圖文并茂的

人力資源管理學

（附:人力資源管理在企業的企業運用實戰手冊）

中國財富論壇編卷

第一章:人力資源管理概論

【案例】

香格里拉，一個耳熟能詳的名字。從1971年新加坡第一間杳格里拉酒店開始，杳格里拉不斷向國

際邁進；以香港為大本營，今天的各格里拉已成為亞洲地區最大的聚華酒店集團。以下是深圳香格里

拉大酒店息經理王德賢接受深圳商報記者的采訪。

問：香格里拉始終提倡要創造一個既有利于員工事業開展，又有助于實現他們個人生活目標的環境,

您是如何幫助員工開展的？

答：酒店業是一門有關人的4意，我們要充分照的的是我們的客人、員工加經營伙伴。以人為本,

以客為先，公平、公正和透明的管理是我的原那么。在杳格里拉，大家都是領導者。即使不領導別人，

也莊領導自己。

我們深知員工是酒店最重要的資產，是我們的內部客人，因為只有快樂的員工才能有滿意的客人。

集團建立員工開展機制并開展各種活動，爭取成為備受擁戴的雇主。如人才本地化、內部招聘、員工進

行跨部門/沛酒店培訓、員工授權體系、有效的工作表現評估系統及接班人方案，等等，將酒店的事業與

個人的開展更緊密地聯系在一起。

我們還不斷培養本地員工，一那么我們確信本地人才的能力，再那么我們重視與日俱增的國內客人,

并希望通過外鄉化的效勞吸引更多的本地客人。我們對于國內市場緊持密鼓的拓展工作更充分的說明了

我們對國內客人這一巨大市場的重視。

王德賢，出生于1960年，新加坡國籍。在香格里拉工作21年，曾就職于全球多處杳格里拉酒店，

從禮賓部效勞員到前廳部經理到房務總監直到總經理，擔任過多種職務。

由此可見：

M.人力資源被當作企業的一項資產來進行管理，而不僅僅是流動的工具。

2.人力資源作為企業保持長久的競爭優勢的一種戰略性資源，能夠比其它的競爭手段更為有效，

因為它的管理實踐是非常難以看見和難以模仿的。

3.除了和企業明確的戰略保持一致以外，人力資源部門還應該特別關注企業文化對員工的影響，隱

含的文化網絡和系統對員工往往有著更深層的影響。

在企業不斷提高競爭力和努力完成各種使命的過程中，人力資源管理起著至關重要的作用。以上案

例是具有典型的效勞業行人力資源管理案例。它說明：香格里拉酒店的人力資源管理理念是視“員工是

酒店最重要的資產"，成認提供讓顧客滿意的效勞來自于“快樂的員工〃。酒店本身是不會帶來財富，

只有通過酒店的靈魂也是最珍貴的資產”員工〃提供人性化的效勞才能實現價值。“只有讓員工始終快

樂'，酒店的高附加價借才源源不斷的創造出來。其實，人性化的人力資源管理這才是杏格里拉旄經茴

中的競爭優勢。

人力資源開展回憶

目前國內耳熟能詳的人力資源管理，其實是個很美國化的概念，從理論構架到技術方法，

從高校教材到培訓講義，從咨詢機構到專業人士，主流派是一色的“美式”。面對民營企

業的管理幼稚和國有企業的管理僵化，人們呼喚新的管理理論。人是管理的核心，而中國

企業人的問題又如此突出，促使中國企業強烈關注人的管理；但舊的人事管理理論效勞與

黨攻管理，難以適應中國企業的開展要求。美國經濟的領先優勢、美國文化的強勢地位以

及美國企業的成功案例，讓苦苦探求管理之道的中國各界心悅誠服。與此同時，美國人力

資源管理“水到渠成”地流入中國。

人力資源管理理論在美國興起是20世紀80、90年代的事。20世紀80年代日本經濟的

迅猛崛起，對美國形成巨大的沖擊。美國管理學者通過深入分析口本以及全球績優企業,

發現了人和文化等軟要素的硬作用。高科技企業的高速成長、實證了人的極端重要性。

經濟學家對人力資本以及行為學派對組織行為的研究，有力推動了美國人力資源管理理

論的開展。這種理論建立在工業文明和美國文化根底之上，繼承和延續了美國企業人事

管理的精神內核：物質主義、組織至上和效率導向，而所謂對人的重視帶有鮮明的功利

色彩。一句話，人是管理的對象而不是主體。

中國人力資源管理開展與現狀

在西方打造工業文明之時，中國正堅守著曾有過輝煌歷史的農業文明。在傳統與先進、封

閉與開放、保守與革命之間，中國苦苦探索生存與開展之路。近20年來，中國加快改革開

放進程，致力于探求適合本國的經濟開展模式，從方案經濟到有方案的商品經濟，再到社

會主義市場經濟。與此同時，中國企業從國營到國有（民營），再向國際企業演進。人與組

織的關系以及對人的管理隨之不斷發生深刻變化，從政府人事管理到企業人事管理，再到

人力資源管理。由于中國經濟處于典型的轉軌期，因而中國企業及其人力資源管理形態就

呈現出復雜、多元和過渡的特點。

胤不同國家的職業經理人如何制訂方案來吸納和保存優秀的員工

?美國一員工保存(68%)。

?英國一維護的靈活性/對于企業的適應性(61%)。

?德國一領導能力和管理(64%)。

?法國一^能開展(65%)。

?意大利一員工保存(57%)。

?西班牙一領導能力和管理(68%)。

?澳大利亞一維護的靈活性/對于企業的適應性(61%)。

?日本一維護的靈活性/對于企業的適應性(46%)0

02002亞太地區人力資源指數HCI的調查結果

總的人力資源指數增加1單位(股東價值增加了78.7%),其中：

?人力資源功能的效益(股東價值提高31.5%)。

?平等、彈性和客戶導向的工作環境(股東價值提高21.5%)。

?清晰的獎酬與權責清楚的管理:股東價值提高17.7%).

?招聘和保存優秀人才(股東價值增加5.4%)o

?充分交流(股東價值提高2.6%：o

參加調查的亞洲國家：馬來西亞、菲律賓、新加坡、澳大利亞、新西蘭、中華人民共和國/

香港、臺灣省地區、印度、印度尼西亞。

胤中國公司的平均水平與亞太地區的其他國家進行對照

參見圖3-1o

圖3”中國公司的平均水平與亞太地區其他區家進行對照

腳入世后中國市場觀察

參見表3-1o

表3-1入世后中國市場觀察

機遇外部挑戰市場觀察

參加WTO以后，我國經濟參加WTO以后，國內企業在全球經濟一?體化的時代，我

和企業將納入國際競爭的軌感受到了與跨國公司相比對國企業要發現、積累企業自身

道。市場運營相對標準，為于資金、技術、人才、管理獨特的資源優勢，形成特有的

企業的運轉提供保障。,面都存在相當程度上的競爭能力。未來的競爭，是核

差距。心能力的競爭。

外資的大量涌入，先進的管

理方法與管理經驗的出現與傳統的企業客理模式和人局部國內企業選擇了資產重

應用，實現跳躍式開展。事管理制度將面臨巨大的組、戰略性并購和資源整合的

挑戰。方式，以此來獲取規模經濟，

競爭壓力使國內企業向市場促進產業轉型和升級，吸納和

化機制轉變，不斷提高企業同時，中西方文化和價值觀開展新的核心能力以壯大其

運作效率、降低管理本錢、的差異將對粗織結構、人才在市場上的占有率和競爭能

提升客戶滿意度。保存、內部管理方式等產生力。

一定的影響。

國人力資源正在向人力資本轉變并探索企業增值的解決方案

“商業運作〃的人力資源特點：

管理本錢以更低的本錢提供更好的效勞。

善用技術應用技術創新提升人資的能力、質量、速度和本錢。

保存適宜的員工保存適宜的員工，獲取知識資本尤為重要。

評價績效企業必須創造可供衡量的績效成果。

變革管理創造企業彈性以及迅速回應商業形式的改變。

員工績效的最大化善用新知和技術支撐員工學習環境。

對人力資源組織的含義：

人力資源的運作猶如商業運作(RUNSHRLIKEABUSINESS!),以員工為中心而非以行政管

理為中心，并成為企業的“事業伙伴〃。

新型態的效勞模式：新的應用技術，大量降低人資行政人力。

變動本錢結構：人資功能轉變為變動本錢結構，來滿足多變的需求。

外包戰略：非核心的人資功能，由優良的廠商委外經營。

副現今，人力資本管理圍繞在三個主要議題

見圖3-2。

圖3-2人力資本管理圍繞在三個主要議題

人力資源管理與競爭優勢

融人力資源管理的意義

人力資源管理直接影響整個企業的經營狀況。影響可能是正面的也可能是負面的，其效果

如何取決于人力資源的具體政策、系統和執行。在絕大多數企業里或在同一個企業里不同

的開展階段，人力資源常常處于為充分利用的狀態，其表現在員工的工作成效往往低于其

潛在的能力。人力資源管理任務之一，就是基于崗位職責或能力模型通過進行有效的選聘、

持續的培訓、貫性的鼓勵等手段在保證或提升其知識、技能、價值觀與企業開展與要求相

吻合，來調發動工的產生積極性和提高工作績效，形成核心競爭力參見圖3-3。

圖3-3以能力為根底的人力資源管理

副人力資源管理的角色

從人力資源管理的演變上看，存在著兩種職能：戰略性職能和行政職能。其中的戰略性職

能與日俱增。

人力資源管理的角色更加明確、戰略地位上升、管理責任的下移，人力資源經理和人力資

源管理者要扮演多重角色，承當多種責任，概括起來主要有4個方面，參見表3-2所示。

?戰略伙伴

?專家（參謀）

?員工的效勞者

?變革的推動者

表3-2人力資源管理者在組織中的新角色

角色行為結果

戰略企業戰略決策的參與者，提供基于戰將企業的人力資源納入企業的戰略與經

略的人力資源規劃及系統解決方案營管理活動中，使人力資源與企業戰略

伙伴相結合

專家運用專業知識和技能研究開發企業人提高組織人力資源開發與管理的有效

力資源產品與效勞，為企業人力資源性

（參謀）問題的解決提供咨詢

員工的效與員工溝通，及時了解員工的需求，提高員工滿意度、增強員工忠誠度

勞者為員工及時提供支持

角色行為結果

變革的推參與變革和創新、組織變革（并購與重提高員工對俎織變革的適應能力，妥善

動者組、組織裁員、業務流程再造等）過程處理組織變出過程中的各種人力資源問

中的人力資源管理實踐題,推動組擬變革進程

企業人力資源管理不僅僅是人力資源部門的責任，也是全體管理者及全體員工的責任，尤

其是企業的高層管理者必須承當對企業的人力資源管理的責任。企業人力資源管理在某種

程度上可以分為三個局部：一是專業職能部門的人力資源；二是高、中、基層領導者如何

承當人力資源管理的責任；三是如何實現自我開展與自我開發。人力資源專業職能部門的

?項根本任務就是：如何推動、幫助企業的各層管理者及全密員工去承當人力資源開發和

管理的責任。一般情況下，營業廳的最高管理者即是本廳的人力資源經理。

我們相信創造競爭優勢的關鍵是人力資源管理

第二章:人力資源管理根本框架

人力資源管理主要內容，參見圖3-4。

圖3-4人力資源管理根本框架

人力資源管理的主要內容涉及。

?組織設計

?人員配置

-工作分析與職位描述

-人力規劃

-員工招聘

?內部轉崗

-退出機制

?招聘與甄選

?薪酬福利

?員工滿意度與企業文化

?績效管理

?培訓

?員工鼓勵

副組織設計

組織設計的目標是為每個組織單元制定清晰的績效目標，并辦助組織作出高效的決策以實

現業務目標。

⑴組織設計需考慮的主要問題

?最適合的組織結構是什么？戰略性的業務單元？以產品為主？以職能為主？以區域為主？對于每

個組織單元的績效期望是什么？

?高級管理層的職責和角色是什么？

?要制定的關鍵決策是什么？產品決策？產品方案？物流方案？營銷方案？企業規劃？財務方案？

人力資源方案？

?這些決策如何制定？如何協調？

?每個組織單元的績效如何評估？

(2)組織的組成局部

?結構

?體系、程序和過程

?文化

胤人員配置

(1)工作分析

工作分析是指對各種工作的性質、任務、責任、相互關系以及任職人員的知識、技能、工

作條件驚醒系統調查和研究分析，以科學系統的描述并做出標準化記錄的過程。工作分析

是一種重要而根底的管理工具，進行工作分析的目的是為了答復以下非常重要而根底的問

題，

?完成什么樣的體力和腦力勞動？

?工作在什么時候完成？

?員工如何完成此項工作？

?工作在那里完成？

?為什么要完成此項工作？

?完成工作需要什么條件？

常用的工作分析方法。

①工作觀察法

是指對該職位的員工整個工作日或固定工作周期的工時利用嘈況，按時間消耗的順序，進

行觀察、記錄和分析的一種方法。工作觀察法根據觀察對象和目的的不同可分五種：個人、

小組、設備儀器、自我和特殊工作觀察法。

②問卷調杳法

主要用于定量分析，問卷由人力資源部事先設計好，由于標準化高，防止主觀和人文因素

對信息收集過程的影響。優點在于：直接、快捷、合理、準確、具體、詳細及針對性強、

易操作。

以下介紹的是極為常用的工作分析問卷調查表。

工作分析6步驟：

進行工作分析時，應當按照以下步驟來進行。

①確定工作分析信息的作用。

②搜集與工作有關的背景信息，設計組織圖和工作流程圖。組織圖不僅確定了每一職位的

名稱，而且用互相連接的直線明確說明了誰應當向誰匯報工作，以及工作的承當者將同誰

進行信息交流，等等。工作流程圖那么提供了與工作有關的更為詳細的信息。

③選擇有代表性的工作進行分析。

④搜集工作分析的信息。

⑤同承當工作的人共同審查所搜集到的工作信息。

@編寫工作說明書和工作標準,

大多數情況下，在完成了工作分析之后都要編寫工作描述和工作說明書。工作描述就是雙

有關工作職責、工作活動、工作條件以及工作對人身平安危害程度等工作特性方面的信息

所進行書面描述。工作說明書那么是在工作分析、工作描述根底上，全面反映該工作崗位

職責、工作活動、工作條件、工作流程與對從業人員的品質、特點、技能以及工作背景或

經歷等方面要求的書面文件。

工作分析調查問卷表，參見表3-3。

表3-3工作分析調查問卷表

①一般資料

姓名薪級

職位名稱工作年限

②工作要項

工作時間工作重要性

工作要項具體描述比例

非常重要T低

54321

合計：100%

③組織關系

報告給：（職位名稱）

下屬職位名稱：（）、0、（）、0

外部聯系客戶：（）、（）、（）、（|

內部關聯部門及職位名稱:（）、（）、（）、0

④權限

人員管理：（）級或以下員工招聘/辭退審批權限/績效考核

財務：（）元審批權限；（）元借用權限

設備或機器:（）、（）、（）、0

文件審批：（）、（）、（）、（）

⑤工作環境：□本地工作；口異地工作（）；□本地根據工作需要出差

⑥工作時間：口正常無加班；Z）正常有加班；□需倒班：。班制

⑦任職資格：

學歷：

專業：

培訓經歷：

技能：

工作年限：

性格特點：

能力：

電病水平：

外語

案例】

第一洲際銀行公司職位分析問卷調查表

姓名：

職位名稱：

隸屬于：

部門/組/單?。?/p>

城市和州：

直接領導:

忌體說明：這份問卷是為了報供你目前職位的有關信息而設計的，其目的不是衡量你的業績和4產

率，它只是分析和描述你的工作的一個工具。

這份問卷有6個局部組成

第I局部涉及構成你工作的任務和活動。

第II局部請你比較假設-T組類似任務的工作范圍。

第川局部包括完成崗住任務與活動所需的知識、技能。

第IV局部衡量你面位的具體危困。

第V局部著重于由于你個人因素而給工作帶來的影響。

第VI局部包括可能對崗位產生影響的其他因素。

由于這份問卷涉及的機構和工作范圍較廣，因此許多問題可能不適用于你現在的崗位。如果你完成

的任務不在問卷涉及的皰圍內，請將內容填在預留的空白處。你承當的任務多少并不重要，重要的是你

應答復問卷提出的所有問題(例如，你可能從事某種財物管理工作，但卻在營銷部門任職)，并且以一種

最但表達你癰位特點的方式來答復這些問題。

在答復以下問題時，請使用以下定義一一

隸屬于市直屬于哪個私人銀行，如亞利桑那第一洲際銀行(FirstInterstateBankofArizona)或非銀

行的子公司，如第一洲際效勞公司(FirstInterstateServicesCompary)。

顧客是指公司內外的、作為你的客戶或顧客性質對待的任何個人或團體。如，一家銀行的

分行呼能是一個信息處理單位的顧客；一家小企業叩能是某投資集團的顧客；一個人或一

家公司可能是銀行的顧客。

單位是指你必須向其報告或對其負責的一個組織。他可能是一個職能小組，一個部門或公

司的分部。例如，對于一個出納員的職位來說，單位可能是一個出納部門；對于一個VP操

作員來說，單位可能是一個操作部門；對VP管理者來說，那么單位可能是管理分部；對一

個總裁來說，單位將是整個銀行。

這份問卷將直接反響給托爾斯、佩林、福斯特和克羅斯比(Towers,Perrin,

Forster&Crosby)(TPF&C),所以關于這份表格的答復將是保密的。但是，為了確保有關你

的崗位信息的正確性和一致性，你和你的直接上司要檢查一下TPF&C對問卷做出的分析結

果，

請按照每局部開頭列出的說明，在填寫問卷之前閱讀全部內容，以保證答笑盡可能準確。

非常感謝你對這項研究的參與。

各項說明：A方案

假設工作不屬于你工作的一局部，請在第一個方格里填“X〃

假設工作屬于你工作的一局部，請評出等級：

相對時間占

用相對重要性

1=很少

量A

不重要

2=很少

量B

不太重要

3=很少

量C

重要

4=很少

量D

很重要

5=很少

量E

至關重要

不是工作的一局部相對時間占用相對重要性

1開發企業方案活動

2指導企業方案活動

3制定年度單位目標

4批準年度單位目標

5制定長期戰略目標

6批準長期戰略U標

7為單位制定具體的戰略和行動方案

8批準單位的具體戰略和行動方案

9審閱、批準和指揮企業方案

10準備利潤方案和更新方案

11批準利潤方案和更新方案

12準備經營預算

13批準經營預算

14批準非預算工程的要求

15制定提高管理效率的方案

16批準提高管理效率的方案

17綜合組織中的其他單位的方案

18與其他單位協調，以滿足預定時間

方案要求

19提出新的方案、效勞、產品和研究

20批準新的方案、效勞、產品和研究

21確認外部條件對單位的影響

22在方案和工程開發中協調各單位的

行動

23指揮具體工程的進展

24對單一組織結構提出修正方案

25批準對單?組織結構的修止方案

26評價和建議批準附屬設施工程

27建議有可能的合并、兼并和再定位

28批準有可能的合并、兼并和再定位

29請列出其他的任務并填寫在下面方

格內

a

b

c

根據上述方案任務，請列出三項最重要

的任務

1

2

3

B原那么和程序

不是工作的一局部相對時間占用相對重要性

1制定和建議其他應遵守的原那

么和程序

2批準其他應遵守的原那么和建

議

3檢查協議和文件是否與適用的

原那么和標準相符

4指導建立檢查和控制程序

5評價與所期望目標不?致的經

營原那么和步驟

6制定或保持效勞標準

7制定質量控制方案和步驟

8批準質戰控制方案和步驟

9制定定價策略

10批準定價策略

11開發評價企業戰略的方法與

程序

12建立方案指導準那么和程序

13指導正式記錄的創立和處理

14指揮記錄和文件的保護工作

15批準實現有人工系統自動化

的程序

16請列出其他的任務并填寫在

方格

a

b

c

根據上述方案任務，請列山三項

最重要的任務

1

2

3

第三局部職位技能與知識

這局部著重:

1）完成你工作所必需的。

2）你自身所具備的技能和知識的種類及程度。

對于列出的每項技能，請你對下面兩項內容做出評價：所要求的水平和你具備的水平。根

據以下等級，在相應的方格中填上最能反映你的知識和技能水平的數字符號：

0二工作不要求，我也不具備的技能/知識

『熟悉的技能/知識

2=一般性工作技能/知識

3=高級的技能/知識

4=特別擅長的技能/知識

在第一欄中，確認你能成功完成目前工作所必需的技能/知識水平。

在第二欄中，確認無論工作是否需要，你本身已具備的技能/知識水平。

在第三欄到第七欄中，確認知識/技能的來源，說明你在什么地方獲得了完成目前工作所需

的各項技能/知識，所確認的來源不得超過兩個。在方框中標出“1〃代表最初來源，“2〃

代表第二來源。

表3-4第一洲際銀行公司職位分析問卷調查

職你在職學院/正式銀內部外部

位培訓大學行工程培訓培訓

要具工程工程

求

A方案、政策、程序的備

水

的

平

水

平

1組織設計

2短期方案（制定預算、目標等）

3戰略方案

4定價

B企業開發/市場營銷

1組織設計

2市場研究（市場識別、競爭分析和評價）

3市場分析（客戶需求，趨勢，戰略等）

4營銷手段（廣告、促銷等）

5產品/效勞（銀行單一效勞，系統等）

6營銷/銷售

C顧客關系

1顧客行業（目標、經濟、趨勢等）

2顧客意見;解決問題

3賬I」管理

4利潤分析

【案例】

表3-5中國某電信分公司客服中心業務管理崗位職責及任職資格說明書

部門名稱客戶效勞中心崗位名稱客服中心業務管理

直接上級中心主任向位等級主管

直接下級

工作職責

1、負責制定、完善用戶投訴的閉環管理流程及有效運轉；

2、負責處理疑難投訴和重要投訴的用戶回豆和回訪：

3、負責及時分析影響用戶投訴的主要因素、協助制定有效解決方案：

4、負責制定質檢管理、綜合管理的工作標準及監督考核：

5、為系統建設提出業務需求；

6、協助完成信息采編和員工培訓工作：

7、完成領導交辦的其他事項.

任職資格

1、學歷要求木科及以上（第一學歷）

2、專業安?汆通信、計算.機、管埋等專業

3、年齡要求30歲以下

4、崗位經臉與資質要求三年以上相關工作經驗

5、知識技能要求具備通信、計算機、客戶效勞技巧等知識

根本要求計算機操作、協調溝通和文字處理能力

6,能力要求

特殊要求較強的發現解決問題能力

7、職業操守嚴謹、敬業

職業開展

一、可晉升的崗位

二、可輪換的向位

（2）人力資源規劃

人力資源規劃是在整合人力資源戰略根底之上，根據企業未來開展需求和人力資源現狀進

行差異性比較分析，對人員需求、人員招聘、人員調整、人員培訓所作出的年度方案及階

段性調整。

人力資源規劃體系是一個動態管理體系，將受到企業的經營戰略、外部環境、內部環境和

現有的人力資源狀況的影響。對企業戰略和業務規劃以及人力資源現狀進行信息收集和分

析，分析企業需求對人力資源規劃的耍求，并考察企業外在的環境和內部的組織環境，并

參考行業最正確實踐的資料，制定一套如何對人力資源的需求供給進行分析、進而制定與

業務規劃體系相對應的人力資源規劃體系。

如何進行人力規劃：

①在明確人力資源開展策略的根底上，確定相應的人力資源年度規劃；人力資源年度規劃

應包括未來一年的人員需求方案、人員培訓方案、人員調整方案、人員退出方案。

②根據未來人力資源需求，結合人力資源預算，組織各部門，比照分析當前的人力資源狀

況，尋找差距，并由此作出部門的人員需求方案、人員培訓方案、人員調整方案，由人力

資源部統一整合、規劃。

③對所制定的人力資源年度規劃，通過定期回憶（如每季度）、調整，以及與各部門的持續

溝通，不斷適應變化中的外部環境和組織開展方向。

④營業廳的人力資源規劃應依據營業廳開展戰略、選址、規模、面積、客戶數量等因素確

定人力配備與人員編制。

司招聘與甄選

招聘與甄選是基于任職資格的人力資源管理內容之一。任職資格是指從事某一職種任職角

色的所必須的知識、經驗、技能、素質與行為之總和。

(1)如何進行年度招聘方案及調整

?基于某公司的戰略目標，通過人力資源規劃流程，確定年度招聘方案。

?用人部門在年度招聘方案的根底上，提出具體的用人需求，并由人事部審核，必要時進行方案調

整。

(2)如何擴展招聘渠道

根據招聘目標對象，選擇最有效的招聘信息傳播方式；尤其是對高級人才的招聘，可以考

慮利用獵頭公司、人才推薦制度。

(3)完善招聘流程

鼓勵用人部門積極參與完善現有招聘流程

?用人部門參與年度招聘方案的制定和階段性調整。

?由用人部門提出具體的招聘需求，并根據未來崗位的能力素質模型，對擬招聘職位予以詳細描述。

?用人部門參與考核和面試過程，并最終決定是否錄用。

(4)人員及時補充機制

建立人員及時補充機制，滿足特殊情況下的用人需求，適當的時候可考慮臨時性外聘或工

程外包。

(5)內部轉崗

內部轉崗是公司重要的人力資源協調機制之一，也是風險管理手段之一，通常有如下幾種

形式的轉崗

?部門間員工調配：因'也務需求，由部門或個人提出，人事部統一協調。

?崗位性質要求：加市場監察部、公司管理部等業務部門因控制彷位風險,要求員工定期轉崗。

?基于崗位能力素質模型，緊密結合員工個人績效考核，完善公司“員工內部調動管理方法”，建

立轉崗機制。

(6)及時篩選不適合人員，提高招聘有效性

?根據工作需求，對應聘簡歷進個初選。

?在面試前先進行背景調行。

?同時對正負面的特性進行測試。

?在面試前進行交談。

?為面試作充分準備。

(7)確保招聘符合有關法律、法規

?為招聘人員取得適宜的法律資訊。

?對招聘選擇流程進行存檔。

?保持工作記錄適合。

?確保員工招聘沒有任何歧視政策。

⑻有效招聘與面試技巧

?在新員工招錄過程中，鼓勵現有員工的參與。

?采用多輪面試，使招聘小組中不同成員分別與候選者會而，獲得多方面的了解與評估。

?建立候選人才庫，以供最正確的甑選。

?通過員工推薦,建立具有相應專業技能,了解企業文化的候選人才庫。

?內部員工推薦：美國加州計算機與半導體生產廠家SGI公司65%的新聘人員為員工推薦。

?建立正式、周密的面試流程。

?不局限于簡歷，通過有效的提問，對候選者作全方位考察。

副員工滿意度調查與企業文化

“資源總是會枯竭的，唯有文化生生不息〃。

企業文化是企業的靈魂，是企業面對市場競爭的一項新的智力投入、新的效益增長點、新

的競爭優勢，良好的企業文化是企業生存和開展的原動力。所謂企業文化就是全體員工所

共有的一套觀念、信念、價值觀和行為潴那么，以及由此導致的行為模式，它是與制度管

理相對而乂相互補充的管理方式。制度管理屬剛性管理，文化管理屬柔性管理范疇，它具

有剛性管理所無法替代的作用，且起到根本的、長期的效果。因此，高明的企業都十分重

視文化建設。一?般來說，有競爭力、有活力的企業，必定有精粹的文化。

在一個企業內部，企業文化有積極的文化也有消極的文化。積極的文化氣氛對形成員工正

確的價值觀、行為準那么或倡導的價值觀有事半功倍的作用。而如何開掘與提煉組織內部

獨有的積極的文化呢？

員工滿意度管理是建設企業文化的一種方式或手段，對提煉企業文化或提升企業文化有非

常積極的意義與促進作用。

員工滿意度調查通過標準化或客戶化的調查問卷，了解企業員工對企業內特定的管理領域

的看法和意見。調查報告將為管理者進行相關領域的管理決策以及管理變革提供重要的參

考信息。

調查報告內容包括:

?組織結構

?工作質量和客戶效勞

?溝通

?績效管理

?團隊合作

?決策制定

?督導管理

?管理有效性

?薪資

?福利

?職業開展和培訓

?職位內容和滿意度

?公司形象

?公司變革

?領導風格

那么，如何實施員工滿意度調查呢？

(1)調查部門或人員

人力資源部是負責調查的核心單位，調查人員可全部由人力資源部專人擔任或成立工程小

組以人力資源部為主導聯合各部門委派人員負責具體實施調查。一些企業專門成立企業文

化建設委員會定期研討相關事宜；而有些外資企業設置組織績效開展部(OPD：

OrganizationalPerformanceDevelopmentDepartmont)負貢組織設計、績效管理及包括

組織文化建設等組織開展相關工作任務。

(2)調查周期

每年一次或兩次，一般在年終展開實施。

(3)調查內容

依據行業與公司特點，由人力資源部或相關專業部門組織設計調杳內容。此外，參加政府

部門或咨詢管理參謀公司組織，如國際知名的翰威特(HEWIIT)與華信惠悅(WATSONMYATT)

等咨詢管理參謀公司組織每年一次的【最正確雇主】或【work@china】的專業調查。

(4)調查方法:

抽樣調查法與面談法相結合。

(5)調查方法電腦化

充分運用公司互聯網，電子化隨機調查，有調查普及面廣、采集數據快捷、真實性強、提

高效率、節約時間等人工無可比較的特點。

(6)調查對象

依據工作職務與工作年限分層分類按比例抽樣調查。

(7)結果使用

任何調查結果都要經過匯總、分析、評估和縱橫比照及建議等步驟形成完整的報告，以作

公司管理層改善管理的依據特別是為次年經營管理決策的重要依據之一。

當今，入世后中國的企業普遍重視人力資源管理，尤其是組織文化建設在企業中對企業競

爭力的作用，以下介紹一種組織文化調查的案例，供借鑒。

【案例】

1.深圳“公司企業文化調查表，參見表3-6。

表3-6深圳中國??公司企業文化調查表

強烈反對中立贊同非常

序

問題

號

反對1234贊同5

1絕大多數員工工作都很投入。

2公司進行決策時，都廣泛地征求了員工的意見。

3公司的資訊被廣泛的共享，因此每個人都能從中

得到自己需要的信息。

4公司員工都相信自己能對公司產生積極的影響。

5營運方案的制定是持續的，并涉及到每個員工。

6跨部門的合作在公司被大力提倡。

7在公司工作，能讓員工覺得自己是公司的一分子

強烈反對中立批同非常

序

問題

號

反對1234贊同5

8公司的運作更倚重各部門間橫向式的合作，而非

單純的縱向隸屬關系。

9團隊是公司的根底。

10合理的安排工作，使每位員工都能理解相互間的

工作關系及公司的目標。

11公司充分的授權，讓被授權者能充分發揮自己的

職能。

12公司不斷的培養儲藏人才。

13公司不斷投資于員工的技能更新。

14公司視人才為競爭的主要優勢。

15因為沒有掌握執行某項工作所必須具備的技能，

所以公司經常出問題。

16公司經理人能做到言行一致。

17公司有獨特的管理模式及明顯的管理

成效。

18我們有明確而持久的的價值觀念4：導公司的營運。

19無視公司的核心價值將給自己帶來麻煩。

20公司布.明確的道德觀念指導我們的行為及如何明

辨是非。

21當分歧產生時，我們盡量尋求“雙蕨”方式來解決

22公司有濃厚的文化氣氛。

23我們很容易達成共識，包括一些比較困難的問題

也一樣。

24在關健問題上，我們會盡量達成共識。

強烈反對中立贊同非常

序號問題

反對1234蛔5

25明確知道什么是正確的做事方法。

26公司的營運方式是一貫一致的。

27不同部門的人可以分享共同的前景。

28跨部門的溝通協作非常容易.

29公司內跨部門的合作與跨公司的合作是?樣的。

30公司從上到下都有著共同的目標。

31公司對外界事物的變化反響迅速，且容易做

調整。

32公司對競爭者即外部商業環境的變化有極強的應

變能力。

33公司不斷吸收新技術及改善做事方式。

34試圖尋求改革時經常遇到因力。

35不同部門經常合力尋求改善。

36客戶的意見和建議通常指導我們改善工作。

37客戶的介入直接影響我們的決策。

38所有的員工都非常了解客戶的想法與需求。

39消費者的興趣經常被無視。

40我們鼓勵員I：與客戶直接接觸。

41我們視失敗為學習提高的時機。

42公司鼓勵創新改革并獎勵勇r冒險者。

43公司里組織與管理仍不夠完善。

44學習成為我們日常工作時的重要目的。

45部門間相互了解成為必然。

強烈反對中立贊同非常

序

問題

a

反對1234贊同5

46公司有長遠開展目標和方向。

47我們公司的開展策略總導致行業內其它公司改變

其競爭模式。

48使員工工作有意義并給予指導成為公司的使命。

49對于未來，公司有明確的策略。

50我不太清楚公司的策略及開展方向。

51公司的目標被廣泛宣傳并認可。

52公司領導層設定了遠大且切合實際的營運目標。

53對于我們努力要達成的目標，公司領導層都有確

切的記錄。

54我們不斷追求進步。

55公司員工都理解要取得長期的成功所必須做的。

56我們都清楚公司將來的開展前景。

57公司領導都能長期定位。

58臨時的決策會經常影響找『長遠的方案。

59長遠目標不斷鼓勵著員工。

60在與長遠目標不抵觸的情況下，我們有能力達成

短期的要求。

合計

2.企業文化調查匯總與各工程比較：經理級，見表3-7。

表3-7企業文化調查（經理級）匯總

形式性質序號序號得分均衡線

A區：13.603.08

22.803.08

1-5項33.203.08

42.603.08

授權53.203.08

B區：63.203.32

1-15項靈73.203.32

1-30項對外形式

活性6-10項8220332

94.203.32

團隊導向103.803.32

Clx：113.603.32

123.403.32

11-15項133.403.32

143.602

技巧開展152.603.32

D區：163.803.20

172.803.20

16-20項182.403.20

193.403.20

核心價值

203.603.20

E區：213.803.64

223.603.64

16-30項

21-25項233.203.64

持續性

243.603.64

協同一致性254.003.64

F區：262.802.72

273.002.72

26-30項283.002.72

292.402.72

合作

302.402.72

小計：96.403.21

1、數據收集時間為2002年11月23日至30日。

2、數據來源：抽樣調查。調查方式：問卷。

3、調查人數：經理級共6人次，5份答卷合格。合格率為83%。本次調查人數占公司經理級總人

數的50%o

3.企業文化依據各級員工及各工程比照，參見表3-8和表3-9。

表3-8企業文化各級員工及各項比照（一）

平均分區A區L區B區K區C區J區

-表3-9企業文

級別授權遠景規劃團隊導向目標任務技巧開展戰略方向

化各級員工及各

經理級3.082.843.322.923.322.80

生管級2.953.003.002.652.752.85項比照（二）

普通員工3.303.363.593.203.323.08

平均分3.113.07