目分解為更小的組成部分，分別估算每個部分的成本，然后匯總得到總成本02優(yōu)點：能夠更準確地估算項目成本，因為每個部分的成本都可以詳細估算03缺點：需要花費更多的時間和精力來分解項目和估算每個部分的成本04適用范圍：適用于項目規(guī)模較大、結構復雜、成本較高的項目項目成本的具體估算非付現成本非付現成本是指在當期不需要以現金形式支付的成本。項目的非付現成本主要來自固定資產的折舊,這些固定資產包括車輛、搬運器具、裝卸設備、倉庫、包裝設備,以及其他輔助設備和設施等。付現成本付現成本是指在當期需要以現金形式支付的成本。項目的付現成本包括所有工作人員的工資，運輸過程的燃油費、路橋費，各種設備、設施的維修保養(yǎng)費，各個部門的日常支出（例如水電費等），以及其他輔助費用。案例：某大型會議項目的成本預算

2025年4月，在杭州濱江區(qū)新開元大酒店召開一個全國性的會議，預計到會人員300人，會議2天。會議的成本包括以下內容：

1、場租。半天2000元，需要大屏再加1500元。

2、餐費。自助餐1餐80元。

3、宣傳板。2000元。

4、現場拍照并圖文直播。1天3500元。

5、茶歇。1次2000元。

6、交通接送。1天3000元。

7、會議資料及桌簽。1份15元。

8、現場工作人員補助。1天3000元。

9、專家講座費用。1萬元。成本估算與WBS、關鍵路徑圖有關聯，但并不一一對應。項目成本的預算第三子節(jié)項目成本預算的概念項目成本預算就是將項目成本估算的結果在各具體的活動上進行分配的過程，其目的是確定項目各活動的成本定額,并確定項目意外開支準備金的標準和使用規(guī)則,以及為測量項目實際績效提供標準和依據。例：毛坯住宅裝飾工程的成本預算。占比約12%~15%項目成本預算的內容01直接人工費用02資源費用03維修保養(yǎng)費04其他管理費用05輔助費用預算06意外開支準備金預算直接人工費用預算直接人工費用預算需要與項目進度計劃相結合，以確保預算的準確性直接人工費用包括：工資、獎金、福利、社保等直接人工費用預算需要考慮：項目規(guī)模、人員數量、人員技能水平等直接人工費用預算需要與項目質量要求相結合，以確保預算的合理性資源費用預算人力資源費用：包括員工工資、福利、培訓等費用01場地費用：包括租賃、購買、維護等費用03管理費用：包括行政、財務、法務等費用05物資費用：包括原材料、設備、工具等費用02交通費用：包括運輸、物流、差旅等費用04其他費用：包括保險、稅收、咨詢等費用06維修保養(yǎng)費用預算設備維修費用：包括設備維修、更換零部件等費用設施維護費用：包括建筑物、道路、綠化等設施的維護費用車輛保養(yǎng)費用：包括車輛保養(yǎng)、維修、保險等費用人員培訓費用：包括員工培訓、技能提升等費用安全防護費用：包括安全設施、安全培訓等費用環(huán)保費用：包括環(huán)保設施、環(huán)保培訓等費用其他管理費用和輔助費用預算01管理費用：包括管理人員工資、辦公用品、差旅費等02輔助費用：包括設備租賃、維修、保養(yǎng)等03培訓費用：包括員工培訓、技術培訓等04咨詢費用：包括聘請外部專家、顧問等05保險費用：包括項目保險、員工保險等06其他費用：包括其他與項目相關的費用，如環(huán)保費用、安全費用等意外開支準備金預算意外開支準備金預算是項目成本預算的重要組成部分意外開支準備金預算用于應對項目實施過程中可能出現的意外情況意外開支準備金預算的制定需要根據項目的實際情況和風險評估結果進行意外開支準備金預算的合理使用可以降低項目成本風險，提高項目成功率項目成本預算的步驟03將項目的總預算成本分攤到各項活動01將活動總預算成本分攤到工作包02在整個項目的實施期間內對每個工作包的預算進行分配項目成本預算結果01項目各項活動的成本預算。這方面的成本預算提供了各項活動的成本，在項目的實施過程中，將以此作為各項活動實際資源耗費量的標準。02項目成本基準計劃。成本基準計劃說明了項目的累計預算成本與項目進度之間的對應關系，它可以用來度量和監(jiān)督項目的實際成本。編制項目成本預算第四子節(jié)三種預算分解方式03按項目構成層次分解是指將總預算分解到子項目、主要交付物、最低級交付物、工作包或工作單元上。01按成本構成要素分解是指將總預算分解為直接費、間接費，再進一步分解為人工費、材料費、機械費、管理費等內容。02按項目進度計劃分解是指將項目預算分解到年、月、周或日，以便將資金的應用和籌集配合起來，減少資金占用和利息支出。自上而下的成本預算分解示例案例討論例：某企業(yè)承接了某政府部門的系統(tǒng)集成

項目，項目投標費用為5萬元，預計每個

子項目開發(fā)完成后維護費用為50萬元，

項目初步的WBS分解結構如圖所示。例：例：項目成本分析第五子節(jié)成本核算步驟錄入資源使用數量。包括各分項工程中消耗的人工、材料、機械臺班及費用的數量，這是成本控制的基礎工作。0102度量本期內工程完成狀況。跨期的分項工程的度量較為困難，度量的準確性直接關系到成本核算、成本分析和預測剩余成本的準確性。03對項目管理費及公司管理費進行匯總、核算和分攤。04進行各分項工程及總工程的各個費用科目核算及盈虧核算，編制工程成本核算報表。綜合成本分析重點1外部市場因素，包括項目規(guī)模和技術裝備水平、項目專業(yè)化和協作水平重點2項目管理因素，如員工技術水平和操作熟練程度、直接材料的消耗水平、能源和設備利用率等因素項目成本分析就是利用本期成本數據與預算成本數據進行比較，對成本預算執(zhí)行情況做出評價，分析成本差異或成本變動的原因。案例討論綜合成本分析03綜合成本分析01月度成本分析02竣工成本綜合分析

例：

某公路建設項目成本超支的原因分析目標成本差異分析人工費分析包括直接人工費和間接人工費。0102材料費分析對主要材料、結構件和周轉材料使用費以及材料儲備進行分析。03設備使用費分析、分為兩種：一種是按產量承包并計算費用，另一種按使用時間結算。04其他直接費分析如二次搬運費、水電費、臨時設施攤銷費、生產工具使用費、檢驗試驗費、場地清理費等。如果有物流工程延期，應如何計算其增加的成本？任務三：

1、對本組項目進行成本預算分解。

2、在上一小題的基礎上制作成本分析表。實踐任務任務四

物流項目風險評估項目風險的內涵第一子節(jié)項目風險的概念項目風險是指在項目實施過程中可能出現的不確定性，可能導致項目目標無法實現或導致項目成本、進度、質量等方面的損失。項目風險可能來源于項目內外部環(huán)境、項目團隊、項目技術、項目管理等多個方面。0102項目風險具有不確定性、客觀性、可變性、相關性和可預測性等特點。03項目風險的分類技術風險：與項目技術相關的風險，如技術難題、技術更新等市場風險：與市場需求相關的風險，如市場需求變化、競爭加劇等0102管理風險：與項目管理相關的風險，如項目計劃不周、資源分配不合理等財務風險：與項目財務相關的風險，如預算超支、資金鏈斷裂等0304法律風險：與項目法律相關的風險，如合同糾紛、知識產權侵權等環(huán)境風險：與項目環(huán)境相關的風險，如自然災害、環(huán)境污染等0506項目風險管理的主要工作風險管理計劃。確定風險管理方法和風險管理活動的計劃。風險識別。找出可能會對項目產生影響的風險，描述其特點。風險定性分析。對列出的風險進行定性分析，并按其對項目的影響程度排出優(yōu)先級。風險定量分析。評估和衡量風險出現的可能性及其對項目目標影響的量化程度。風險應對計劃。制訂措施和方法增加對項目有利的機會，減少風險對項目的威脅。風險監(jiān)控。在整個項目執(zhí)行過程中監(jiān)督已識別的風險和殘留風險，識別可能出現的新風險，執(zhí)行風險應對計劃，評估計劃執(zhí)行的有效性。項目風險案例案例背景：

2013年3月，A企業(yè)報名參加某國的水電EPC項目投標。4月，為節(jié)省設計費用，更換設計合作伙伴。6月，根據投標設計方案測算出項目價為1.25億美元。同月，企業(yè)以0.997億美元報價。7月，應業(yè)主要求做第二次報價。A公司認為第一次報價有較好的利潤空間，決定降價897萬美金。2014年1月，A公司與業(yè)主簽訂EPC合同，價格0.91億美元，工期40.5個月。2014年2月，項目開工。2014年7月，因業(yè)主要求，更換回最初的設計合作伙伴。隨后，發(fā)現投標設計方案存在漏項，涉及金額906萬美元。2015年4月，項目所在國發(fā)生特大地震。2019年4月，原合同工期已至，但項目進度只完成不到30%，預計工期延后66個月，在不考慮業(yè)主工期罰款及索賠的情況下，項目已超支7788萬美元，項目損失慘重。動畫視頻播放例：某次會議風險——會議室空不出——新冠疫情——專家來不了——場地不夠大——新聞稿有錯誤討論：

某明星擬于2025年5月1日在杭州奧體中心舉辦一場演唱會，請問可能存在哪些潛在的風險？項目風險管理計劃第二章節(jié)項目風險管理計劃的內容P79：詳見項目風險管理計劃模板項目風險識別第三子節(jié)風險識別的依據序號文件名說明1立項報告立項報告中明確了項目的總目標，整個項目圍繞這個目標展開。2范圍說明書范圍說明書明確了項目的范圍，可以從中事先判斷出范圍中的某項工作會有什么樣的風險，以及它對項目的影響。3風險管理計劃風險管理計劃為識別風險過程提供一些關鍵要素，包括角色和職責分配、已列入預算和進度計劃的風險管理活動，以及可能以風險分解結構的形式呈現的風險類型。4成本管理計劃成本管理計劃中規(guī)定的工作流程和控制方法有助于在整個項目內識別風險。5進度管理計劃進度管理計劃有助于了解可能受風險（已知的和未知的）影響的項目時間（進度）目標及預期。6質量管理計劃質量管理計劃中規(guī)定的質量測量和度量基準，可用于識別風險。7人力資源管理計劃人力資源管理計劃為如何定義、配備、管理和最終遺散項目人力資源提供指南。其中也包括了角色和職責、項目組織圖和人員配備管理計劃，他們是識別風險過程的重要輸入。8干系人登記冊可以利用干系人的信息確保關鍵干系人，特別是發(fā)起人和客戶，能以訪談或其他方式參與識別風險的過程,為識別風險過程提供各種輸入。9項目文件項目文件能為項目團隊更好地識別風險提供與決策有關的信息項目文件有助于跨團隊溝通和干系人之間的溝通。項目文件應包(但不限于)：(1)項目章程；(2)項目進度計劃(3)進度網絡圖；(4)問題日志；(5)質量核對單；(6)對識別風險有用的其他信息。10采購文件如果項目需要采購外部資源。采購文件就成為識別風險的重要輸入。采購文件的復雜程度和項目程度應與計劃采購的價值及采購中的風險相匹配。風險識別的方法01項目文檔審閱02信息收集技術03核對表04假設分析05圖解技術風險因素識別標準風險核查結果大中小項目的環(huán)境1）項目組織結構2）組織變更的可能3）項目對環(huán)境的影響4）政府的干涉程度5）政策的透明程度……穩(wěn)定/勝任較小較低較少透明

項目管理1）業(yè)主同類項目經驗2）項目經理的能力3）項目管理技術4）切實進行了可行性研究5）承包商有經驗、講誠信……有經驗經驗豐富可靠詳細有經驗

項目性質1）工程范圍2）復雜程度3）使用的技術4）計劃日期5）潛在的變更……通常情況相對簡單成熟可靠可合理順順延較確定

項目人員1）基本素質2）參與程度3）項目監(jiān)督人員4）管理人員的經驗……達到要求積極參與達到要求經驗豐富

費用估算1）合同計價標準2）項目估算3）合同條件……固定價格有詳細估算標準條件

項目風險識別的內容序號識別項目具體內容1人員(1)是否能得到這些人員(2)他們是否具備需要的教育背景(3)他們是否具備需要的工作經驗(4)他們的時間是否能保證(5)他們是否能承擔任務(6)他們是否清楚項目的要求2進度方面(1)里程碑的設定是否可行(2)關鍵路徑是否清楚(3)關鍵路徑上的活動是否能按時進行(4)浮動時間是否充分(5)活動之間的邏輯關系是否清楚3財務(1)項目資金是否能保證(2)是否能控制項目資金(3)市場價格是否會變化(4)人員的開支是否確定4行政(1)項目是否得到了明確的授權(2)相關方的需求是否清楚(3)是否得到了相關方的承諾(4)與相關方是否進行了溝通(5)物質條件是否具備5范圍(1)項目范圍界定是否明確(2)客戶要求動態(tài)是否多變6合同合同的責任和義務及應負的法律責任是否明確7環(huán)境(1)氣候是否會對項目造成影響(2)地理位置是否會對項目造成影響8技術(1)這種技術是否可行(2)它是否得到了驗證(3)是否能夠獲得它(4)它是否容易理解和應用項目風險識別的結果序號識別項目具體內容1已識別出的風險列表描述了已識別出的風險、風險的根本原因、假設中的不確定性已識別出的以及風險造成的影響。每個風險要分配一個責任人以便對風險進行分析、應對和監(jiān)控。2風險征兆或警告信號風險需要利用這些標識在其將要發(fā)生時提高人們的警惕性。需要注意，已經發(fā)生的事情不再是風險而是問題。3潛在的風險應對方法列表對應方法在風險識別過程中可能會對如何應對風險進行簡單的建議。這為將來的風險應對過程提供了非常有用的輸入。4風險的根本原因分析表風險的根本原因是導致風險的基本條件或事件。一個根本原因會導致多個風險，通過對根本原因的分析，可以非常有效地進行風險的應對。5更新的風險分類識別風險的過程會為風險類別列表添加新的風險類別。在風險管理計劃過程中開發(fā)出