第1章習題與答案【試題】一、單選題1、“戰略管理”這一概念最早是由誰提出來的？（）A.彼得?德魯克B.安索夫C.亨利?明茨伯格D.弗雷德?戴維2.管理學大師（）曾指出：當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。A.安索夫B.亨利?明茨伯格C.錢德勒D.彼得?德魯克3.戰略管理的核心任務是（）。A.想做B.擬做C.敢做D.可做4.某公司在設計未來戰略時，對比了一體化戰略、多元化戰略、聯盟戰略及并購戰略等多個戰略類型，請問該公司是在設計什么層次的戰略？A.公司層戰略B.業務層戰略C.職能層戰略D.執行層戰略5.戰略管理理論有十大學派，請問哪個學派建立了著名的SWOT模型？A.計劃學派B.設計學派C.認知學派D.定位學派6.戰略管理理論十大學派中有一個學派認為戰略形成是一個應急的過程。查理?林德羅姆的（《“蒙混過關”的科學》，1959)開啟了這一流派的研究，詹姆斯?布雷恩?奎因于1980年出版的《應變戰略：邏輯漸進主義》是該學派新的起點，請問該學派是（）？A.企業家學派B.權力學派C.學習學派D.定位學派7.企業家學派認為擁有（）的企業家是企業成功的關鍵。A.學習能力B.獨特的人格魅力C.戰略洞察力D.稀缺資源8.競爭戰略理論以（）為基礎。A.以環境分析為基礎B.以產業結構分析為基礎C.以資源為基礎D.以能力為基礎9.資源基礎理論（RBT）強調企業內在的資源與能力，該理論主要中心是從企業的（）去觀察企業內部的能力及資源。A.異質性B.動態性C.適應性D.社會性10.1962年，美國管理學家錢德勒（AlfredChandler）出版了（）一書，揭開了企業戰略問題研究的序幕。A.《公司戰略》B.《戰略與結構：工業企業史的考證》C.《戰略規劃的興衰》D.《論戰略形成：政治概念》二、填空題1.關于商業模式的定義，許多學者有自己的看法，目前尚未形成統一的權威解釋，歸納起來大致可以分為______、______、______三類。2.戰略分析包括______、______、______三個部分。3.根據交易成本理論，一項交易的成本主要由______、______、______三個關鍵維度決定。4.代理理論應用較成功的三個戰略管理研究課題是______、______、______。5.對戰略構造問題的不同研究形成了_______學派和_______學派。三、判斷題1.代理理論認為在現代企業中，管理者和所有者的關系是基本的代理和被代理關系，代理人是完全理性的決策者，具有自私性和投機性。（）2.SWOT模型考察了企業面臨的威脅和機會以及企業本身的優勢和劣勢。（）3.計劃學派將戰略形成看作一個分析的過程。（）4.定位學派是以邁克爾·波特為代表，他在1980年與1985年分別出版了《競爭優勢》和《國家競爭優勢》兩部著作。（）5.《企業家精神：處理不確定性》這一本書是企業家學派代表人物克林斯和摩爾的著作。（）四、名詞解釋1.戰略2.戰略管理3.商業模式4.職能層戰略5.核心競爭力五、簡答題1.請簡述戰略具有哪些特征。2.產業結構模式的經濟學假設都有哪些？3.如果以資源結構模式為基礎，企業戰略建立的步驟是什么？4.請簡述戰略管理的過程。5.請簡述結構學派的主要觀點。六、論述題1.試述動態能力理論。2.試述商業模式的構成要素。3.試述資源基礎理論。4.試述環境學派的主要觀點。5.試述戰略九說中的生態說。【參考答案】單選題1.B2.D3.B4.A5.B6.C7.C8.B9.A10.B二、填空題1.運營模式論、價值創造模式論、體系論。2.確立愿景或使命、分析外部環境、評估內部資源與能力。3.資產專用性、不確定性、交易頻率。4.多元化戰略、公司治理結構、創新。5.設計學派、計劃學派。三、判斷題1.（×）正確的表述：代理理論認為在現代企業中，管理者和所有者的關系是基本的代理和被代理關系，代理人是有限理性的決策者，具有自私性和投機性。2.（√）3.（×）正確的表述：計劃學派將戰略形成看作一個正式的過程。4.（×）正確的表述：定位學派是以邁克爾·波特為代表，他在1980年與1985年分別出版了《競爭戰略》和《競爭優勢》兩部著作。5.（×）正確的表述：《企業家精神：處理不確定性》這一本書是企業家學派代表人物奈特的著作。四、名詞解釋1.戰略：戰略是企業為取得或保持持續的競爭優勢，通過在不斷變化的環境中對經營范圍、核心資源與經營網絡的界定，通過配置、構造、調整與協調其在市場上的活動來確立創造價值的方式。2.戰略管理：戰略管理是涉及對有關未來組織方向和范圍做出決策和決策的實施，包括戰略制定和戰略實施。3.商業模式：商業模式是企業為了實現其客戶價值的最大化，把能使企業運行的內部資源和外部相關要素進行有效整合，形成一個完整、高效率的、具有獨特核心競爭力的企業運行系統，并通過最優的實現形式滿足客戶需求，實現客戶價值，同時達到企業持續盈利目標的整體方案。4.職能層戰略又稱為職能戰略或功能戰略，屬于企業運營層面的戰略，它是為了貫徹實施總體及競爭戰略而在企業各主要職能部門制定的戰略。一般可分為研發戰略、生產戰略、營銷戰略、人力資源戰略和財務戰略等。5.核心競爭力：組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。五、簡答題1.答：戰略具有四個特征，即注重取舍、聚焦效能、強調重大、關注長遠。2.答：產業結構模式有四個經濟學假設條件：（1）外部環境的壓力和限制決定了獲取超額利潤的戰略方案；（2）在同一產業競爭的大多數公司擁有相類似的資源，并且采取相似的戰略；（3）即使公司間存在資源的差異，隨著資源的自由流動，這種差異性會逐漸變小；（4）組織的決策者是理性的，致力于追求利潤的最大化。3.答：以資源結構模式為基礎的戰略建立的步驟為：（1）分析企業內部的資源，確定在產業中相對其他競爭者的優勢和劣勢；（2）確定企業已有的能力；（3）分析企業有哪些具有競爭優勢的能力；（4）選擇能獲取超額利潤的有潛力的產業；（5）制定戰略，充分利用現有的市場機會，賺取超額利潤。4.答：戰略管理的過程包括戰略分析，戰略選擇和戰略實施。其中，戰略分析包括企業確立愿景或使命、分析外部環境及評估內部資源與能力；戰略選擇包括提出、評估與選擇戰略方案；戰略實施則通過調整公司治理與組織結構、配置戰略資源及管理戰略變革等方面著手進行。5.答：結構學派認為戰略是一個系統化的過程。該學派認為：組織可被描述為某種穩定結構；這種結構可被偶然因素影響向另一結構的飛躍；結構轉變有某種周期；戰略最后采取的模式都是依自己的時間和情形出現。六、論述題1.答：動態能力是企業整合、建立和再配置內外部資源以適應快速變化環境的能力。“動態”指的是為適應不斷變化的環境，企業必須具有不斷更新自身能力的能力；“能力”強調的是整合和配置內外部資源的能力，以此來使企業適應環境變化的需要。動態能力劃分為感知機會和威脅的能力，捕捉機會的能力以及增強、整合、保護和必要時重構企業顯性或隱性資產以維持競爭力的能力。也有學者從組織和實證的角度把動態能力視為一系列實施具體戰略和組織流程的能力，如創意、破壞市場、開發新產品和新流程的能力、創建新的顧客關系、改變經商方式的能力。動態能力的根本作用體現在創造并維持企業的競爭優勢。2.答：商業模式要素分為產品和服務、客戶界面、資產管理和財務狀況四個方面，其中產品和服務又包括價值取向和目標客戶兩個維度，客戶界面包括銷售渠道與客戶關系兩個維度，資產管理包括資源配置、關鍵活動、合作伙伴網絡三個維度，財務狀況則包括成本結構、盈利模式兩個維度。3.答：企業的競爭優勢之所以能持久，是因為企業擁有異質性以及不可流動性的資源，有部分的資源尚具有價值性、稀缺性、不可模仿性與不可替代等特性。企業競爭地位的差別要歸結為企業所擁有資源形態的差別，競爭優勢是構建在企業所擁有的異質性資源上。企業間的競爭就可以看作是異質性資源層面的競爭，如何獨占某些資源或打破競爭對手對資源的獨占成為競爭的焦點。企業對持續競爭優勢的追求總是要轉化成對那些獨特、稀缺資源的識別、占有與配置這一戰略目的。4.答：環境學派認為戰略的形成是一個反應過程。結構學派認為：組織可被描述為某種穩定結構；這種結構可被偶然因素影響向另一結構的飛躍；結構轉變有某種周期；戰略最后采取的模式都是依自己的時間和情形出現。5.答：我國臺灣的著名學者吳思華則根據多年來對戰略管理研究的心得，在他所著的《策略九說：策略思考的本質》一書中，將戰略歸納為九個部分，即價值說、效率說、資源說、結構說、競爭（博弈）說、統治說、互賴說、風險說和生態說，總稱策略九說。其中，生態說認為人類的社會組織與自然生態系統一樣，也是由眾多因素構成，具有多層次結構及關聯錯綜復雜的動態系統，這些組織系統關聯密切，相互依存，共同形成一個能滿足彼此需要的社會網絡系統。第2章試題與答案【試題】一、單選題1、（）是指企業全部生產經營活動（包括戰略管理活動在內）的指導思想，即為企業生產經營活動所確定的價值觀、信念和行為準則。A.企業使命B.企業宗旨C.企業哲學D.企業目標2、（）規定企業去執行或打算執行的活動，以及現在的或期望的組織類型。A.企業使命B.企業宗旨C.企業哲學D.企業目標3、（）是指在一定的社會經濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體員工遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和。A.企業文化B.企業宗旨C.企業哲學D.企業使命4、（）一詞，根據牛津字典的解釋，是“人們所夢想的、超現實的未來影像”。A.使命B.愿景C.夢想D.遐想5、核心經營理念包含核心價值觀與（）。A.核心描述B.核心理念C.核心文化D.核心目的6、核心價值觀是一個組織的重要和永恒的信條，它是（）隨時間而改變的指導原則。A.一小部分不B.只C.可能會D.唯一7、核心經營理念的第二個成分是（），是組織存在的理由。A.核心目的B.核心理念C.核心文化D.核心描述8、生動的未來前景包括兩個部分：（）和生動的描述。從“生動的未來前景”看，激發人們的熱情和動力，促使人們為達成美好的前景而不斷地促成戰略變革，改變現狀，開拓、進取與創造未來。A.大膽的目標B.平時每個目標C.可能實現的目標D.一定能實現的目標9、彼得?圣吉的五項修煉包括自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習和（）。A.核心文化B.核心理念C.系統思考D.核心目的10、企業目標是一個富有彈性的體系，它的基本構成（）。A.是固定不變的B.不是固定不變的C.可能是固定不變的D.固定的二、填空題1、企業使命的確定是戰略管理的，是一種企業定位的抉擇，它需要回答的問題是：誰是我們的顧客？他們需要什么？我們能為他們做什么？我們的業務應是什么？2、弗雷德?戴維認為，使命陳述應該具備九點：(1)用戶；(2)產品或服務；(3)市場；(4)技術；(5)對生存、增長和盈利的關切；(6)；(7)自我認知；(8)對公眾形象的關切；(9)對雇員的關心。3、一個構思良好的愿景規劃包括兩個主要成分：核心經營理念和。4、彼得?圣吉的五項修煉包括自我超越、心智模式、、團隊學習和系統思考。5、就是在一定時期內綜合內外部環境和資源，設定的一個預期要達到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。三、名詞解釋1、企業使命2、企業哲學3、企業宗旨4、企業愿景5、企業目標四、判斷題1、任何一個企業的使命都是可度量的，是對態度、前景和方向的描述。（）2、使命表述不能僅靠外部策劃。這是一個長期動態過程，不可能一蹴而就，需要不斷探索調整。（）3、產品是永恒的，而基本需要和顧客群則是短暫的。（）4、愿景會隨著時間的推移、市場的變化和企業戰略的調整而改變，當企業進入新的發展階段，則需要設定新的愿景，以新的目標來引導企業向新的成功邁進。（）5、企業的使命和企業的愿景有其差別，亦有其相互聯系的地方。整體而言，從抽象性來看，使命較為具體，愿景較為抽象。（）五、簡答題1、企業使命的含義體現在哪三個方面？2、企業使命的重要性體現在哪些方面？3、簡述使命陳述的九個構成要素？4、一項好的使命陳述應注意哪些方面?5、企業使命和企業文化的關系？六、論述題1、論述使命陳述的寬窄界定2、論述企業的使命和企業的愿景的異同？【參考答案】一、選擇題1、C2、B3、A4、B5、D6、A7、A8、A9、C10、B二、填空題1、起點2、觀念3、生動的未來前景4、共同愿景5、企業目標三、名詞解釋1、指企業之所以存在的理由與所追求的價值，它解釋了企業形成和存在的根本目的、發展的基本任務，以及完成任務的基本行為規范和原則。2、指企業全部生產經營活動（包括戰略管理活動在內）的指導思想，即為企業生產經營活動所確定的價值觀、信念和行為準則。3、規定企業去執行或打算執行的活動，以及現在的或期望的組織類型。4、是企業未來的一幅前進藍圖，是企業前進的方向、意欲占領的業務位置和計劃發展的能力，它具有塑造戰略框架、指導管理決策的作用。5、在一定時期內綜合內外部環境和資源，設定的一個預期要達到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。四、判斷改錯1、（×）任何一個企業的使命都不是可度量的，是對態度、前景和方向的描述。2、（√）3、（×）產品是短暫的，而基本需要和顧客群則是永恒的。4、（√）5、（×）企業的使命和企業的愿景有其差別，亦有其相互聯系的地方。整體而言，從抽象性來看，使命較為抽象，愿景較為具體。五、簡答題1、答：（1）企業形成和存在的根本目的；（2）企業生存和發展的基本任務；（3）企業達成目的、完成任務的基本行為規范和原則。2、答：（1）企業使命為企業發展指明方向；（2）企業使命是企業戰略制定的前提，是戰略方案制定和選擇的依據。（3）企業使命是企業戰略行動的基礎，它是有效分配和使用企業資源的基礎，為企業戰略的實施提供激勵。3、答：用戶（customer）、產品或服務（productorservices）、市場（markets）、技術（technology）、對生存、增長和盈利的關切（concernforsurvival,growth,andprofitability）、觀念（philosophy）又稱企業哲學、自我認知（self-concept）、對公眾形象的關切（concernforpublicimage）、對雇員的關心（concernforemployees）。4、答：（1）對企業進行定義并表明企業的追求；（2）內容要窄到足以排除某些風險，寬到足以使企業有創造性的增長；（3）將企業與其他企業進行區別；（4）可作為評價現時及將來活動的基準體系；（5）敘述足夠清楚，以便在組織內被廣泛理解。5、答：企業使命和企業文化是相互促進的。一個優秀的企業文化的形成是一個長期的過程，一旦形成會具有很大的剛性。因此，當一種強有力的企業文化能夠與企業戰略目標很好的匹配的時候就是一項有價值的資產，若不匹配，則可能是一種負擔。六、論述題1、答：在界定使命陳述的寬窄時，一方面，應該注意給使命陳述賦予足夠的寬泛性。這樣企業宗旨陳述才能為今后的戰略制定提供足夠大的選擇余地，更好的適應多變的外部環境。如果企業宗旨陳述過于狹窄，往往會太著重于企業所提供的產品和服務上，而忽略了企業所企圖去服務的市場和所要滿足的需求，使得高層管理者無法發揮出靈活的戰略變革決策，同時也會錯過很多或許很好很難得的機會。同時，寬泛的使命陳述更有利于調和各種利益相關者之間的矛盾。另一方面，太寬的范圍界定也可能使企業變得不專業，分散企業有限的精力，從而無法真正做到深入到某個領域。

2、答：企業的使命和企業的愿景有其差別，亦有其相互聯系的地方。整體而言，從抽象性來看，使命較為抽象，愿景較為具體。從所涉及的時間看，使命較為長期，往往是代表企業最終的遠大理想；而愿景比較短期，往往指一段時間內企業所希望變成的狀態。或者說企業使命代表一種終身努力的方向和在根本價值上的執著與堅持，而愿景應該是一種企業階段性的期許。比起使命來，愿景比較明確具體；但比起一般目標來，愿景又相對比較長期、廣泛和具有整體考慮。對于很多企業而言，往往使命、愿景與目標是同時并存的。具體而言，二者不同之處在于：（1）企業愿景與企業使命相比，前者更傾向于以企業的未來為導向（Futureoriented），“愿景”是公司未來的一副前進藍圖——公司前進的方向，公司意欲占領的業務位置，公司計劃發展的能力。即：我們想要進入的業務、我們的前進方向、我們想要創造的組織類型。因而“愿景”表示的是“我們想成為什么”，企業未來可能的和人們所期望的、所渴望的狀態；而使命則表明企業現在的狀況，指出當前的目的、任務、承擔的社會責任等。（2）企業使命一般要對外公開宣布，便于社會了解和實施監督；愿景則往往只在內部公開，發揮激勵員工和規范企業發展方向的作用，并不向外公布。二者的聯系在于：企業的使命是原景的起點，愿景的確定又必須從使命出發，使命成為愿景的一個組成部分。第3章試題與答案【試題】一、單選題1.五力模型是由（）創立的。A.安索夫B.邁克爾·波特C.德魯克D.戴維尼2.除了五力模型中所包含的五個要素外，（）提出了第六種力量，即互補者。A.安迪.格羅夫B.熊彼特C.李嘉圖D.西蒙3.（）是制定企業戰略的根本前提。A.企業資源分析B.企業愿景分析C.外部環境分析D.企業績效分析4.隨著科技的發展，智能手機大規模普及，許多智能手機的拍照功能非常先進，由此導致照相機的需求量降低。對于相機行業來說，它面臨著“五力”中（）的威脅。A.購買者討價還價的能力B.替代品C.互補品D.現有企業的競爭5.對競爭對手的分析，主要包括分析以下幾個因素：未來目標、每個競爭對手的假設、競爭對手的資源能力以及競爭對手的（）。A.現行戰略B.市場占有率C.宏觀環境D.關鍵成功因素6.下面哪種方法屬于定量分析方法（）A.關鍵事件分析B.德爾菲預測法C.頭腦風暴D.回歸分析7.當今社會，人工智能技術發展迅速，許多崗位逐漸由機器人取代了人工操作，這反映了（）。A.成本和效率的變化B.全球一體化C.科技創新的影響D.人口特征的變化8.微信已經成為我們日常生活中必不可少的社交通訊APP，即使依然有不少針對微信功能的抱怨，但是許多人依舊不愿意卸載微信，這是因為一旦棄用微信，許多生活和工作上的社會關系資源將會喪失。由此可見，微信的競爭優勢來源于（）？A.分銷渠道B.低成本C.轉換成本D.資本需求9.一個市場中有許多廠商生產和銷售有差別的同種產品，這些產品之間都是非常接近的替代品，這個市場屬于（）A.完全競爭市場B.完全壟斷市場C.壟斷競爭市場D.寡頭壟斷市場10.如果一個企業的用戶已經飽和，銷量基本依靠重復購買，那么這個企業最有可能屬于生命周期的哪個階段？A.產生期B.成長期C.動蕩期D.成熟期二、填空題1.企業的宏觀環境影響因素包括______、______、______、______、______。2.進行市場環境分析時，主要需要進行______、______、______三個方面的分析。3.價值鏈分析最早是由_____提出來的。4.布蘭德伯格與納爾波夫認為，企業的發展進程受到______、______、______、______四個核心角色的影響。5.外部環境分析的步驟包括______、______、______、______。三、判斷題1.進行頭腦風暴時，應掌握四項重要原則：不可批評；自由自在的聯想；構想越多越好；尋求構想的組合與改善。（）2.利率會影響到公司的資金成本以及籌資與投資于新資產的能力，利率越低資本成本越低，從而影響公司投資決策。（）3.專用性資產由于其專有性，一般來說清算價值以及轉移和轉換成本較高。（）4.寡頭壟斷市場是指整個行業中只有唯一的一個廠商的市場組織。（）5.一種新產品，購買者對其不了解時，需求彈性一般比較大，當購買者認知了，甚至產生了依賴，其需求彈性就會變小。（）四、名詞解釋1.文化傳統2.轉換成本3.戰略群組4.關鍵成功因素5.價值鏈五、簡答題1.請簡述物流產業的關鍵成功因素有哪些。2.請簡述新技術的發展與變革為企業發展提供了哪些機會與挑戰。3.請簡述在進行產業主要經濟特征分析時，主要考慮哪些因素？4.請簡述五力模型。5.請簡述常見的產業退出壁壘。六、論述題1.試述常見的關鍵成功因素。2.試述價值網的特點。3.試述市場結構的劃分標準。4.試述消費者行為的主要影響因素。5.試述EFE矩陣分析法的主要步驟。七、案例分析柯達：成也蕭何，敗也蕭何勝也蕭何敗也蕭何，這句話用來描述柯達最合適不過了，即便是現在的人們提起柯達都是一片惋惜之聲。2012年1月19號，這個日子對于柯達來說尤為重要，柯達正式宣布破產，作為曾經攝影界一代巨頭的柯達是怎么走向窮途末路的呢？1880年，柯達創始人伊士曼用他的技術生產了“照相干片”，隨后他開了一家小公司來生產這種類型的干片，這就是柯達公司的前身。1881年底，伊士曼辭去原有的工作，將自己全部的精力投入到公司當中，同樣繼續研究攝影術的方法。直到1883年，柯達創始人伊士曼發明了，從此攝影行業發生了革命性的變化。1886年，以小型、輕便，"人人都會用"的照相機誕生了，伊斯曼為它起了個響亮的名字：“柯達”。產品推出后公司獲得巨大的成功且讓公司成功的上市，從此如何讓消費者更方便的使用相機一直是柯達公司孜孜以求的目標。公司成立的五年后柯達除了將業務遍布全國外，它從未停止過產品的創新之路。1928年，柯達推出了16毫米的彩色電影膠片，為世界的彩色電影奠定了基礎。1986年，柯達設計出全球第一步140萬像素的感應器，該技術一推出就獲得美國太空總署的采納。1964年柯達結果10年的研究，推出了“立即自動“相機，這款相機更加的小型、輕便、操作簡單，無需測距對光就能獲得清晰的照片，底片裝卸便利安全。這種“老少皆宜”的相機上市之初便銷售了750萬臺，創下了相機銷量的世界記錄。同年，精益求精的柯達意識到電子閃光設備并不完善，每照一張相片就得更換一個燈泡，于是在1965年又推出了方便使用的方形四閃鎂光燈裝置。1970年為了彌補方形四閃鎂光燈離不開電池的缺陷，進一步推出了“新奇X系列閃光燈”。1973年，迷你型匣式柯達相機誕生，這種相機方便到可以直接放進口袋里且照出來的相片畫面清晰，迷你相機推出后全國銷量達1000萬臺。在傳統的膠片時代，柯達公司做到了一個公司能夠做到的產品極致。在任何一家企業當中，了解用戶需求是最根本的，而柯達公司也一直讓自己“成為用戶”，從用戶的角度開發產品，而不是將自己的意愿強加到用戶身上，從而陷入“我認為用戶需要”的思維當中，就會不自覺的忽略用戶看待產品的真實態度，最終導致產品的失敗。不僅如此柯達的成功也離不開自身不斷的創新，從上述描述中大家可以看到，柯達通過不斷的創新，扮演著設想領域中領頭羊的角色。但“人無百日好，花無百日紅”，隨著電子市場、科學技術的不斷繁榮和壯大，膠片受到了新興電子行業的沖擊，但柯達的領導人依然堅持著錯誤的判斷，他們將重心依舊放在傳統膠片上作為公司行業的主力。直到2003年，柯達的膠卷業績急劇下降，柯達的領導人才宣布放棄膠卷業務，將發展重心轉到數碼產品上，2004年，柯達推出了姍姍來遲的六款數碼相機，并迅速的收購了許多的數字技術公司。2006年時更換公司標識，這就意味著柯達在告訴大家，自己跟傳統的膠卷時代說了再見。但在當時的數碼相機市場中，早已是一片紅海，以索尼、佳能、康尼為首的巨頭們憑借柯達發明的數碼影像技術而發展起來并在數碼行業中占據著一席之地。柯達只能在夾縫中生存，并一直持續著虧損，直到2007年才是盈利的，這是因為在那一年的柯達出售了數碼業務，又用二十五億美元的價格出售了自身的業務。從2011年起，柯達被多次傳出破產的消息，導致其股價急劇下降，最終只能在2012年時宣布破產。柯達在破產前可是擁有的超過10000項的專利，這些專利中有1100項的數字圖像專利組合，它的數碼技術遠遠超過了任何一個同行。就連世界上第一臺數碼相機都是從柯達實驗室中誕生，誕生時間為1975年。柯達本有機會當數碼行業中的領頭羊，但它還是放棄了，放棄的原因很簡單，這是因為柯達在膠片業務的絕對壟斷優勢，讓他們獲得了巨大的利益，很難讓柯達領導人做出創新的決定。創新是未知的，一旦走錯，將滿盤皆輸，柯達選擇固守陣地，繼續這一成不變的將數碼技術當作膠卷銷售的附加業務，而不是將數碼技術當作一種新的商業模式。最終，柯達失敗了自己發明的數碼技術被競爭對手們用的爐火純青，對于柯達來說何嘗不是一種諷刺。1.為什么說柯達是“成也蕭何，敗也蕭何”？請從外部環境分析的視角來回答。2.請從消費者行為的角度分析為什么柯達在數碼技術上的戰略是錯誤的？【參考答案】一、選擇題1.B2.A3.C4.B5.A6.D7.C8.C9.C10.D二、填空題1.政治法律因素、經濟因素、社會文化因素、科技因素、自然環境因素。2.市場結構分析、市場需求分析、消費者行為分析。3.波特。4.顧客、供應商、競爭者、補充者。5.搜索、監測、預測、評估。三、判斷題1.（√）2.（√）3.（×）正確表述：專用性資產由于其專有性，一般來說清算價值低，或者轉移和轉換成本較高。4.（×）正確表述：寡頭壟斷市場是指少數幾家廠商控制整個市場的產品和銷售的這樣一種市場組織。5.（√）四、名詞解釋1.文化傳統：文化傳統是一個國家和民族經過長期歷史積淀而逐漸形成的包括思想認識，行為方式，價值取向，思維方式等的綜合體。2.轉換成本：轉換成本是指顧客從現有企業的產品轉向新企業產品所付出的時間、精力和金錢。3.戰略群組：戰略群組是由在同一產業中采用相似戰略，具有相似競爭特征的公司組成的集團。4.關鍵成功因素：一個產業的關鍵成功因素是指那些影響產業成員在市場上最大限度獲利的關鍵因素，包括特定的戰略因素、產品屬性、資源、能力、競爭能力以及影響公司盈虧的業務成果。5.價值鏈：公司的價值創造過程由基本活動和輔助活動兩部分完成，這些活動在公司價值創造過程中是相互聯系的，由此構成公司價值創造的行為鏈條，這一鏈條就稱之為價值鏈。五、簡答題1.答：物流產業的關鍵成功因素主要有：（1）戰略客戶資源，（2）資產規模，（3）運輸網絡，（4）專業技術資源，（5）IT設施。2.答：新技術的發展與變革為企業發展提供了的機會與挑戰主要有：（1）新技術的出現有助于企業實現差異化戰略，拓寬價值空間，（2）新技術的應用可以降低企業的生產成本，并且極大的提高工作效率，（3）新技術的發展成為塑造未來工作的力量，增強、補充或取代人類勞動，（4）新技術的變革有助于降低或打破些產業的進入壁壘，縮短產品生命周期。3.答：主要考慮以下因素：（1）市場規模、增長速度和產業成長周期；（2）競爭范圍、競爭者數量和相對規模、競爭者的產品/服務的差別度；（3）購買者數量多少和相對規模大小；（4）一體化程度高低；（5）分銷渠道的類型；（6）技術變革速度快慢；（7）規模經濟或學習效應或經驗曲線；（8）能力利用率高低；（9）資源要求與進入/退出難度；（10）產業盈利性水平的高低。4.答：五力模型是指存在于產業中的競爭力量包括五種競爭力量，即（1）潛在進入者的威脅、（2）現有企業間的競爭、（3）購買者的議價能力、（4）供應商討議價的能力、（5）替代品的威脅。其中，現有企業間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面；潛在進入者是不在本產業但是有能力進入該產業的公司，是現有企業潛在的競爭對手；替代品是指那些來自不同產業的產品或服務，他們具有的功能大致與現有產品相同；供應商是產業內企業生產經營所需投入品的提供者。狹義的供應商包括原材料、零部件商品等的供應企業，廣義的供應商還包括資金、勞動力等商品的提供者；購買者總是希望以低廉的價格購買高質量的或提供更多更優質的服務的產品。購買者的這一議價能力必然會影響產業內現有企業的盈利能力。5.答：常見的產業退出壁壘有：（1）專用性資產，這類資產由于其專有性，一般來說清算價值低，或者轉移和轉換成本較高，比如特定用途的機器、設備和營運措施。（2）退出的固定成本，這指退出產業要支付很高的固定成本，如雇員安置成本、醫療福利等。（3）戰略相關性，指公司一種事業與其他事業之間的相互依存關系。（4）情感障礙，由于對某種業務的特殊情感、對員工的忠誠、對自己前途的擔心等原因。（5）政府和社會的約束，包括政府處于對事業和對區域經濟影響的關注而對退出的否決和勸阻。六、論述題1.答：常見的關鍵成功因素包括：（1）與技術相關的關鍵成功因素：包括產品的研發技能，研究開發費用率，對產品或工藝改進的技術能力，產品的革新能力，某項技術的專業性，使用因特網或電子商務的能力。（2）與制造相關的關鍵成功因素：包括低成本的生產效率，，生產周期時間，固定資產的高利用率，良好的生產品質，低成本的生產工廠選址定位，能夠獲得足夠的嫻熟勞動力，勞動力生產效率很高，低成本的產品設計和產品工程，能夠依照顧客的要求訂單靈活的生產一系列的模型和個性化的產品，供應商滿意度。（3）與分銷相關的關鍵成功因素：包括強大的分銷網絡，能夠在零售商的貨架上占有足夠的空間，擁有自己的分銷渠道和網點，低廉的分銷成本，短暫的送貨時間。（4）與營銷相關的關鍵成功因素：包括快速準確的技術支持，細致周到的客戶服務，及時準確地履行顧客的訂單，市場份額，產品線的廣度和產品的寬度足夠大，產品的附加價值大，產品的營銷技巧多樣有效，與眾不同的廣告設計，良好的售后服務，顧客滿意度，顧客忠誠度。（5）與技能相關的關鍵成功因素：包括工作者良好的工作技能，質量控制的全面性，專業的設計方案，在某一項具體的技術上的專業技能，開發創造性新產品以及產品改良上的能力，快速地將產品創意轉化為產品并投放市場。（6）與組織相關的關鍵成功因素：包括卓越的信息系統，能夠快速地對不斷變化的市場環境做出反應，具有完善的危機應對系統，設計合理的組織結構，管理者卓越的管理才能。（7）與財務相關的關鍵成功因素：包括經濟附加值（EVA），權益凈利率（ROE），銷售現金比率，現金流動負債比率，已獲利息倍數。（8）其他相關的關鍵成功因素：包括在購買者中樹立良好的形象與聲譽，較高的品牌價值，便利的設施選址，全面的低成本，舒適的辦公環境，和藹可親且高素質的員工，能夠獲得財務資本，對專利進行保護。2.答：價值網具有以下特點:（1）與客戶保持一致。價值網以客戶為中心，所有活動均圍繞客戶來進行，客戶成為價值創造的核心，客戶的需求引發網絡的各種活動，企業根據客戶的需求或個性化選擇去完成產品和提供服務。客戶是價值網的激發者和指揮者，而不是供應鏈產品的被動接受者。（2）合作與系統化。企業很多的運營活動都會委派給專業的提供商，因此價值網注重的就是有效的對資源進行整合與廣泛的合作及信息交流，才能夠使得整個網絡完整完美的交付產品。（3）敏捷與可伸縮。靈活的網絡結構敏捷地應對需求的改變以及其它市場環境的不確定性，在降低運營成本、降低風險等方面也具有很高的靈敏度。（4）快速流動。企業交貨不再是按周或月度量，而是按天或天用量度量，快速方便的交到客戶或使用者手中，因為能迅速交貨，公司可以大量地降低庫存。（5）數字化。互聯網的發展正在改變人們的工作和生活方式，先進的商業模式離不開電子商務的配合，在價值網中以數字化平臺為媒介協調顧客、運營商與供應商間的活動是價值網成功的一個重要基礎。公司、客戶與供應商的種種活動都透過了網絡與數字化的信息相連接，從中提供了更多有關經營決策的建議與可行方案的分析，智能化地作出更良好的溝通協調。（6）網絡特性。價值網含有網絡特性，這種網絡特性能為其網絡成員提供各種經濟利益，即是成員之間的能力和資源互相依存的結果，也因為各種網絡聯系使成員能夠降低風險和不確定性，來保證網絡組織的有序，使價值網不容易因為一個成員的變動而破壞整體結構。3.答：通常可以根據以下標準來劃分市場結構：（1）市場上廠商的數目，即該產品是由一家廠商提供，還是由多家廠商提供的。一般來說，廠商數目越多，競爭程度越高，反之，競爭程度越低。（2）廠商所生產產品的差別程度，即產品是否具有同質性，如果產品之間存在差異，消費者在進行選擇的時候就會有所偏好，從而引起企業之間的激烈競爭。（3）單個廠商對市場價格的控制程度。如果控制程度較強，則會給其他廠商帶來較大的進入障礙或生存壓力，則該市場的壟斷程度高。（4）廠商進入或退出一個產業的難易程度，即市場壁壘的高低。如果進入或退出壁壘低，則該市場的競爭程度高，反之，該市場的壟斷程度高。4.答：消費者行為的主要影響因素有：（1）文化和亞文化。社會文化所包含的內容是多方面的,它的每一方面都會影響到社會成員的行為,當然也包括他們的消費行為。消費價值觀屬于人的經濟價值觀范疇,是指人們的消費行為、消費方式和價值取向。不同的消費者對同一種消費品的價值觀是不一樣的,由此會影響到他們的消費行為。但是價值觀具有相對穩定性,并不是說價值觀是一成不變的。環境的變化、知識的增長、經驗的積累,會影響到人的世界觀、人生觀的改變,價值觀也會隨之變化。（2）家庭。不同時期、不同類型的家庭具有不同的消費特點，在家庭仍作為獨立的消費經濟單位的條件下,家庭特點對于消費行為具有重要的影響。家庭成員知識結構,特別是家庭核心成員受教育程度、知識水平和知識結構的不同,都能夠影響消費的內容、結構和水平。一般說來,文化程度越高,理智程度也越高,對商品的品格要求也越高,對文化娛樂的要求也越高,對特殊商品的需求也越多。（3）參照群體。心理學研究表明,一個人的習慣、愛好以及思想行為準則不是天生就有的,而是在后天的社會活動中,受外界影響而逐漸形成的。在多種外界的影響中,參照群體對消費者心理與行為有著至關重要的影響。其作用形式包括以下方面：模仿、提示、情緒感染與循環反應、行為感染和群體促進、認同等。（4）社會階層。消費者均處于一定的社會階層。同一階層的消費者在行為、態度和價值觀念等方面具有同質性，不同階層的消費者在這些方面存在較大的差異。丹尼斯·吉爾伯特（DennisGilbert）和約瑟夫·A.卡爾（JosephA.Kahl）將決定社會階層的因素分為三類：經濟變量、社會互動變量和政治變量。經濟變量包括職業、收入和財富；社會互動變量包括個人聲望、社會聯系和社會化；政治變量則包括權力、階層意識和流動性。不同社會階層的消費者所選擇和使用的產品是存在差異的。（5）個性心理因素。消費者的行為會受到自身心理因素的影響。心理因素主要指消費者的心理活動。心理活動是人類特有的高級活動,也是世界上最復雜的活動之一。而消費者在消費過程中進行的心理活動,正是人類這一復雜活動的典型反映。對于消費者而言,他們的個性心理主要表現在個性傾向性與個性心理兩個方面。個性傾向性包括興趣、愛好、需要、動機、信念、價值觀等,個性心理特征則是指人的能力、氣質與性格等。正是由于個性心理的千差萬別,面對同一消費對象或環境刺激,不同消費者才會產生完全不同的心理反應,并做出不同的行為表現。5.答：EFE矩陣分析法的步驟如下：（1）確定關鍵內部因素。一般以10—20個為宜。關鍵內部因素分為優勢和劣勢兩部分。先列出優勢，再列出劣勢。要盡可能具體，盡量采用百分數、比率和對比數字。（2）為每一個因素分配權重。取值范圍0（不重要）—1.0（非常重要）；所有因素的權重之和等于1.0。每一個因素權重的多少，由這個因素對組織在競爭中成敗影響的大小決定。無論關鍵因素反映的是內部優勢還是劣勢，對組織績效影響越大，賦予的權重值也越大。（3）為每一個因素評分。1分代表重要劣勢；2分代表次要劣勢；3分代表次要優勢；4分代表重要優勢。請注意，優勢的評分必須為4或3，劣勢的評分必須為1或2。（4）用評分乘以其權重，即得到每一個因素的加權分數。（5）將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數。得到組織的總加權分數之后，就可以對組織內部的總體情況做出判斷。根據IFE矩陣的取值規定可知，不管矩陣中的關鍵因素有幾個，總加權分數的結果都會是1.0—4.0，平均值為2.5。如果總加權分數低于2.5，意味著組織系統處于弱勢狀態，數值越小，系統勢力越弱。反之，如果高于2.5，說明組織系統處于強勢狀態，數值越大，系統勢力越強。七、案例分析答案：略。（開放式題目，言之成理即可酌情給分）第4章內部環境分析試題與答案【試題】一、單選題1、企業（）的主要任務就是通過對企業內部要素的分析歸納出若干能夠影響企業未來發展的關鍵戰略要素。A、外部環境分析B、競爭戰略分析C、組織結構分析D、內部環境分析2、下列不屬于內部環境分析的過程是∶（）A、資源分析B、行業分析C、能力分析D、核心競爭力分析3、內部分析可以使企業決定:（）A、可以做什么B、應該做什么C、應該完成什么D、應該在什么時候行動4、21世紀的競爭格局要求決策者們有這樣一種思路，即根據企業特定的（）來確定企業的戰略，而不是嚴格地按照企業的運行效率來確定戰略。A、組織結構B、資源與能力C、外部環境D、目標市場5、在企業激烈的競爭中，企業在（）上的差異對競爭力影響變小，企業經營管理越來越復雜，需要更多的專業知識，（）變得非常重要。A、無形資源有形資源B、有形資源無形資源C、資源能力D、能力資源6、組織是一個極有效率的機制，但要讓組織具有這樣的功能，則必須具備（），讓組織能累積過去的經驗，成為具有良好思考能力的有機體。A、良好的工作能力B、良好的組織能力C、良好的領導能力D、良好的記憶與學習的能力7、企業銷售業績的提升有可能歸功于企業在銷售方面的競爭優勢，但是也有可能得益于企業在營銷、研發、市場調研方面的競爭優勢，還有可能得益于制造質量方面的優勢。可見，內部環境分析具有（）。A、復雜性B、不確定性C、利益沖突性D、模糊性8、按照資源屬性劃分，以下不屬于企業資源的是∶A、財務資源B、人力資源C、聲譽資源D、自然資源9、有形資源包括:（）A、人們依賴的資產，如"專業技術”。B、可見的、可量化的資產。C組織文化。D、企業企業的聲譽。10、下面哪一個不是有形資源?（）A、資金。B、工廠設備。C、管理能力。D、庫存。11、無形資源包括:（）A、企業產品與服務的聲譽。B、企業借款的能力。C、折舊的固定資產。D、生產設施。12、與有形資源比較，無形資源是:（）A、對企業沒有價值的。B、不是戰略分析的關鍵。C、使競爭者的模仿相對更加困難。D、更像是反映在企業資產負債表上的東西。13、通過人力資本發展、傳送和交流信息，（）A、在現代高度商業化的社會里并不重要。B、顯示出跨組織一貫性。C、對于尋求竟爭優勢和戰略競爭力是關鍵。、D、對于國家而言是不重要的。14、（）是開發企業持續的競爭優勢的基礎。A、核心競爭力B、無形資產C、能力D、資源15、核心競爭力構建流程中的自傷而下法適用于（）的組織，且公司每一個單獨營業的事業單位在（）的市場中要擁有重要地位。A、小型公司集中化多數B、小型公司多角化少數C、大型公司多角化個別D、大型公司集中化多數16、核心競爭力構建流程中的由下而上法是由（）作為探討的起點，因此對于一個以（）發展為導向的企業來說是一種很好的方法。A、核心技術能力科技B、組織文化學習型C、人力資源組織能力D、業務營運服務17、以下哪個選項不是普拉哈拉德與哈默爾（C.K.PrahaladandG.Hamel,1990）提出的核心競爭力的評價標準？（）A、有價值的能力B、稀缺的能力C、難于模仿的能力D、組織適應的能力18、價值鏈是一個模塊，企業用它來了解自己的（），并找出能夠促進執行（）的多種方法。A、戰略地位生產流程戰略B、成本地位生產流程戰略C、戰略地位業務層戰略D、成本地位業務層戰略19、以下不是企業價值鏈價值活動中的基本活動的是（）。A、內部后勤B、采購C、市場和銷售D、服務20、以下不是企業價值鏈價值活動中的輔助活動的是（）。A、采購B、技術開發C、人力資源管理D、以上都是21、在建立IFE矩陣時通常需要靠戰略分析者（）的判斷，因此企業往往具有局限性。A、理性B、直覺性C、個人D、經驗22、IFE矩陣中總加權分數的平均分為（），權重總和永遠等于（）A、21B、2.52.5C、2.51D、22.523、以下哪個選項不是CPM矩陣中主觀定性的成分（）A、評分的范圍B、變量的選擇C、權重的確定D、企業的評分二、判斷題1、21世紀的外部環境要素越來越呈現出多元化發展，也越來越難以準確預測，企業的戰略要隨外部環境的改變而及時改變的行為也是難上加難。（）2、內部環境分析可以使企業決定應該做什么、應該完成什么。（）3、按照資源為基礎的戰略思維模式，企業內部環境分析的基本過程是在假定企業已經確認需要把握的主要機會，同時也確認了需要避免的主要威脅的前提下，判斷企業是否具有把握這些機會和避免這些威脅的資源、能力和核心專長。（）4、企業應該通過基于它們的特別資源、能力和核心競爭力的戰略實施來獲得持續的競爭優勢。（）5、有形資源的價值是有限的，很難再更深地挖掘它們的價值，就是說，很難從有形資源中獲取額外的業務和價值。（）6、談到能力時，指的總是最終會體現在具體個人或群體身上的潛在、靜態、無形、能動的可以勝任某項工作或活動的“使役對象”。（）7、企業的經營場所，設備，商標都是其有形資源的體現。（）8、企業自有資源是企業具有產權的各種資源，企業可利用資源就是存在于企業外部的可利用資源。（）9、企業的能力不僅可以決定現有資源的利用水平，而且可以決定外部資源的整合水平。（）10、企業所擁有的資源和能力總是匹配的，擁有的資源越多，能力也越強。（）11、構建、保持和發揮企業核心競爭力既是企業戰略選擇的依據，也是企業實施戰略管理的目的。()12、與有形資源相比，無形資源是核心競爭力的主要源泉。（）13、核心競爭力不能使企業各事業部之間更好地整合。（）14、在VRIO框架中，組織問題被視為主要因素。（）15、難于模仿能力的生成路徑依賴于獨特歷史條件、因果模糊性或社會復雜性。（）16、自上而下法對一個以科技發展為導向的企業來說是一種很好的方法；自下而上法適用于大型公司多角化的組織。（）17、普拉哈拉德和哈默爾指出，核心競爭力“是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機整合多種技術流的學識”。（）18、一種能力越難被替代，能力越是不可見，企業就越難找到它的替代能力，也因此難以被競爭對手所模仿的戰略價值也就越低。（）19、價值鏈的模式一定是線性的。（）20、價值鏈分析的微觀面指戰略分析人員可以將價值鏈擴展成整個價值鏈系統來做分析。（）21、在任何企業中，所有類型的基本活動都在一定程度上存在并對競爭優勢發揮作用。（）22、企業基礎設施（與其他輔助活動不同）通常支持的是整個價值鏈，而不是單項活動。（）23、企業基礎設施是指企業的機器、辦公室設備、實驗室設備等基礎設備。（）24、當某種因素既構成優勢又構成劣勢時，該因素將在IFE矩陣中出現兩次，而且被分別給予權重和評分。（）25、由于競爭態勢矩陣是定量分析，所以在競爭態勢矩陣中得到高分的企業一定就強于分數較低的企業。（）三、名詞解釋1、企業資源2、企業能力3、核心競爭力4、價值鏈5、IFE矩陣分析法四、簡答題1、企業進行內部環境分析的目的是什么？2、企業進行內部環境分析的重要性是什么？3、請簡述資源基礎理論（RBT）的內容。4、數字技術的快速發展和應用給企業的無形資源帶來了什么樣的機遇和挑戰。5、當今數字經濟背景下，企業能力發生了哪些顯著的變化？6、簡述心競爭力與企業戰略階層的對應關系7、核心競爭力能給企業帶來什么樣的價值？8、企業價值鏈分析的步驟是什么？9、簡述建立CPM矩陣的步驟。五、論述題1、請論述企業如何獲取競爭優勢？2、請論述有形資源和無形資源哪個更能企業帶來可持續發展和競爭優勢？3、請論述企業資源和能力的關系。4、介紹VRIO框架。5、你認為數字經濟時代背景下，數字技術會對企業價值鏈產生什么樣的影響？六、案例分析1、山居小棧的經營策略山居小棧位于一個著名的風景區邊緣，旁邊是國道，每年有大批旅游者通過這條公路來到這個風景名勝區游覽。羅生兩年前買下山居小棧時是充滿信心的,作為一個經驗豐富的旅游者，他認為游客真正需要的是樸實但方便的房間——舒適的床，標準的盥洗設備以及免費有線電視。象公共游泳池等沒有收益的花哨設施是不必要的。而且他認為重要的不是提供的服務，而是管理。但是在不斷接到顧客抱怨后，他還是增設了簡單的免費早餐。然而經營情況比他預料的要糟,兩年來的入住率都維持在55%左右，而當地的旅游局統計數字表明這一帶旅店的平均入住率是68%。毋庸置疑，競爭很激烈，除了許多高檔的飯店賓館外，還有很多家居式的小旅社參與競爭。其實，羅生對這些情況并非一無所知，但是他覺得高檔賓館太昂貴，而家庭式旅社則很不正規，象山居小棧這樣既具有規范化服務特點又價格低廉的旅店應該很有市場。但是他現在感覺到事情并不是他想的這么簡單。最近又傳來旅游局決定在本地興建更多大型賓館的風聲，羅生越來越發覺處境不利，甚至決定退出市場。這時他得到一大筆親屬贈予的遺產,這筆資金使得他猶豫起來。也許這是個讓山居小棧起死回生的機會呢?他開始認真研究所處的市場環境。從一開始羅生就避免與提供全套服務的渡假酒店直接競爭，他采取的方式就是削減“不必要的服務項目”，這使得山居小棧的房價比它們要低40%，住過的客人都覺得物有所值，但是很多游客還是轉轉然后去別家投宿了。羅生對近期旅游局發布對當地游客的調查結果很感興趣:（1）68%的游客是不帶孩子的年輕或年老夫婦；（2）40%%的游客兩個月前就預定好了房間和旅行計劃；（3）66%的游客在當地停留超過三天，并且住同一旅店;（4）78%的游客認為旅館的體閑娛樂設施對他們的選擇很重要；（5）38%的游客是第一次來此地游覽。得到上述資料后,羅生反復思量,到底要不要退出市場。拿這筆錢來養老,或者維續經營?如果維續經營的話，是一如既往,還是改變山居小模的經營策略?問題:（1）導致山居小棧經營不理想的主要原因是什么?（2）你認為山居小棧的發層前景如何?（3）如何改變山居小校現在的不利局面?2、俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業中，傳統的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農莊和農場飼養牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰略改造了傳統的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司的人認為，牛群運輸費用在傳統價值鏈下是一個主要的成本項目，但現在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業領先者。問題（1）根據以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰略選擇。（2）結合企業價值鏈知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰略選擇的實施條件。3、百事可樂公司與可口可樂公司的競爭1886年5月名叫JohnStythPemberton的醫生發明了可口可樂，它是將“可可”提取精與“可樂”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。Pemberton為此獲得了專利，當年銷售了25加的糖漿，并拿出銷售收入的90%，約46美元用于廣告宣傳。1886年，AsaCandler投資集團購買了可口可樂的專利權。1892年，可口可樂公司作為一個地處佐治亞洲的公司而成立，注冊資本為1900萬美元。1893年“可口可樂”這一商標在美國專利局注冊。可口可樂公司于1894年在美國開始授權其他廠瓶裝和銷售可口可樂，到1899年它在美國幾乎所有州都有瓶裝廠。1904年可口可樂糖漿的年銷售量達到了100萬加倉，全國有123家授權的瓶裝廠。1915年公司首先使用玻璃瓶裝，并于1954年引進鋁罐裝。鋁罐裝非常適用于長途及海外運輸。1919年，可口可樂公司以2500萬美元的價格出售給了一個亞特蘭大銀行兼投資集團ErnestWoodruff.RobertW.Woodruff取代HowardCandler而成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的發展戰略，成立了海外銷售部門，并開發出了糖漿濃縮液以減少運輸成本。目前，可口可樂公司在世界的155個國家和地區設有工廠。百事可樂公司創建于1898年，生產與可口可樂公司大致相同的產品，即“百事可樂”及其他碳酸飲料。1938年名叫Loft的公司收購了百事可樂公司，并將Lft的名稱全部改成百事可樂公司，與可口可樂公司在飲料行業中進行著直接的競爭。近百年來，可口可樂公司以其獨特的品質稱霸世界飲料市場。在與可口可樂的無數競爭者中，唯有百事可樂經過近半個世紀不懈努力，自1977年以來，在美國軟飲料市場的銷售量開始趕上可口可樂，稱霸百年的可口可樂究竟是怎樣被百事可樂奪去市場半壁江山的?早在30年代，百事可樂飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當時最高價為10美分的百事可樂飲料降價一半，使顧客用5個美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料行業中爭奪戰的第一幕。第二次世界大戰期間，可口可樂公司的經營目標轉向開拓國外市場可口可樂隨著戰爭行銷世界。到第二次世界大戰末，可口可樂的銷售量猛增到50多億瓶，國外可口可樂瓶裝廠一下子增加到64家。百事可樂利用這一時機，以其低廉的價格搶走了可口可樂在國內的大部分市場。當時有首流行歌曲唱到:“百事可樂為你消困解乏，一瓶12盎司也許太多，一瓶5美分卻實在便宜，百事可樂是你理想的飲料。”歌聲唱出了百事可樂的興旺。然而好景不長，戰后可口可樂大殺回馬槍，使百事可樂銷量猛跌。一時間,百事可樂被貶為“窮人可樂”。可口可樂的銷路也以5:1的優勢領先于百事可樂。為扭轉局勢，百事可樂在采取不斷改進味道和包裝來改變其“窮人可樂”的形象的同時，采取在局部市場與可口可樂競爭的策略，經過一番奮戰，使可口可樂的市場差距縮小為5:2。60年代是兩家飲料公司在美國市場競爭的關鍵時期。1963年百事可樂公司便稱其成功地將重點放在考慮用戶的需求上，做出了長期占領市場的戰略性決策，決定將產品打入當時尚未完全依賴于可口可樂的新一代消費者市場。公司認為，與其說艱難地吸引可口可樂飲料的忠實客戶，讓他們變換口味改飲百事可樂，不如努力贏得養成習慣而又有迫切需求的市場。大約25年以后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略進行銷售。1983年百事可樂公司開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續到90年代。百事可樂以它富有獨創性的和強有力的廣告攻勢，包括邀請搖滾樂明星邁克爾，杰克遜和萊昂內爾，里奇、電視演員唐，杰克遜和邁克爾，福克斯，以及喜劇演員比利，克里斯特爾等出面大做電視商業廣告，來吸引新的一代人。1985年花在廣告上的費用估計有4.億美元之巨，超過了1983年花費的29%。百事可樂公司另一成功的進攻是1974年始于德克薩斯州的“百事挑戰”運動。做法是讓可口可樂的忠實飲用者做盲目的嘗試試驗，并將他們飲用時的反映用錄象實錄下來作進一步觀察。經過如此反復試驗發現，這些可口可樂的忠實飲用者在這些盲目嘗試試驗中，有半數以上都聲稱他們更喜歡百事可樂的味道。各種報道表明，“百事挑戰”運動從70年代中期開始就困擾著可口可樂公司的董事們。1985年4月23日可口可樂公司突然宣布要改變沿用了99年之的老配方，而采用剛研制成功的新配方，并聲稱要以新配方再創可口可樂在世界飲料行業中的新紀元。他們用了三年的時間，耗資500萬美元，進行了20余萬人的口味調查和試用試驗，其中55%的人認為新配方味道較好。同時，該公司也收到了無數封抗議信和1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對改用新配方。這些反應樂壞了其對手百事可樂公司的老板。88天之后，正當百事可樂公司老板樂不可支，可口可樂公司董事長RobertoC.Goizueta突然宣布，為了尊重老顧客的意見，公司決定恢復老配方可口可樂的生產，并將老配方重新取名為“古典可口可樂”。同時考慮到消費者的新需要，新配方的可口可樂也同時繼續生產。消息傳出，美國各地的可口可樂愛好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂，新顧客競相購買新配方可口可樂。一時可口可樂銷售量比往年同期增長8%，可口可樂公司的股票每股猛漲57美元，百事可樂公司的股票卻下跌了0.75萬美元。可口可樂公司的戲好就好在“假戲真做”，本來就不欲放棄的老配方可口可樂因此而有了“新生”的感覺，而借機拋出的新配方可口可樂又滿足了追求新奇感的顧客之需要，這可是百事可樂的老板怎么也想不通的。1989年百事可樂公司與可口可樂公司二者之間直接的面對面的競爭仍在繼續，這就是爭奪健美可樂飲料市場。當時百事可樂公司推出牌號為“DietPepsi”的健美飲料，而可口可樂公司不甘示弱也推出牌號為“DietCoke”的健美飲料，并以此來從廣告上攻擊百事可樂，聲稱已有500萬家庭從飲用百事可樂轉到了飲用可口可樂的“DietCoke”健美飲料。百事可樂公司也用對已有利的統計數字予以還擊，最終兩家平分秋色。問題:（1）百事可樂擬訂的與可口可樂競爭的戰略計劃是什么?（2）可口可樂在落后狀況下是如何反擊的?（3）可口可樂最后一段落說明了什么教訓?4、索尼公司提升核心能力的實踐索尼公司是世界上生產視頻設備的最大廠商，其產品主要比例:視頻設備占23%、錄像機占25%、通信設備占8%、電子部件及其他產品占23%。最近公司為了適應互聯網社會發展的需要，宣布將實行向“個人寬帶網解決方案公司”全面轉型。長期以來，索尼公司一直成為日本文、理科大學畢業生就職的首選目標企業。索尼之所以能夠聚集人氣，在電子產品方面能夠形成自己獨特的競爭能力，反映在以下幾個方面。(1)明確發展戰略。成功的企業大都有明確的發展戰略，每當環境發生急劇的變化或企業發展面臨新的轉折點，索尼公司的最高管理層就會拿出應變措施，制定新的發展戰略，為企業的發展指明方向。在公司成立初期，由于人才少、資金缺乏，公司無力與大企業競爭。為了公司的生存他們什么都干。先是修理無線電，其后研究電飯煲、電熱毯之類的小家電產品。公司早期的《成立意向書》中明確反映了這一點:“如果我們和大公司做同樣的事情，是無法與其匹敵的。但是，未被開發的技術比比皆是。我們要做大公司做不了的事情，以技術力量為祖國振興添磚加瓦。”公司的定位“做人家不做的事情，大膽開發新的事業”從此被確定下來。后來經過20世紀80年代初期的業務重組，80年代末的國際化，以及年代初的3C(Computer、Communication、Component)戰略，索尼確立了面向21世紀發展的新目標。公司的戰略從AV向AV&CCC多媒體事業領域的開拓和發展，保持視頻領域第一位，向3C發展，力爭做第一流的企業，消費品與非消費品50:50的比率，強化軟件業務，從而指出了公司變革的方向，明確了公司的戰略愿景進入21世紀，隨著互聯網的發展，索尼公司緊緊抓住消費者需求這個主題，不斷調整自己的戰略。索尼公司宣布將實行向“個人寬帶網解決方案公司”全面轉型。其目的是進一步加深與全球用戶的互動關系，并為全球用戶提供能夠在寬帶網社會充分享用豐富的產品與服務。索尼決定，在未來的發展戰略中，戰略性地重整索尼整體資源和電子、娛樂、游戲、互聯網及通訊服務和金融服務這五大業務領域的業務活動，以創造集團新的整體價值。在新的戰略構想中，它將通過開發能在在線網絡條件下具備互動交流功能的硬件產品來產生一大批相互緊密相連并可聯網的電子設備，以提升電子業務利潤率的推動力。(2)積極引進外部技術資源。發展成長的企業都非常注意和重視外部的技術資源，只要有機會，就可能引進這種技術資源，索尼公司也不例外。50年代初期，當井深在一個偶然的機會，看到駐日美軍使用的錄音機，他馬上看到了其商品價值，立即著手從當時的安立電氣公司引進高頻偏壓方式的專利，不久，成功地研制出日本第一臺錄音機。雖然這個錄音機非常笨重，重達45公斤，價格也不菲，16萬日元。然而這種成功地引進技術、開發新產品使索尼公司嘗到了甜頭。隨著索尼公司的發展，從外部引進技術的做法越來越得到重視。原公司總經理盛田說過，在技術進步這么快的今天，一個企業要全攬某一方面的技術是不可能的要盡可能利用各種關系，引進自己所需的技術。在這種思想指導下,只要是公司的發展需要，索尼公司不斷引進新的技術。如與飛利浦聯盟，共同開發CD光盤:與微軟、果公司合作，共同開發軟件等。雖然在引進技術合作的過程中也有失敗的教訓，但對索尼公司來說，密切關注外部技術變化，及時引進消化吸收的做法起了非常重要的作用。(3)重視獨創性、培養技術能力。索尼公司在成立初期，就確立了公司的經營理念。在早期的《成立意向書》中，就明確宣言:享受有益于公眾的技術進步、技術應用和技術革新帶來的真正樂趣:弘揚日本文化，提高國家地位:做開拓者，不模仿別人，努力做別人不做的事情;尊重和鼓勵每個人的才能和創造力。索尼公司在引進技術，開發新產品之際，非常注重開發、培養自己的核心技術。每當出現新的技術，只要與自己的研究、生產活動相關就馬上抓住機會，迅速應用到自己公司產品中來。有些技術，在歐美剛剛出了實驗室，索尼就開始考慮購買其專利，實現商品化。新產品不斷打破日本或世界紀錄，成為日本或世界首創的產品。在索尼發展史上，僅僅在20世紀50到60年代，就成功地開發了5個日本首創16個世界首創的產品，研究員江崎還由于在半導體隧橋技術方面的突破而獲得諾貝爾獎。(4)致力于學習型組織的建立。為了及時收集最新的技術信息和知識，使公司的技術始終保持領先地位，索尼公司內部舉行各種技術學術交流活動，參加的成員從公司董事長到一般技術員，也有子公司和分公司的人員，或邀請學者參加，其目的是加強相關技術的交流，促進組織學習。主要的交流研討會有以下幾種:研究報告會(每個月舉行，董事長、總經理、董事、有關研究、開發、設計部門的部長級人物、負責人總共70名左右):技術交流會(每年秋季舉行，索尼公司所有部門、索尼的子公司、關聯公司、協作單位);索尼調研論壇(論文交流，按不同主題把參加會議的人員分為3~4組，在此發表的論文，將匯編為公司論文集)1996年索尼論壇收到論文236篇，采用187篇。可以看出，這些交流內容都是當時最前沿的技術課題，通過這種廣泛的交流和組織學習，使企業的技術人員和管理人員都有機會了解世界技術變化的動態，學習和吸取其中對自己有益的東西。同時，技術員能夠通過這種機會，充分研討自己感興趣的問題，通過各種不同人員的知識碰撞，產生新的知識和靈感，有利于組織的研究開發。舉辦各種各樣的交流會和演講會，索尼公司建立了一個真正的跨部門、跨專業的學習型組織。問題:（1）結合VRIO框架分析索尼能否在電子產品行業擁有競爭優勢；（2）總結索尼公司的核心競爭力構建過程。5、某電子科技公司的價值鏈分析某電子科技公司是一家領先的全球性消費電子制造商，總部位于亞洲的科技中心城市。多年來，該公司專注于智能手機、智能家居設備和平板電腦等消費電子產品的研發、生產和銷售，成功打造了多個備受消費者喜愛的品牌，并在國際市場上建立了卓越的聲譽。技術創新一直是該公司的核心競爭力。公司在全球范圍內設有多個研發中心，擁有一支龐大且富有經驗的技術團隊，包括工程師、設計師和專家。他們致力于不斷推動科技進步，引入最新的技術和先進的制造工藝，以生產高質量、高性能的產品。公司在智能手機領域率先采用了先進的攝像技術、人工智能和5G通信等功能，為用戶帶來卓越的體驗。除了技術創新，該公司的供應鏈管理也是其成功的關鍵之一。公司與全球各地的供應商建立了緊密的合作伙伴關系，確保原材料的穩定供應和優惠采購價格。同時，公司采用先進的物流系統和倉儲技術，實現高效的內部物流和外部物流，以確保產品及時送達全球客戶手中。該公司在市場營銷和銷售方面也非常重視。公司擁有一支專業的市場團隊，負責制定市場營銷策略，參與國際展會，展示公司最新的科技成果，并與全球零售商合作，拓展銷售渠道。通過廣告宣傳、品牌推廣和促銷活動，公司不斷增強品牌知名度和市場份額。售后服務是該公司持續關注的重點。公司建立了全球范圍的售后服務網絡，提供維修、技術支持和客戶滿意度調查等服務。公司強調與客戶的溝通和反饋，以及持續改進售后服務，以滿足客戶的需求，增強客戶滿意度和忠誠度。作為一家全球性企業，該公司堅持可持續發展的戰略。公司致力于推動綠色環保理念，采用環保材料和可再生能源，降低產品對環境的影響。此外，公司積極參與社會公益事業，履行社會責任，關注員工福利和社區發展。綜合來看，該電子科技公司在不斷優化企業價值鏈的同時，通過技術創新、優質的供應鏈管理、市場營銷策略和卓越的售后服務，不斷鞏固在消費電子行業的領先地位，贏得了廣大消費者和合作伙伴的信賴與支持。問題：（1）根據該電子科技公司的企業價值鏈，分析其競爭優勢和核心價值創造環節是哪些？并解釋為什么這些環節對公司的競爭力至關重要。（2）針對該公司的支持活動，提出至少兩項優化建議，以進一步提升其競爭力。（3）對于該公司在可持續發展方面，你認為還可以做出哪些改進措施？【答案】一、單選題1、企業（）的主要任務就是通過對企業內部要素的分析歸納出若干能夠影響企業未來發展的關鍵戰略要素。A、外部環境分析B、競爭戰略分析C、