5.2

激勵認知201104-1知識大框架組織職能第四單元領導職能第五單元控制職能第六單元管理學基礎概述第一單元管理理論的形成和發展第二單元計劃職稱第三單元基本概念基本理論決策、計劃組織、組織結構激勵

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溝通

溝通知識小框架什么是需要？當缺乏或者期待某種結果而產生的自我心理狀態，包括物質需要和社會需要;什么是動機？人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿，這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要;什么是行為？是人們受內在意識支配而表現出來的外在活動。什么是激勵？是激發和鼓勵，為調動人的積極性的過程，是一個為了特定的目的而對人們的內在需要或動機施加影響，從而強化、引導、改變人們行為的反復過程。三大激勵理論（4-2-2）需要過程型激勵理論

1.期望理論2.公平理論行為改造型激勵理論

1.強化理論2.歸因理論什么是內容型激勵理論

？對激勵的原因與起激勵作用因素的具體內容進行研究的理論，這種理論著眼于滿足人們需要的內容，即人們需要什么就滿足什么，從而激起人們的動力。什么是過程型激勵理論？研究從動機產生到采取行為的心里過程，側重于解釋下屬采取何種行為來滿足需要。研究從動機產生到采取行為的心里過程，側重于解釋下屬采取何種行為來滿足需要。什么是行為改造型激勵理論？研究如何對行為進行后續激勵。內容型激勵理論

1.需要層次理論（5）2.雙因素理論（2）3.激勵需要理論（3）4.ERG理論（3）公司項目進程情況介紹物質需要、社會需要外部活動內在動機外在動力活動需要動機激勵三大基本概念行為201104-1一、激勵的相關概念1.需要當缺乏或者期待某種結果而產生的（自我）心理狀態，包括物質需要和社會需要。案例分析渴，需要喝水；餓，需要進食；困，需要休息；長期人在家，孤獨寂寞冷，需要和人說說話。201104-1一、激勵的相關概念華為作為優秀公司的代表，在績效和激勵方面提出了價值創造、價值評價和價值分配的主張?！霸谌A為，改變命運的途徑只有兩個，一是奮斗，二是貢獻?！比握钦f：“進入華為就等于進了墳墓?！比A為是“三高”（高效率、高工資、高壓力）企業，進入華為不是來享受的，不是為了讓自己更加輕松的，而是要有艱苦奮斗的精神，做好艱苦奮斗的心理準備。同時，華為堅持“以奮斗者為本”，秉持“不讓雷鋒吃虧”，“我們在報酬與待遇上，堅定不移向優秀員工傾斜?！保ā度A為基本法》第69條）華為的這種薪酬制度，實際上終結了以往“大鍋飯”時代人人都能領工資，結束了以往照工齡、學歷、職稱發工資的模式，而是按照績效來決定薪酬。簡言之，員工有多大雄心，有多大能力，有多大潛力，華為就會給多大的薪酬，這也正是華為重視奮斗著，以奮斗者為本的重要體現。但是這種因果關系不能反過來，如果變成獎得越多，才愿意干得越多，這并不是理想的狀態。a.決定人行為的方向（做出什么樣的行為）Ab.努力的水平（努力的程度）c.堅持的水平（遇到阻礙付出多大努力堅持自己的行為）BC動機的三要素某人感覺口渴需要喝水，這是“需要”。想找水喝，這是“動機”；而通過什么方式找水，找到水的可能性有多大，如果找不到是否堅持，則分別是“動機的三要素”。

有需要一定有動機嗎？

課堂思考人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿，這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。2.動機

個體未被滿足的需要產生動機，動機是行為產生的內在的直接原因，一種需要得到滿足后，會產生新的需要，開始新的需要滿足過程，這個過程周而復始、不斷進行、不斷升華。即未被滿足的需要是激勵過程的起點，需要的滿足是某個激勵過程的結束，如左圖所示。你是如何理解“授人以魚，不如授人以漁；授人以漁，不如授人以欲”

這句話的？

課堂思考3.激勵是激發和鼓勵，為調動人的積極性的過程，是一個為了特定的目的而對人們的內在需要或動機施加影響，從而強化、引導、改變人們行為的反復過程。一、激勵的相關概念一、激勵的相關概念授人以遇：創造成長發展機遇授人以愚：傳遞務實穩健思維授人以魚：給員工高收入授人以漁：教員工方法和思路授人以欲：激發員工上進心授人以譽：幫助員工獲得贊譽授人以娛：把快樂帶到工作中授人以……：幫助員工獲得……二、激勵理論

1943年，美國學者亞伯拉罕·馬斯洛在《人類動機理論》一文中首次提出了需要層次理論，把人的基本需要分為生理、安全、社交、尊重和自我實現五個層次。

又于1954年在其所著的《動機與人格》中作了進一步的闡述，把人的需要分為生理、安全、社交、尊重、求知、求美和自我實現七個層次，然而得以流傳并成為經典的依然是“需要五層次說”。（一）內容型激勵理論

1.馬斯洛與需要層次理論

馬斯洛親自說：“我是一個極不快樂的孩子……我的家庭是一個令人痛苦的家庭，我的毋親是一個可怕的人……我沒有朋友，我是在圖書館和書籍中長大的。但是，奇怪的是，過著這樣的童年生活，我居然沒有患精神病。”馬斯洛其人發揮自我潛能，實現個人理想的需要內在尊重（如自尊心、自主權等）、外在尊重（如地位、認同、受重視等）的需要對人身安全、財產安全、家庭安全以及職業保障、生老病殘等的需要對食物、水、空氣、衣服、睡眠的等需要對友情、愛情、親情以及隸屬關系的需要二、激勵理論有挑戰性的工作、主動創造性、在組織中提升、工作的成就工作職稱、獎勵增加、同事和上級承認、工作本身、責任承擔管理的質量、和諧的工作小組、同事的友誼安全工作條件、附加的福利、普遍加薪、職業保障暖氣或空調、基本工資、工作用餐、工作條件14325人是有需要的人的需要是有層次的存在多種需求未被滿足時，低層次的需要較高層次的需要顯得更為迫切人們在某種層次的需要得到滿足后總會逐級尋求對更高層次需求的滿足各層次的需求之間相互依賴和重疊，總有一種需要占支配地位，是為優勢需要或主導性需要基本點、內容及管理啟示

《紅樓夢》是曹雪芹的全部。曹雪芹嘔心瀝血，一心寫書十年，可謂“字字看來皆是血，十年辛苦不尋常。”然其家道中落，生活困頓，加喪子之痛，一個接著一個的打擊并未使其完全喪失信心。曹雪芹仍與阮籍相比，落魄也不為五斗米折腰，而更是重找一個小地方整理好自己，繼續寫書稿。二、激勵理論王建【宮詞一百首】樹頭樹底覓殘紅，一片西飛一片東。自是桃花貪結子，錯教人恨五更風。MOZART一度窮困潦倒，仍瘋狂追求音樂評價（積極因素+消極因素）關于馬斯洛理論的價值，目前國內外尚有各種不同的說法。其實，絕對肯定或絕對否定都是不恰當的，馬斯洛需求層次理論既有其積極因素，也有其消極因素。一方面，馬斯洛提出人的需要有一個從低級向高級發展的過程，這在某種程度上是符合人類需要發展的一般規律的。一個人從出生到成年，其需要的發展過程，基本上是按照馬斯洛提出的需要層次進行的。當然，關于自我實現是否能作為每個人的最高需要，目前尚有爭議。但他提出的需要是由低級向高級發展的趨勢是無可置疑的。另一方面，馬斯洛的需要層次理論帶有一定的機械主義色彩。馬斯洛又在一定程度上把這種需要層次看成是固定的程序，看成是一種機械的上升運動，其實人的需求并不是有如此強烈的界限劃分。難道除了追求基本需求之外人就不能逾越需求的界限去渴望新的超越嗎？或者說，平凡的人除了對生活中簡單層次需求的追求之外就喪失了自我實現需求的追求嗎？平凡中孕育著不平凡的理想和追求，也會因之產生超越基本需求的動力。二、激勵理論

電視劇《跨過鴨綠江》第19集講述了1950年11月下旬朝鮮戰場長津湖戰役中，尖刀連六班戰士俯臥在零下40攝氏度陣地上，手握鋼槍、手榴彈，保持著整齊的戰斗隊形和戰斗姿態，仿佛是躍然而起的“冰雕”群像，這就是震驚世人、屹立不倒的"冰雕連"。雖然他們一槍未發，但是其犧牲精神令人折服，就連南逃美軍也向他們致敬。震驚世人、屹立不倒的"冰雕連"二、激勵理論（一）內容型激勵理論

2.赫茨伯格與雙因素理論

【引案】老王某公司的老板。從2012年的中秋節時起，公司每年都會給員工發放月餅，并額外給每人發放一筆1000元的獎金。但九年下來，老王感到這筆獎金正在喪失其應有的價值，因為員工在領取獎金的時候反應相當平和，每個人都像領取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒有人會為這1000元表現得特別努力。既然獎金起不到激勵作用，老王決定停發，加上近年疫情影響、行業不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開支。但停發的結果卻大大出乎意料，公司上下幾乎每一個人都在抱怨老王的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。老王很困惑：為什么有獎金的時候，沒有人會為此在工作上表現得積極主動，而取消獎金之后，大家都不約而同地指責抱怨甚至消極怠工呢？＋二、激勵理論（一）內容型激勵理論

2.赫茨伯格與雙因素理論調查內容1.在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，這些積極的情緒持續多久？2.在工作中，哪些事項是讓他們感到不滿意的，這些消極情緒能持續多久？1.使員工感到非常滿意的因素多來自工作任務本身；2.令員工不滿意的因素往往是由外界的工作環境造成的。

赫茨伯格曾在美國匹茲堡地區對200名工程師和會計人員進行訪問調查：研究結論

赫茨伯格認為，導致員工滿意和不滿意的因素是獨立發揮作用的，而且彼此之間有著明顯的差別。

赫茨伯格認為，激勵因素能引起滿意，而保健因素只能消除不滿意（產生沒有不滿意），滿意的對立面并不是不滿意而是沒有滿意，不滿意的對立面不是滿意而是沒有不滿意。

赫茨伯格的觀點與傳統觀點顯然有異，如左圖所示。二、激勵理論（一）內容型激勵理論

2.赫茨伯格與雙因素理論

縱坐標上：

列出了影響員工滿意度的各種因素，各種因素對應著一個長方形線框，其長度表示該種因素在面談中出現的頻數，寬度表示滿意或不滿意情緒持續的時間；

橫坐標上：

左半端，表示某項因素不具備或者強度太低而導致不滿意；

右半端，表示因某項因素具備或者強度高導致滿意；

數字表示因素出現的頻數百分比。指一種總是力求把每一件事情做到完美，取得超越他人的成就，不斷獲得新的成功的內驅力。是一種尋求被人喜愛和接納，力圖建立友好親密的人際關系的愿望和要求。主要指發揮影響力和控制他人的愿望。這種需要是指個人自我發展和自我完善的需要，主要通過發展個人的潛力和才能得到滿足。這種需要是指發展人際關系的需要，主要通過工作中的或工作以外與其他人的接觸和交往得到滿足。這種需要與人們基本的物質生存需要有關，包括衣、食、住、行以及工作組織為使其得到這些因素而提供的手段。權力需要生存需要歸屬需要成就需要成長需要1ⅠⅡⅢ23關系需要（一）內容型激勵理論

3.麥克利蘭與激勵需要理論

4.奧爾德弗與ERG理論二、激勵理論生理需要滿足以后的理想

假如你的面前有一粒豆子和五個靶子。你的任務是要用豆子去擊靶子。靶子一個比一個遠，因此一個比一個更難擊中。靶子A很易擊中，只有一步之遙，如果你擊中，會得到2美元；靶子B稍遠一些，約有80%的人能擊中，報酬是4美元；靶子C報酬是8美元，約有一半人可以擊中；很少有人可以擊中靶子D，但如果擊中，報酬是16美元；最后，如果擊中靶子E，報酬是32美元，但幾乎沒有人能擊中。

現在你只有一次機會，假如你是一個高成就需要者，你會選擇哪個目標一試？課堂思考

毋庸置疑，不同的主體對權力需要、關系需要和成就需要的重視程度顯然是不同的。

請思考：對企業而言，哪種需要是最核心的需要？歸納與總結任正非很少談論賺錢，他一直都覺得華為的最終目的不是賺錢，他也建議自己的員工不要總是將賺錢當成唯一的目標。不過這并不是意味著他不重視錢，不重視金錢的作用。企業發展需要錢，人員的管理同樣需要錢；公司需要一筆錢來贏得員工的信任，需要利用更高的工資、更好的福利來滿足員工的需求，通過對員工需求的滿足，來激勵員工更好地為企業服務。華為為了激勵員工，“不畫大餅，給股權”。在成立之初就定下了“工者有其股”的股權激勵計劃，任正非只占有公司股份的1.01%，而其余的所有股份都由員工分享。任正非堅信：財散人聚，財聚人散，只有大家一起進行利益分享，才能團結大量的人。激勵力（Motivation）期望值工具值效價個人對通過努力工作會達到預期的績效水平的認識，即是否是其“能做之事”個人對可能的獎勵結果的評價，即是否是其“愿做之事”可表述為“得到的獎勵對我有價值嗎”?？杀硎鰹椤白鳛楣ぷ鞯幕貓笪夷艿玫绞裁础?，故亦稱為績效—獎勵期望?？杀硎鰹椤拔夷苓_到工作要求的績效水準嗎”，故亦稱為努力—績效期望。期望值介于0～1，但這一概率為個人主觀判斷，并非實際概率或客觀概率。個人對一定水平的績效會帶來相應的回報和其他潛在結果的認識，即是否有“回報”MEV二、激勵理論（二）過程型激勵理論

1.弗魯姆與期望理論課堂思考

你能理解“明知山有虎，偏向虎山行?！边@句話嗎，其與期望理論有沖突嗎？

假如有沖突的話，發生沖突的原因又是什么呢？二、激勵理論（二）過程型激勵理論

1.弗魯姆與期望理論＝＞＜（二）過程型激勵理論

2.亞當斯與公平理論二、激勵理論

公平理論的基本觀點是：一個人作出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己取得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。