太陽能光伏組件公司

薪酬管理手冊

XXX投資管理公司

目錄

一、產業環境分析..................................................3

二、行業面臨的機遇與挑戰.........................................3

三、必要性分析....................................................8

四、項目基本情況..................................................9

五、法律法規因素.................................................11

六、勞動力市場因素...............................................14

七、薪酬水平及其外部競爭性的含義.................................20

八、薪酬水平及其外部競爭性的作用.................................23

九、平衡計分卡的特點與功能......................................25

十、平衡計分卡的實施流程........................................28

十一、確定關鍵績效指標的原則....................................32

十二、KPI考核法的操作流程.......................................34

十三、技能薪酬制度體系的主要類型.................................35

十四、職位薪酬制度體系的主要類型.................................37

十五、職位薪酬制度體系的實施條件................................40

十六、薪酬制度體系設計的流程....................................43

十七、薪酬制度設計的依據........................................46

十八、組織機構及人力資源配置....................................49

勞動定員一覽表...................................................50

十九、SWOT分析說明.............................................51

二十、項目風險分析...............................................58

二十一、項目風險對策............................................60

一、產業環境分析

到“十三五”末，力爭實現經濟增長、發展質量效益、生態環境

在省市爭先進位；地區生產總值比2010年增加L5倍以上、城鄉居民

人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年確保如期全

面建成小康社會。

二、行業面臨的機遇與挑戰

1、行業面臨的機遇

(1)能源改革勢在必行，光伏行業前景廣闊

能源與環境問題是制約世界經濟和社會可持續發展的兩個突出問

題。隨著全球性能源短缺、氣候異常和環境污染等問題的日益突出，

節能減排、綠色發展、開發利用各種可再生能源已成為世界各國的發

展戰略。1997年12月，《京都協議書》開啟了全球以法規形式限制碳

排放的能源改革浪潮。2016年11月，《巴黎協定》的正式生效標志著

仝球氣候治理的新時代。

從全球發電結構來看，2015年全球可再生能源發電新增裝機容量

首次超過常規能源發電新增裝機容量，表明全球電力系統建設正在發

生結構性轉變。根據英國石油(BP)公司的統計數據，2018年全球太

陽能發電量達584.6TWh,同比大幅增長28.9%,占全球發電量的比重

約為2.2%。受全球能源向綠色低碳轉型及太陽能發電成本持續降低推

動，預計未來全球太陽能發電占總發電量的比重將進一步上升。根據

國際可再生能源署（IRENA）的預測，全球太陽能發電占比將在2040

提升至20%,將在2050年提升至25%。而根據最樂觀的預測，到2050

年光伏發電占比將提高至50機以光伏發電為代表的可再生能源已成為

全球最具增長潛力的能源品種。

隨著《巴黎協定》的簽訂，光伏發電等可再生能源在全球范圍內

的普及率不斷提高，新興市場不斷涌現。根據中國光伏行業協會統計

數據，2016年全球GW級光伏新增裝機市場僅中國、美國、日本、印度、

英國、德國6個國家，2017—2019年分別增至9個、11個、16個，

2019年新晉GW級市場包括復蘇的歐洲國家西班牙和新興市場越南、烏

克蘭、阿聯酋、中國臺灣等?？梢灶A見，隨著光伏發電滲透率的不斷

提升，未來全球GW級市場也將越來越多。

（2）各國產業政策大力支持

光伏產業是基于半導體技術和新能源需求而興起的朝陽產業，是

未來全球先進產業競爭的制高點。各國紛紛出臺了相應的產業支持政

策，以支持本國光伏行業的健康持續發展。自德國于2000年4月通過

《可再生能源法》以來，全球包括美國、意大利、法國、西班牙、日

本、印度等已有一百多個國家制定了可再生能源發展目標并出臺了相

關產業政策。

為適應全球節能減排和光伏快速發展的大趨勢，我國政府對于光

伏電站推廣也給予了高度重視，將包含太陽能在內的新能源產業上升

為國家戰略產業。自2006年以來，國務院、國家發改委、國家能源局、

財政部、工信部、住建部等機構相繼出臺了多項政策支持光伏產業發

展，范圍涵蓋生產、銷售、財稅、補貼、并網、土地政策等產業發展

的各個方面。

(3)技術進步助推成本下降，行業整體競爭力不斷增強

得益于全球光伏需求增長的推動，光伏產業鏈各環節在近年來持

續加大投資和技術革新，近10年來生產成本持續下降，自動化、數字

化程度不斷提升，光伏產業實現了全行業的整體進步。

隨著光伏發電全面“平價”時代的臨近，光伏產業鏈各環節技術

創新活躍，產品技術迭代有望提速。在硅片環節，擴大硅片尺寸成為

普遍趨勢。在電池環節，產品技術創新最為活躍。在未來三到五年，

傳統鋁背場電池將逐步退出市場，P型PERC電池或進一步提高市場滲

透率，N型電池將有較大發展，后PERC時代呼之欲出。同時，雙面、

多主柵等技術有望進一步普及。在組件環節，高密度封裝技術將得到

更廣泛地應用，推動組件功率不斷提高。

2010-2019年，光伏度電成本持續下降，10年間度電成本累計下

降約82%,與煤電成本差異進一步縮小。未來通過發電效率提升、新技

術迭代等手段，度電成本仍有下降空間。光伏度電成本的持續降低，

將進一步加速替代其他傳統能源。在全球能源結構持續轉型的背景下,

以光伏發電為代表的可再生能源將越來越成為能源消費總量增長的核

心。

2、行業面臨的挑戰

（1）產業支持政策逐步弱化，補貼力度逐漸減弱

近年來，在高效產品需求量持續增加倒逼技術加速創新升級的背

景下，得益于全球光伏需求增長的推動及各國產業政策的大力支持，

全球光伏制造企業持續加快產品升級，廣泛應用新技術新工藝，光伏

電池轉換效率不斷提升，技術迭代帶來成本持續下降，全球不少區域

光伏發電項目經濟性凸顯，部分國家和地區已實現或趨近平價上網，

但光伏發電成本短期內仍高于傳統能源發電成本。政府政策扶持和推

動對光伏發電產業仍具有積極作用。

國家對光伏發電補貼金額的降低將直接影響光伏電站的收益率，

目前光伏發電的發展仍受到補貼政策的影響，且處于平價上網的過渡

階段。自2014年以來，我國已連續多次下調I、II、III類地區的光伏

上網電價和分布式光伏的度電補貼。根據2020年6月國家發改委公布

的《關于2020年光伏發電上網電價政策有關事項的通知》，I、［I、

III類地區的上網指導價分別0.35元、0.4元和0.49元，較2014年的

0.9元、0.95元、1元，下調幅度分別達61.11%、57.89%、51%。同時

“自發自用、余電上網”的分布式光伏和戶用光伏度電補貼下調至

0.05元和0.08元。

如果光伏補貼進一步降低或取消，光伏上網電價不斷下調，光伏

產業降本增效進展緩慢，電站收益率不及投資者預期，同時平價上網

規模不及預期，將會對光伏企業經營造成不利影響。

(2)國際貿易保護影響我國對外出口

出于保護本國光伏產業的目的，2011年以來，歐洲、美國、印度、

土耳其等國家和地區相繼對我國光伏企業發起“雙反”調查，對我國

很多出口企業征收高額懲罰性關稅，使得我國光伏產品在海外的競爭

力降低，在一定程度上影響了我國光伏企業的海外拓展，不利于我國

光伏制造行業的發展。盡管新興市場光伏發電的需求在不斷提升，同

時歐盟委員會已經在2018年9月結束對中國太陽能光伏電池和組件的

反傾銷和反補貼措施，但若未來國際貿易環境發生惡化，海外市場的

政策支持力度減弱，行業系統風險將可能加劇，從而對我國光伏行業

的海外拓展產生一定的影響。

(3)其他可再生能源對太陽能的替代作用

在可再生能源發電領域，太陽能的主要替代能源包括水能、風能、

生物質能、地熱能、潮汐能等。其中水能和風能的開發相對成熟，也

較成規模，其對太陽能具有一定的替代效用。因此，如果其他替代能

源取得突破性的進展，則會吸引更多的資源投入到替代能源中去，這

將會給太陽能的發展帶來不利影響。

三、必要性分析

1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求

作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100%o預計未來幾年公司的

銷售規模仍將保持快速增長。

隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能

潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，

公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎。

2、公司產品結構升級的需要

隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不

斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產

品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水

準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才

能在與國外企業的競爭口獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。

四、項目基本情況

（一）項目投資人

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（二）建設地點

本期項目選址位于XX園區。

（三）項目選址

本期項目選址位于XX園區，占地面積約43.00畝。

（四）項目實施進度

本期項目建設期限規劃12個月。

（五）投資估算

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資16350.25萬元，其中：建設投資13413.55

萬元，占項目總投資的82.04%；建設期利息196.72萬元，占項目總投

資的1.20%；流動資金2739.98萬元，占項目總投資的16.76%。

（六）資金籌措

項目總投資16350.25萬元，根據資金籌措方案，xxx投資管理公

司計劃自籌資金（資本金）8321.04萬元。

根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額8029.21萬

o

(七)經濟評價

1、項目達產年預期營業收入(SP)：29300.00萬元。

2、年綜合總成本費用(TC)：24909.80萬元。

3、項目達產年凈利潤(NP)：3194.88萬元。

4、財務內部收益率(FIRR)：13.51%.

5、全部投資回收期(Pt)：6.59年(含建設期12個月)。

6、達產年盈虧平衡點(BEP)：14361.64萬元(產值)。

(八)主要經濟技術指標

主要經濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m128667.00約43.00畝

1.1總建筑面積nf54314.12容積率1.89

1.2基底面積ml18633.55建筑系數65.00%

1.3投資強度萬元/畝302.81

2總投資萬元16350.25

2.1建設投資萬元13413.55

2.1.1工程費用萬元11848.33

2.1.2工程建設其他費用萬元1209.71

2.1.3預備費萬元355.51

2.2建設期利息萬元196.72

2.3流動資金萬元2739.98

3資金籌措萬元16350.25

3.1自籌資金萬元8321.04

3.2銀行貸款萬元8029.21

4營業收入萬元29300.00正常運營年份

5總成本費用萬元24909.80WW

6利潤總額萬元4259.84ItK

7凈利潤萬元3194.88??II

8所得稅萬元1064.9611If

9增值稅萬元1086.2511IV

3rt

10稅金及附加萬元130.36

11納稅總額萬元2281.57WW

12工業增加值萬元8231.55MW

13盈虧平衡點萬元14361.64產值

14回收期年6.59含建設期12個月

15財務內部收益挈13.51%所得稅后

16財務凈現值萬元1785.55所得稅后

五、法律法規因素

國家和地區制定的有關工資制度方面的法律法規也是影響企業薪

酬水平及其外部競爭性決策的重要因素。在眾多有關工資制度方面的

法律法規中，企業最低工資標準、法定福利以及工資指導線制度對企

業薪酬水平的影響最為明顯。

（一）最低工資標準對企業薪酬水平的影響

最低工資是指勞動者在法定工作時間提供了正常勞動的前提下，

其雇主或用人單位支付的最低金額的勞動報酬。最低工資一般由一個

國家或地區通過立法制定。在國外，除了政府可以制定最低工資之外,

某些行業的組織也可以自行制定該行業的最低工資。為了使勞動者最

基本的生活得到保障，我國各個地區根據自身的實際情況制定了最低

工資標準，并以法律的形式加以規范。而我國《勞動法》第四十八條

明確規定，國家實行最低工資保障制度，用人單位支付給勞動者的工

資不得低于當地的最低工資標準。各地區在確定最低工資標準時一般

考慮城鎮居民生活費用又出、職工個人繳納社會保險費、住房公積金、

職工平均工資、失業率、經濟發展水平等因素，同時實行政府、工會、

企業三方代表民主協商原則。國家勞動行政主管部門對全國最低工資

制度實行統一管理。

（二）法定福利對企業薪酬水平的影響

員工福利通?？煞譃榉ǘǜ＠妥远ǜ＠?，法定福利是指根據政

府的政策法規要求，所有在國內注冊的各類組織都必須向員工提供的

福利，它是政府要求企業為雇員提供的一系列保障計劃，由企業和雇

員分別按工資收入的一定比例繳納社會保障稅，其目的在于降低受到

嚴重工傷或失業的工人陷入貧困的可能性，保障他們的被贍養人的生

活，以及維持退休人員的收入水平。我國《勞動合同法》明確規定，

企業必須給員工繳納的法定福利包括：養老保險、失業保險、醫療保

險、工傷保險、生育保險和住房公積金（即“五險一金”），除此之

外，法定福利還包括法定休假、病假、產假、喪假、婚假、探親假等

政府明文規定的福利制度以及安全保障福利、獨生子女獎勵等。法定

福利讓企業“操作”的空間不大，區別在于基數的不同而已。法定福

利是企業的責任和義務，能給員工以基本的保障和規范的印象，但由

于法定福利中的法定社會保險是根據工資基數的一定比例定期繳納的,

當企業支付給員工的薪酬水平越高時，企業所需繳納的法定保險也就

越多，這就構成了企業額外的工資負擔。因而，即使企業有實力提高

員工的薪酬水平，但考慮到法定保險費用也相應地隨之增加，企業往

往會適當地降低薪酬水平的增長幅度，以彌補在法定保險方面的過高

支出。

（三）工資指導線制度對企業薪酬水平的影響

工資指導線制度是在社會主義市場經濟體制下，國家對企業工資

分配進行宏觀調控的一種制度。其實施方式為，有關地區結合當年國

家對企業工資分配的總體調控目標，在綜合考慮本地區當年經濟增長、

物價水平以及勞動力市場狀況等因素的基礎上，提出本地區當年企業

工資增長指導意見，企業根據國家的指導意見，在生產發展、經濟效

益提高的基礎上，合理確定本企業當年的工資增長率。工資指導線制

度對于完善工資宏觀調控體系、引導企業工資適度增長、促進勞動力

市場均衡價格的逐步形成具有重要作用。工資指導線制度的實施并不

是強制要求所有企業按照指導線的水平給職工增加工資，而是作為一

種信號，反映整個社會經濟發展與勞動者工資增長的關系，也是企業

開展工資集體協商的重要依據。工資指導線制度的實施對于薪酬水平

偏高、增長過快的壟斷行業和特殊行業具有一定的約束作用，如果這

些特殊行業和壟斷行業完全根據企業的經營效益狀況制定薪酬水平，

則這些行業的薪酬水平將會遠高于當地的平均水平，這將會引起社會

的不公和其他行業職工的不滿。

六、勞動力市場因素

（一）勞動力市場運行的原理勞動力市場是企業為了生存而必須

參與的三大市場（資本市場、產品市場和勞動力市場）之一。勞動力

市場是配置勞動力并且協調就業以及雇傭決策的市場，其運行的主要

結果表現為雇傭條件和雇傭水平。正如任何市場都要有買方市場和賣

方市場一樣，勞動力市場也不例外。不過，與產品市場相比，勞動力

市場具有一定的特殊性：

一是勞動力無法儲存；

二是勞動力每時每刻都在變化，它是隨著勞動者的工作能力而發

生變化；

三是勞動力供給者與勞動力是無法分離的，勞動力供給者能夠在

工作的過程中控制自己實際提供的勞動力服務的數量和質量。在這種

情況下，勞動力市場上的供求雙方就勞動力的買賣所達成的契約，即

勞動合同是一種不完善的供求關系，而勞動力價格也是一種不完善的

價格。勞動力的購買者所遇到的困境是：勞動力服務的實際成本是通

過單位產出成本決定的，因而無法事先定價；然而對于勞動力的出售

者而言，又要求必須事先定價。因此購買者必須在實際的討價還價之

前就確定一個價格。這種價格取決于購買者對勞動力服務的數量和質

量價值所進行的一種估算，這種估算的準確性可以從今后單位產品的

成本中推導出來。勞動力的出售者在決定接受何種價格的時候也同樣

面臨困難，因為他們最多只能知道某種特定職位的現行工資率是多少,

對于企業所能夠提供的其他方面一比如工作條件、上下級關系、工作

聯系、具體工作完成的方式等往往都不是很清楚。盡管勞動力市場具

有上述特殊性，但在勞動力市場上，供給方和需求方之間的相互作用

仍然是薪酬水平以及雇傭數量的最重要的決定因素。

（二）勞動力需求對薪酬水平決策的影響

企業的功能在于將各種生產要素（其中主要是勞動力和資本）結

合起來，以生產和提供消費者所需要的產品和服務。企業的總產出以

及所使用的資本和勞動力的組合方式取決于產品需求數量、一定價格

水平下可以利用的資本和勞動力數量、可以獲得的技術選擇等多種因

素。研究勞動力需求的目的就在于解釋企業的勞動力需求是如何受上

述一個或多個因素的影響而發生變化的有關勞動力需求的理論一般都

著重于解釋企業在不同的價位上對勞動力的需求程度而其中最為廣泛

接受的理論是“邊際生產率理論”。根據這一理論，由于企業對勞動

力需求是從消費者對產品或服務的需求當中派生出來的，因而勞動力

需求是關于勞動力價格和質量的一個函數。在短期勞動力需求決定中，

最重要的兩個概念是邊際成本和邊際收益。所謂勞動力的邊際收益，

是指其他因素保持不變的情況下，增加一個單位的人力資源投入所產

生的收益增量。在產品市場和勞動力市場完全競爭的情況下，勞動力

的邊際收益等于勞動力的市場工資率。于是，利潤最大化的勞動力需

求就存在于企業所雇傭的最后一個勞動力的邊際收益等于雇用這名勞

動力所支付的薪酬水平這一點上。當增加雇用一名員工的邊際收益大

于邊際成本時，企業就應該繼續增加員工的雇用；反之，則企業就不

應該再繼續增加雇用了。由此可見，企業勞動力需求原則是雇用邊際

成本等于邊際收益。在具體的薪酬管理實踐中，企業在利用邊際生產

率模型確定雇用的員工數量時，需要做到以下兩點：首先是確定市場

力量作用下的薪酬水平；其次是確定每一潛在新員工所可能產生的邊

際收益。然而，現實世界遠非理論中所假設的那么簡單，一方面是市

場薪酬水平的確定問題，由于勞動力市場上的供給方與需求方之間的

競爭程度很不確定，勞動力也不可能是完全同質（即質量不完全相同）

的，同時也并非所有的組織都是利潤最大化的追求者，因此對市場薪

酬水平的把握是很難非常精確的。另一方面是對員工的未來預測問題,

管理者不可能明確地知道一位尚未進入組織的員工得邊際收益到底會

是多少。這種困難主要表現在以下幾個方面：

一是為每一位員工所生產的產品或服務進行定價是困難的，因為

許多產品或服務是具有各種不同能力的勞動力經過共同努力才能生產

出來的，在勞動力不同質的情況下要想確定單個員工在其中所創造的

價值是很困難的；

二是創造價值的除了勞動力之外，還有資本和其他生產要素，要

想分離出在生產過程中共同創造了價值的其他要素（如資本和原材料）

是非常困難的。正是因為存在對邊際產品和邊際收益進行直接衡量的

困難，因而組織常常使用其他一些要素來反映員工給組織帶來的邊際

收益。比如報酬要素、職位評價、技能評價等內容，反映了組織對于

某種工作或技能、能力所能夠給組織帶來的價值進行評價的努力，這

種評價實際上是對員工的邊際收益進行評價的一種近似替代，是從投

入角度而不是產出角度確定邊際價值。另外，勞動力需求存在長期勞

動力需求和短期勞動力需求。通常情況下，市場工資率變化對于長期

勞動力需求的變化所產生的影響要大于對短期勞動力需求的影響，因

為在短期中，企業只能通過調整勞動力這一種生產要素的使用量來實

現利潤最大化，而在長期中.企業可以通過同時調整勞動力和資本的便

用量來達到自己追求利潤的目的。

（三）勞動力供給對薪酬水平決策的影響

勞動力市場上的勞動力供給是指特定的人口群體所能夠承擔的工

作總量。一般而言勞動尢供給主要受到4個方面因素的影響是勞動力

參與率。勞動力參與率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口規模的

一個重要而又明確的統計指標。它可以用下面的公式來表示：勞動力

參與率二（有工作的人數-目前正在找工作的人數）/勞動力人口總數

X100%具體到微觀層面，勞動力參與率的大小則主要取決于單個家庭

作出的勞動供給決策，其影響因素主要包括：家庭經濟狀況、年齡、

性別、受教育程度等。以教育程度為例，研究表明，在其他條件相同

的情況下，特定勞動力群體的受教育程度越高，則他們的勞動力參與

率一般也會越高。

二是人們愿意提供的工作時數。在實踐中，盡管工作時間的安排

通常都是由企業來制定的，但是由于市場上存在越來越多的工時制度

安排，同時許多企業還實行了彈性工作制，因此，勞動者實際上可以

通過選擇企業或職業來表達自己對工作時間的偏好。勞動經濟學理論

認為，工作決策實際上是一種時間利用方式的選擇，即勞動者就工作

時間作出的決策可以看成是其在工作和閑暇之間進行選擇的結果。顯

然，閑暇所產生的效用和有酬工作帶來的薪酬對于勞動者都是有價值

的，而市場工資率的變化同時會為勞動者帶來兩種效應，即替代效應

和收入效應。替代效應是指如果收入不變，工資率增加，閑暇的價格

提高，勞動者的閑暇需求減少，從而提高工作動機；而收入效應是指

如果收入增加，工資不變，勞動者愿意工作的時間將減少。在通常情

況下，當工資率的絕對水平比較低時，工資率上升的替代效應大于收

入效應，但是當工資率水平已經達到比較高的程度時，收入效應大于

替代效應的可能性就會增加。

三是員工受過的教育訓練及技能水平。前面兩個因素決定了一國

經濟中的勞動力供給數量，但是勞動力供給不僅有數量的問題，還有

質量的問題。而且質量要求比數量要求更為重要。決定勞動力質量的

最重要因素是勞動力隊伍所受過的教育以及接受過的訓練，即勞動力

隊伍的人力資本投資狀況。人力資本投資的具體形式包括積累經驗、

接受正規教育、在職培訓、健康投資、居住地遷移等，還有勞動者及

其家庭的教育投資決策以及企業的培訓投資決策。研究結果表明，希

望畢生都待在勞動力隊伍里的勞動者在進行教育投資時會有相對較強

的動機；接受過在職培訓的員工通常能工作更長的時間；在人力資本

方面進行過大額投資之后，員工的退休時間一歿也會相應滯后等。通

常情況下，員工的受教育程度越高、接受的訓練越多，其所得到的薪

酬水平也會越高。四是員工在工作過程中付出的努力水平。勞動力的

數量和質量都是一種靜態的存量，這種存量如何轉化為流量，即勞動

者在實際工作過程中是否能夠將其具備的知識和技能充分發揮出來，

轉化為生產率，則還要取決于企業的總體制度安排及其激勵水平。這

其中涉及308人員工與工作之間的匹配性，績效管理制度是否完善以

及薪酬水平和薪酬制度是否合理等，這些實際上都是人力資源管理工

作的核心問題。

七、薪酬水平及其外部競爭性的含義

薪酬水平(sala^devel)是指組織內部各類職位和人員平均薪酬

的高低狀況，它側重分析組織之間的薪酬關系，是相對于其他競爭對

手的組織整體的薪酬支付實力。一個組織所支付的薪酬水平高低無疑

會直接影響到企業在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，進而影響

企業的競爭力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時期內一

個國家、地區、部門或企業任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一

特定職業群體的薪酬水平，其中企業員工的薪酬水平主要指以企業為

單位計算的員工總體薪酬的平均水平，包括時點的平均水平或時期的

平均水平，測定企業薪酬水平主要有兩種方法：其

一是企業支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對量指標；其

二是企業薪酬水平在相關勞動力市場中的位置，是一種相對量指

標。需要指出的是，不能簡單地用薪酬水平的高低來判斷一個企業薪

酬的外部競爭性，衡量企業薪酬的外部競爭性，還要考慮企業內部薪

酬結構和薪酬差距等因素，比如關鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非

重要職位之間的薪酬差距、企業的非經濟性報酬、薪酬增長以及員工

薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業薪酬的外部競爭性。所謂薪酬

的外部競爭性，實際上是指一家企業的薪酬水平高低以及由此產生的

企業在勞動力市場上的競爭能力大小。理解薪酬的外部競爭性需要注

意以下兩點：是薪酬的外部競爭性是指職位和職位之間或者是不同組

織中同類職位之間的薪酬水平對比，而不是籠統的組織整體薪酬水平

的對比。在實踐當中，將一個組織所有員工的平均薪酬水平與另外一

家企業的全體員工平均薪酬水平進行比較對員工而言意義不大，薪酬

外部競爭性的比較基礎更多地應落在不同組織之中的類似職位或者類

似職位族之間，因為一個組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它

在所有的職位上都具有外部競爭性。如果一個企業的內部薪酬水平差

距很小，沒有充分體現“優質優價”，重要職位和不重要職位之間的

薪酬水平沒有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競爭性可能還

不如平均薪酬水平低的企業，很可能造成低素質員工對組織的強烈依

戀而高素質員工因對自己的薪酬水平不滿而另謀高就。這就類似于經

濟學中的“劣幣驅逐良幣，，的“格雷欣法則”，雖然企業在薪酬方面

的支出成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵高素質員工，而且高

素質員工留下的工作職位也往往被更多的低素質員工所填補。

二是隨著人才競爭的加劇，組織在薪酬的外部競爭性方面的考慮

甚于對內部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競爭性往往與外部勞動力

市場聯系在一起，有時組織為了爭奪高層次稀缺人才，會對這類人才

的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會打破組織薪酬的外部競爭性和

內部一致性之間的均衡，使外部競爭性和內部一致性之間產生矛盾。

在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據組織的內部職位評

價來確定薪酬水平，還是根據外部勞動力市場競爭狀況來確定薪酬水

平。從現實來看，越來越多的企業開始采用強化外部競爭性的市場定

價策略，但這又會破壞企業的職位評價體系，使其他員工產生不滿。

如何解決這一問題呢？目前一個比較折中的做法是在職位價值評估中,

加入職位市場稀缺度的修正，以求得外部競爭性與內部公平性的一致。

主要有兩種方式：第一種是直接在職位評價的評價因素設置中加入對

市場稀缺度的評價；第二種是職位評價結果乘以職位市場稀缺度修正

系數，但必須合理確定職位市場稀缺度的權重與評價標準以及市場稀

缺度修正系數。在新的商業競爭環境下，企業間的薪酬水平及其外部

競爭性比較呈愈演愈烈的趨勢，并且由過去單純的薪酬水平比較轉變

為全面的薪酬體系的整體比較。當前，企業間熱衷于薪酬競爭力的比

較主要基于以下4個方面的背景：

一是人才競爭的需要。隨著企業間競爭的。

企業越來越重視競爭情報系統的建設，而薪酬信息日益成為企業

競爭情報的重要組成部分，企業需要了解其他企業的薪酬信息.，以便

吸納人才和避免人才朝競爭對手方向流動。

二是薪酬調整的需要。企業往往會根據市場、競爭對手的薪酬變

化、企業自身的發展等因素定期診斷和調整薪酬體系。

三是實施標桿管理的需要。為了應對不斷加劇的競爭，特別是全

球范圍的競爭，一些企業總是希望與所在行業中的頂尖企業進行比較,

即實施標桿管理.而薪酬系統逐漸成為標桿管理的對象。四是國際化戰

略的需要。在經濟全球化的背景下，許多企業開始推行國際化戰略，

這就需要企業了解更多國家的企業、更多文化中的薪酬信息與管理，

以應對國際人才競爭。

八、薪酬水平及其外部競爭性的作用

薪酬水平及其外部競爭性的重要作用主要體現在以下3個方面。

1、吸引、留住和激勵員工

薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵員工方面發揮著非常重要的

作用，如果企業支付給員工的薪酬水平過低，企業將很難招募到合適

的員工，而且過低的薪酬水平還會造成員工忠誠度的下降，員工流失

率上升。相反地，如果企業支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企

業可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流

動率的下降，這對于企業保持自身在產品和服務市場上的競爭優勢是

十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機會主義行

為，激勵員工努力工作，同時降低企業的監督管理費用。

2、控制勞動力成本

薪酬水平的高低和企業的總成本支出的多少密切相關，尤其是在

一些勞動密集型的行業和以低成本作為競爭手段的企業中。事實上，

在其他條件一定的情況二，薪酬水平越高企業的勞動力成本就會越高;

而相對于競爭對手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產品、服務的

相對成本也就越高。而較高的產品成本會導致較高的產品定價。在產

品差異不大的情況下，消費者自然會選擇較為便宜的產品。在今天大

多數產品和服務市場處于買方市場的情況下，消費者對產品和服務的

價格是比較敏感的，企業必須要控制勞動力成本以減少產品和服務價

格的波動對消費者的影響。

3、塑造企業形象

薪酬水平的高低不僅體現了企業在特定勞動力市場上的相應定位,

同時也彰顯了企業的支付能力以及對于人力資源的態度。支付較高薪

酬的企業不僅有利于樹立在勞動力市場上的良好形象，而且有利于企

業在產品或服務市場上的競爭。因為企業的薪酬支付能力能夠增強消

費者對企業及其產品或服務的信心，從而在消費者心目中造成一種產

品差異化的感知，起到鼓勵消費者購買的作用。另外，一個國家和地

區政策法規對企業的最低薪酬水平有明文規定，如果企業在確定員工

薪酬水平時無視這些政策法規，不僅會影響到企業自身經營的規范性

和合法性，也會造成極為惡劣的社會和市場影響，使企業形象受損。

九、平衡計分卡的特點與功能

(一)平衡計分卡的特點

平衡計分卡的主要特點可以概括為三點：妗終以戰略為核心、重

視協調一致以及強調有效平衡。

(1)始終以戰略為核心。平衡計分卡以組織戰略為基礎，將組織

遠景、組織使命和組織發展戰略與組織的績效評價系統聯系起來，并

把組織使命和戰略轉變為具體的目標和評價指標，以實現戰略和績效

的有機結合。同時，平衡計分卡以提升戰略執行力為出發點，結合時

代背景和環境特征先后探討了如何對戰略進行管理、描述、協同以及

如何實現戰略管理與運營管理的有效結合。

（2）重視協調一致。為了實現把戰略轉化為具體行動，平衡計分

卡非常重視協調一致。協同不僅是創造企業衍生價值的根本途徑，也

是實現客戶價值主張的必要保障。因此，必須從邏輯上明晰協同思路,

從體系上整合協同主體，從機制上保障協同效果。

（3）強調有效平衡。平衡計分卡非常強調平衡的重要性，但這種

平衡不是平均主義，不是為了平衡而平衡，而是一種有效的平衡。在

這里，“有效平衡”是指在戰略的指導下，通過平衡計分卡各層面內

部以及各層面之間的目標組合和目標因果關系鏈，合理設計和組合財

務與非財務、長期與短期、內部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、

前置與滯后等不同類型的目標和指標，實現組織內外部各方力量和利

益的有效平衡。乎平衡計分卡（BSC）就像飛機座艙中的標度盤，它便

管理者一眼就能發現復雜的信息。

（二）平衡計分卡的功能定位

平衡計分卡的功能總體上會隨著平衡計分卡理論體系本身的不斷

發展和完善而發生變化。就目前平衡計分卡的應用而言，主要有以下

幾種功能定位。

1、績效管理工具

卡普蘭和諾頓最早提出平衡計分卡的初衷就是為了克服以財務指

標為主體的傳統績效評價體系的缺陷和不足。當時，人們越來越相信

績效評價的財務指標對于現代企業組織而言是無效的，企業界迫切需

要尋求新的績效評價方法以突破傳統財務指標評價的局限性。由此可

見，平衡計分卡首先是作為績效管理工具而存在的。平衡計分卡作為

一種新的績效管理工具，不僅克服了傳統財務績效衡量模式的片面性

和滯后性，而且相對于目標管理、關鍵績效指標等績效管理工具在目

標制定、行為引導、績效提升等方面具有明顯的管理優勢，能夠為組

織績效目標的達成提供有力的保證

2、戰略管理工具

平衡計分卡自提出和發展以來，對戰略管理至少有三個方面的突

破性貢獻：

一是開發出了戰略地圖這一管理工具，從而實現了對戰略的可視

化描述。戰略地圖是對組織戰略要素之間因果關系的可視化表示方法,

是一個用以描述和溝通戰略的管理工具。

二是通過戰略地圖和平衡計分卡建立了戰略協同的機制。協同效

應是戰略構成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追

求協同效應的需求。平衡計分卡將協同視為經濟價值的來源，構建了

一個邏輯嚴密、體系完整和機制健全的協調機制?？梢哉f，以戰略為

中心實現密切合作和協同作戰，填補了傳統戰略管理過程中戰略規劃

和戰略實施之間的模糊地帶。

三是嘗試通過戰略地圖、平衡計分卡以及儀表盤等工具將戰略和

運營進行連接，這是平衡計分卡的最新理論成果，盡管還有待完善，

但實現戰略與運營無縫連接的取向是將戰略轉化為員工的日常行為的

必然選擇。從上述貢獻可見，平衡計分卡是一種真正意義上的戰略管

理工具。

3、管理溝通工具

傳統的評價系統強調控制，而平衡計分卡則被視為一個用于傳播、

宣講和學習的系統，從而使管理者和員工真正了解組織戰略和愿景。

平衡計分卡為管理者和員工更好地制定描述、協同、評價、管理戰略

提供了一個有效的管理溝通平臺。戰略地圖的提出實現了我們對戰略

的可視化描述，戰略協同機制的建立則使我們澄清了傳統的戰略規劃

和戰略實施之間的模糊地帶，將戰略和運營進行無縫連接則為我們把

戰略轉化為員工的日常行為提供了可能，所有這些任務和目標都是通

過用平衡計分卡所搭建的溝通平臺才能完成和實現的，由此可見，平

衡計分卡也是一個非常有效的管理溝通工具。

十、平衡計分卡的實施流程

平衡計分卡的實施是一個系統的過程，需要組織綜合考慮所處的

行業環境、自身的優勢與劣勢以及所處的發展階段、自身的規模與實

力等?？偨Y成功實施平衡計分卡的企業經驗，平衡計分卡實施的一般

步驟可概括如下：

第一步：明確組織的戰略重點和戰略目標。首先要明確組織的使

命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰略制定系統，而是一個戰

略管理系統，即負責將已經形成的戰略進行貫徹、實施、反饋和修正

的一個系統。因此，明確企業的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分

卡的前提。其次要明確戰略重點。在明確了企業的使命、價值觀和愿

景后，需要找到現實目標和理想目標之間的橋梁，而戰略重點正是這

個橋梁。所謂戰略重點，是指能體現組織戰略戌功的主要方面，是連

接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰略重點都對應著一個或更多

個戰略目標。最后需要明確戰略目標。戰略目標是組織戰略構成的基

本內容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進過程中要達到的

結果，是對組織在一段時間內所要實現的各項活動進行的評價。戰略

目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰略目標對組織行為具

有重大的指導作用，它體現了組織的具體期望，是組織績效管理的基

礎。

第二步：分解組織戰略目標，設計戰略地圖。組織首先需要將組

織戰略目標分解為各個部門的目標，組織高層管理者及中層管理者通

過多次協商再從財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個維度對

組織目標和部門目標進行分解，同時要理清這四個層面的目標之間的

相互關系，設計出反映立衡計分卡各個層面邏輯關系的“戰略地圖”。

戰略地圖是一個通過說明財務、客戶、業務流程、學習與成長四個層

面的相互關系來給戰略下定義的邏輯結構。戰略地圖的設計可根據卡

普蘭和諾頓提出的戰略她圖的通用模板結合組織及部門特點進行。戰

略地圖為建立與組織戰略相聯系的平衡計分卡績效評價系統提供了基

礎。由于戰略地圖采用的是一種自上而下的戰略描述方式，為了實現

經營單位的遠景和戰略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自

身特點的并能夠帶來長期競爭優勢的戰略定位，并根據這種定位來設

立各項關鍵績效指標，從而把戰略轉變為有形的目標和評價指標。

第三步：構建平衡計分卡指標體系。組織目標確定以后，接下來

的任務就是判斷這些目標究竟完成得怎么樣，這就需要設定各種績效

評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足目標的要求并邁向成功的戰略

實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統的核心。作為一種期

望行為的驅動工具，各種績效評價指標不僅要為員工指明通向組織總

體目標的行動方向，而且要為管理層判斷戰略目標的總體進展提供一

種工具。要分析績效驅動因素與績效評價指標之間的因果關系，并綜

合考慮績效驅動因素與績效評價指標的長期性與短期性、過程結果與

過程行為、團隊與個人等，分層遞進分解，設計相應的績效評價指標。

同時，還要對所設計的指標自上而下、從內到外進行交流溝通，征詢

各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協調有助于

使所設計的指標體系達到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰略

目標。

第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標體系構建之后，經

組織批準，各個部門即可按照相應的評價周期對組織和部門（分公司）

績效進行評價了。首先進行月度績效評價通過各級管理人員對數據的

觀察、記錄以及管理信息系統的監控，收集他們的績效執行情況，匯

集成以數據為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據

起初設定的具體目標考察戰略目標的執行情況。部門績效與個人績效

考核程序與此一樣，每一級報告都應交由上級主管部門分析。通過現

實績效與平衡計分卡目標的比較，組織、部門及個人一起從四個維度

分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達不到預期績效目標的

因素。

企業組織始終處于變化多端的環境中，因此，每隔一段時間就應

向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據這個結果來調整戰

略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結果，還

可以得到產生這些績效的原因；可以發現行動或者結果是否與指標相

符，是戰略有缺陷，還是組織的執行效果達不到要求，從而做出及時

的調整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進而達到戰略

目標，實現愿景，完成使命。

十一、確定關鍵績效指標的原則

確定關鍵績效指標應堅持以下原則。

1、目標導向原則

所謂目標導向性是指根據組織的總體目標來設定部門目標以及個

人目標，將組織的總體戰略目標逐層分解，并從中提煉歸納出可操作

的各種量化指標。KPI是對組織及其運作過程中實現戰略的關鍵成功要

素的提煉和歸納，是基于戰略與流程制定的、對組織長遠發展具有戰

略意義的指標體系，因此，設置KPI應該將組織遠景和戰略與部門、

個人運作相連接與內外客戶的價值相連接，以體現KP1對組織戰略目

標的支撐作用。

2、二八原則

所謂二八原則（即20/80原則），是指一個組織在價值創造過程

中，每個部門和每一個員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成

的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體?？冃гu價指標并不是越多越好，

因為績效管理是有成本的，指標越多，組織投入績效管理的成本相應

也越高。因此KPI必須要有數量限制，一般最多不要超過10個。二八

原則這種集中測量“少而精”的關鍵行為的方法精簡了不必要的績效

管理機構和管理流程，緩解了績效管理的復雜性與績效管理資源的稀

缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實現了最大化的績效管理效益。

3、SMART原則

SMART原則是指確定KPI應符合明確具體的(specific)、可衡量

的(measurable)、可達到的(attainable)、現實的(realistic)、

有時限的(time-bound)五項標準。所謂“具體的”,是指KPI要切

中特定的工作目標，不是模糊籠統的，而是應該適度細化，并且隨情

境變化而發生變化。每項關鍵績效指標的內涵和外延都應界定清楚，

避免產生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績效指標或者是數量化的,

或者是行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的：所

謂“可達到的”，是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免

設立過高或過低的目標；所謂“現實的”，指的是績效指標是實實在

在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設的；所謂“有時限的”，

是指在績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些績效指標

的期限，這也是對效率的表現

4、執行原則

再好的戰略都需要強有力的執行來支撐，同樣地，再完善的KPI

指標體系，都需要各級領導及員工認真地貫徹執行，KPI評價能否成功

關鍵在于執行。組織應該形成強有力的執行文化，不斷消除在實施KPI

評價過程中的各種困難和障礙，使KPI真正成為推動組織管理創新和

提升組織整體績效水平的有效手段。

5、客戶導向原則

客戶導向是指組織的各項工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需

求作為一切工作展開的目標和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋洕鷹l件下

組織賴以生存的基礎，“如何為客戶創造價值”是組織的首要任務。

堅持客戶導向是組織對外界變化的一種反應，組織應把這種反應和客

戶目標轉化為關鍵績效指標，以體現組織的市場標準和最終成果責任。

十二、KPI考核法的操作流程

KPI考核法的精髓在于強調組織績效指標設置必須與組織戰略掛鉤,

其中“關鍵”（key）的含義是指在某一階段一個組織在戰略上要解決

的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環節。

（1）明確組織總體戰略目標。根據組織戰略方向，從財務、客戶、

內部流程、員工發展等簧度分別確定組織的戰略重點，并運用KPI的

設計方法進行分析，明確組織總體戰略目標。

（2）確定組織戰略子目標。將組織的總體戰略目標按照組織內部

的某些主要業務流程分解為幾項主要的支持性子目標。

（3）內部流程整合與分析。以內部流程整合為基礎的關鍵績效指

標設計，將使員工明確自己的指標和職責是為哪一個流程服務的，以

及對其他部門乃至整個運作會產生什么樣的影響。因此，內部流程整

合與分析是進行關鍵績效指標細化的前提。

（4）部門級KPI的提取。通過對組織架構和部門職能的分析，木

組織戰略子目標進行分解。在分解的同時要注意根據各個部門的職能

對分解的指標進行修整補充，并兼顧其與部門分管上級的指標關聯度。

（5）形成關鍵績效指標體系。根據部門關鍵績效指標、業務流程

以及各崗位的工作說明書，對部門目標進行分解。根據崗位職責對個

人關鍵指標進行修正、補充。建立組織目標、流程、職能與職位相統

一的關鍵指標體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰略目標確

定組織戰，內部流程整體取部門級略子目標合與分析KPI形成KPI

指標體系KPI考核法的操作流程。

十三、技能薪酬制度體系的主要類型

（一）技術工資

技術工資是以應用知識和操作水平為基礎的工資，主要用于專業

技術人員和“藍領”員工，其基本思想是根據員工通過證書和培訓所

證明的技術水平支付工資，而不管這種技術是否在實際工作中被應用。

員工獲得技術工資的前提是從事企業認可的專業技術工作，未從事企

業認可的專業技術工作的員工，企業不向其發放技術工資。技術工資

一般在生產制造企業采用的較多。技術工資制能夠鼓勵員工發展各項

技能提高業績表現，增強參與意識。采用技術工資制的企業比傳統的

采用官僚式管理的企業更能充分利用員工的新技術和新知識。但是，

這種工資方式在給企業帶來技術進步、生產率提高的同時，也使工資

費用日益增加。

（二）能力工資

能力工資是依據個體對能力的獲得、開發和有效使用來支付工資,

它是建立在比技術范圍更為廣泛的知識、經驗、技能、自我認知、人

格特征、動機等綜合因素基礎上的工資體系。能力工資最初的出現是

為了保證公司生產的連續性，允許員工承擔其他員工因缺勤而空置的

工作，員工不得不學會其他工作所需要的知識和技能。今天，能力工

資已經成為提高員工基本素質、增強企業綜合競爭力的重要手段。能

力工資還可進一步分為基礎能力工資和特殊能力工資。基礎能力是指

員工勝任某一工作任務所應具備的一般能力?；A能力工資通常采用

職位分析法來確定，即通過汶位調查，對企業或部門中公認的表現最

好的員工進行分析，找出最佳表現者與一般表現者之間的差別，這些

差別可通過一系列測試、面談、業務評定等方式獲得。然后將這些差

別歸類，就可以得到衡量能力的大體標準，基礎能力工資正是以這些

能力標準為基礎確定的工資制度。特殊能力工資則是以某類崗位人員

的核心競爭能力為基礎確定的工資。這里的核心競爭力不是指企業在

某些產品或市場上的競爭能力，而是指企業在某種科技或管理方面的

競爭能力，這種能力使得企業具有某種競爭優勢。這種競爭優勢不會

隨著企業產品的落后或市場領先地位的喪失而消失，而是會幫助企業

適應產品的變化，重新獲得市場。特殊能力工資制度的設計和制定過

程一般是自上而下的，其關鍵在于企業最高管理者對企業的核心競爭

力的理解和定義。特殊能力工資發放的對象主要是企業技術或經營管

理方面的專門人才。在實踐中，技能工資的形式主要表現為基于技術、

知識、崗位勝任能力、崗位任職資格等要素來確定工資。

十四、職位薪酬制度體系的主要類型

（一）職位等級工資制

職位等級工資制是指將職位按照重要程度進行排序，然后確定薪

酬等級的薪酬制度職位等級工資制主要有：一崗一薪制和一崗多薪制。

1、一崗一薪制

一崗一薪制是指一個職位只有一個薪酬標準，凡是在同一崗位上

工作的員工都按照統一的薪酬標準獲得薪酬。一崗一薪制的薪酬按照

由低到高的順序排列，組成了統一的標準崗位薪酬體系。在這一薪酬

體系內，崗內沒有薪酬等級，員工上崗時采用“試用期”或“熟練期”

的辦法，期滿經考核合格，皆可以按照職位薪酬標準獲得薪酬收入。

由此可見.一崗一薪制反映的只是不同崗位之間的薪酬差別，不反映崗

位內部的工作和相應的薪酬差別。員工只有在變動工作職位時才有可

能提高自己的薪酬水平，如果企業想在不變動員工工作職位的情況下

提高員工的薪酬水平，就只有通過調整和提高職位薪酬標準來實現了。

企業在實行一崗一薪制時，一定要對職位進行全面、科學的分析，并

對有關因素進行評價。評價的具體內容包括：職位責任范圍及責任程

度、職位對員工的技能水平要求、職位勞動強度、職位勞動條件等，

通過評價得出職位的綜合分數，據此確定職位（崗位）系數以及職位

的薪酬額度。一崗一薪制的職位等級工資制度一般適合于專業化/自動

化程度高、流水線作業、工種技術比較單一的工作崗位。

2、一崗多薪制

一崗多薪制是指在一個職位內設置幾個薪酬標準，以反映職位內

部員工之間的勞動差別的職位薪酬制度。一些企業的職位數量比較多，

從管理成本角度分析，不可能為每一個職位都設立薪酬標準，企業只

能將相近或相似的職位進行合并以采取同一薪酬標準，這就造成同等

級職位內部存在工作差別的問題。為解決這一問題，一些企業在同一

等級內劃分檔次.員工在一個職位等級內可以通過逐步考核而升級，直

到其薪酬達到本職位最高標準。一崗多薪制也需要進行職位分析和職

位評價。在職位評價時，企業可根據職位對上崗員工的最低技能要求、

工作責任、工作強度等因素進行評分，以此為基礎確定的職位系數作

為基本系數，再根據職位對上崗者較高的技能要求確定技能附加系數。

職位基本系數與技能附加系數之和，即為職位技能綜合系數0員工以

職位技能綜合系數為依據獲得的薪酬，才是該職位的最后薪酬崗多薪

制比較適合那些職位劃分較粗、職位之間存在明顯工作差別、職位內

部的員工之間存在技術熟練程度差異的企業或部門。

（二）職位薪點工資制

薪點工資制是在職位評價的基礎上，用點數和點值來確定員工薪

酬的一種彈性薪酬分配制度。薪點工資制的突出特點是薪酬標準不是

以金額表示的，而是用薪點表示的，而且點值的大小由企業的經濟效

益確定。職位薪點工資制的關鍵是確定員工的薪點數和薪點值.員工的

薪點數是員工所在職位新點、員工個人的表現薪點以及企業或部門預

先規定的加分薪點等三項點數之和。員工所在的職位薪點可通過職位

分析與評價（通常以勞動責任、勞動技能、勞動強度和勞動條件等勞

動四要素為評價標準），得出每一個職位的等級和點數；員工個人的

表現薪點可通過員工分類，比如普通員工、主管員工、技術員工等，

不同種類的員工有各自的評分標準，也可以把員工績效考核期內的業

績表現情況轉化為個人薪點的一部分；對于職位薪點和個人薪點不能

表現的，而現階段又必須鼓勵和強調的合理因素，可以使用加分點數

來體現，比如員工在本企業的工齡、學歷、職稱或作出的突出貢獻等,

都可以作為加分薪點。至于薪點值的確定，則主要根據企業經濟效益

的好壞來確定?？梢园研近c值分為基值和浮動值兩部分，基值由企業

整體經濟效益決定，浮動值則由所在部門的生產經營狀況決定。

由于企業薪酬總額受企業效益制約，所以薪點值及員工收入都將

隨著企業經濟效益的升降而相應浮動。職位薪點工資制使員工的薪酬

分配直接與企業效益和員工個人的勞動成果掛鉤，體現了效率優先的

原則，符合市場取向的要求。薪點基值與企業效益掛鉤，薪點浮動值

與企業所屬部門主要經濟指標掛鉤，使得職工的收入、所在部門的經

濟技術指標、企業的效益與市場聯系在一起。薪酬用薪點表示，比職

位等級工資制更容易做到薪酬向一線關鍵崗位、技術崗位傾斜，通過

規定員工的個人薪點標準，促使員工學習技術、提高業務素質和績效

水平，充分發揮了薪酬的激勵作用。

十五、職位薪酬制度體系的實施條件

企業在選擇實施職位薪酬制度體系時，必須對以下幾個方面的情

況作出評價，只有滿足以下條件的企業才適合采用職位薪酬制度體系。

(1)有明確、規范和標準的職位工作內容。職位薪酬制度體系要

求納入本系統中來的職位本身必須是明確的、具體的，企業必須保證

各項工作有明確的專業知識要求，有明確的責任，同時這些職位所面

臨的工作難點也是具體的、可以描述的。換言之，采用職位薪酬制度

體系的企業必須具備進行職位分析的基本條件。

(2)職位的工作內容基本穩定，在短期內不會有太大的變化。只

有當職位的內容保持基本穩定，在短期內不會有較大的變動時，企業

才能使得工作序列關系的界限比較明顯，不至于因為職位內容的頻繁

變動而使職位薪酬制度體系的相對穩定性和連續性受到破壞。

(3)具有按照個人能力安排職位的崗位配置機制由于職位薪酬制

度體系是根據職位的價值而不是員工的價值支付報酬的，如果員工的

能力與職位要求的能力不匹配，無論是高于職位的能力還是低于職位

的能力，都會造成嚴重的不公平現象。因此，企業選擇職位薪酬制度

體系，就必須保證按照員工個人的能力安排其合適的職位，既不能存

在能力不足者擔任高等級職位的現象，也不能出現能力強者擔任低等

級職位的情況。這就需要企業建立按照個人能力安排職位的崗位配置

機制。

(4)企業存在相對較多的職位等級。在實施職位薪酬制度體系的

企業中，無論是比較簡單的工作還是比較復雜的工作，職位等級都應

該足夠多，以確保企業能夠為員工提供一個隨著個人能力提升從低級

職位向高級職位晉升的機會和通道。否則，如果職位等級很少，大批

員工在上升到一定的職位之后就無法繼續晉升，結果必然會阻塞員工

的薪酬提升通道，加劇員工的晉升競爭，損傷員工的工作積極性和進

一步提高技能和能力的動機。

(5)企業的薪酬水平要足夠高。在職位薪酬制度體系中，員工的

主要收入來自職位本身，其他收入所占比重很少，而通過晉升提高薪

酬水平不僅機會有限，而且需要一個較長的過程。如果企業的總體薪

酬水平不是很高，職位的等級又很多，處于職位序列最底層的員工得

到的薪酬就會非常少，起不到維持和保障員工基本生活需要的作用，

薪酬的激勵功能更是無從談起。因此，采用職位薪酬制度體系的企業,

其薪酬水平必須是足夠高的。

第三節技能薪酬制度體系設計

技能薪酬計劃則是為了配合這一系統而設計的，它鼓勵員工學習

自我管理團隊中需要完成的各項工作，有時甚至鼓勵員工去學習完成

一個工廠中所有崗位上的工作，這些工廠中的人員結構精簡但是生產

率卻很高。今天，技能薪酬制度體系在各類組織中的應用日益普遍，

其中一個主要原因，就是技能薪酬制度體系能夠滿足組織變革以及組

織對員工靈活性的更高要求。現代組織的層級比過去更少，結構也更

靈活，工作團隊、實時生產系統、基于項目的工作系統、矩陣式管理

以及虛擬型組織越來越普遍。這些變化一方面要求企業采用更為靈活

的工作生活方式；另一方面也要求員工必須不斷地學習，增強自己的

知識和技能，從而能夠對顧客的要求作出更為靈敏的反應。

十六、薪酬制度體系設計的流程

企業薪酬制度體系的設計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分

析與評價、薪酬的市場調查、確定薪酬制度體系。

1、制定企業薪酬策略

制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準則，以及能夠反映企

業戰略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據企業總體發展戰略和企

業人力資源戰略制定的，同時，薪酬策略也與企業文化密切相關，是

企業文化的重要內容。因此，制定企業薪酬策略必須與企業戰略、人

力資源戰略以及企業文化相一致。薪酬策略明確了企業薪酬設計的目

標和原則，使薪酬結構設計和薪酬水平確定有了科學依據。企業的薪

酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結構策略兩個方面，有關這兩方

面的薪酬策略選擇，已在前面的相關章節詳細介紹。

2、職位分析與職位評價

職位分析與職位評價是薪酬體系設計的基礎。職位分析是運用科

學方法，系統地收集分析與職位有關的各種信息的過程。而職位評價

是指根據各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術和程序，對組織

中各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差

異的過程。通過職位分析與職位評價，進行職位級別劃分和崗位分級,

建立企業職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設計薪酬結構奠定

基礎。

3、市場薪酬調查

薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的

外部競爭力和內部公平性問題，薪酬調查報告能夠幫助企業達到個性

化和有針對性地設計薪酬的目的。企業通過市場薪酬調查，可以了解

市場薪酬水平，調整本企業薪酬水平，保持外部的競爭力，優化薪酬

結構

整合薪酬要素，確定企業人工成本標準等。

4、薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級的確定

薪酬水平反映了企業薪酬相對于當地市場薪酬行情和競爭對手薪

酬絕對值的高低，它對員工的吸引力和企業的薪酬競爭力有著直接的

影響。薪酬水平既可以根據市場薪酬調查數據確定，也可以根據薪酬

曲線確定。薪酬結構則是對同一企業內部的不同職位或者技能之間的

工資率所做的安排，確定企業薪酬結構就是確定不同員工的薪酬構成

項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結構的基礎，是在崗

位價值評估結果基礎上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位

歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管

理問題。關于薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級確定的具體做法已在前

面的章節做了闡述，這里不再贅述。

5、企業薪酬體系的實施與修正

企業的薪酬制度體系一經建立，就應當嚴格執行，發揮其保障、

激勵功能。在保持相對穩定的前提下，企業還應隨著經營狀況和市場

薪酬水平的變化對薪酬制度作出準確的預算薪酬預算是管理者在薪酬

體系實施過