太陽能電池公司

人力資源管理方案

XX有限公司

目錄

一、產業環境分析...................................................3

二、必要性分析.....................................................6

三、績效考評周期的確定.............................................6

四、績效考評的程序與流程設計......................................10

五、績效考評方法的分類............................................14

六、綜合型績效考評方法............................................16

七、員工福利計劃的制訂程序........................................18

八、員工福利預算的編制程序........................................21

九、薪酬體系......................................................22

十、薪酬體系設計的前期準備工作...................................26

十一、崗位評價結果誤差的調整.....................................29

十二、收集崗位評價有關信息的工作程序…................31

十三、項目基本情況.............33

十四、公司簡介....................................................38

公司合并資產負債表主要數據........................................39

公司合并利潤表主要數據............................................40

十五、組織機構及人力資源..........................................40

勞動定員一覽表.....................................................41

十六、企業培訓制度的基本結構.....................................41

十七、企業各項培訓制度的起草.....................................42

十八、選擇企業員工培訓方法的程序.................................52

十九、企業員工培訓與開發的各種方法...............................55

二十、發展規劃....................................................75

二十一、法人治理結構.............................................78

一、產業環境分析

（一）增強經濟動力和活力

充分發揮投資的關鍵作用、消費的基礎作用和出口的促進作用，

優化勞動力、資本、土地、技術、管理等要素配置，增強經濟增長的

均衡性、協同性和可持續性。

（二）培育壯大新興產業

把握產業發展新方向，落實《中國制造2025》，以集群化、信息

化、智能化發展為路徑，加快發展以節能環保產業為重點的先進制造

業，以信息服務業為重點的新興生產性服務業，以文化休閑旅游業為

重點的新興生活性服務業。

（三）推動傳統產業轉型升級

推動區內具有優勢的裝備制造、材料工業、食品工業以及生產性

服務業、生活性服務業圍繞生產技術、商業模式、供求趨勢的變化，

滿足新需求，采用新技術、新模式，實現優化升級c

（四）提升創新驅動能力

加快推進創新發展，以企業為創新主體，逐步完善政策、人才和

市場環境，形成創新支撐經濟發展的格局。

我國是太陽能電池產銷大國，目前，中國太陽能發電這一領域在

全球占有很大的優勢，中國作為全球最大的太陽能發電產業鏈集群、

最大產品出口國，擁有豐富的應用市場、良好的投資環境以及最多的

發明和應用專利。

我國的太陽能電池產業，具有從上游高純度晶硅的生產，到中游

高效的太陽能電池生產，再到下游太陽能光伏電站的建設與運用的完

整產業鏈體系，且擁有自主生產建設的知識產權專利。目前我國太陽

電池行業競爭格局根據企業經營范圍可以分為光伏一體化組件生產企

業和專業電池生產廠商，兩種類型企業均具有代表企業。

近年來我國光優行業已經逐漸成熟，行業市場主要份額主要由幾

家大型光伏企業所占據。根據國家統計局數據顯示，2020年我國太陽

能弓池產量約15.73萬兆瓦;根據各企業公報數據顯示，2020年我國大

陽能電池行業按產量市場份額排名第一的為隆基股份，產量達2.66萬

兆瓦，占行業總產量的16.91虬其次分別為通威股份、晶科科技和天

合光能,產量占比均超過10%。

從行業集中度來看，我國光伏電池行業產業集中度于2020年快速

提升，這表明行業成熟度不斷提高。2019年行業CR3和CR5集中度分

別為26.99%和40.20虬至2020年，行業CR3和CR5集中度則上升至

43.19%和63.46%,行業集中度提升較為明顯。

自2015年以來，我國太陽能電池的產量規模逐年提升，產業主要

集中在華東地區。2020年，我國太陽能電池產量最多的地區是華東，

占全國產量的73.2%,西南地區產量為9.42%,排名第二。在各省市中,

江蘇省產量最多，為5383.4萬千瓦，是浙江產量的近兩倍;浙江產量

排在第二位，為2860.06萬千瓦;安徽產量排名第三，為2060.7萬千

瓦。

從我國太陽能電池行業的上市公司來看，在太陽能電池行業，我

國上市企業數量較多，除了有像億晶光電和中來股份等以生產光伏電

池為主的企業外，還有著布局光優產業鏈上下游的綜合性企業，如隆

基股份、通威股份等，這些企業都具備較強的行業競爭力。

隨著新能源技術的蓬勃發展，各類型新能源行業都快速發展，除

太陽能外，核能、風能和潮汐能等都具有較大的發展潛力，然而由于

對清潔能源的整體需求仍較大，因此行業替代威脅較小;行業現有競爭

者數量雖仍然較多，但行業處于不斷成熟的階段，行業競爭格局逐漸

清晰，且市場份額不斷提升;上游供應商則為硅材料供應商企業，這些

行業均已較為成熟，且應用的下游領域較廣，因此對太陽能電池行業

議價能力較強，而下游消費市場以光伏發電站為主，隨著光伏發電產

能的不斷提升，對太陽能電池的需求也不斷提升，且為剛需，因此下

游對太陽能電池行業的議價能力較弱；目前行業存在較高的準入資質以

及資金、技術門檻較高，且行業發展不斷成熟，因此潛在進入者威脅

較小，但由于太陽能電池的發展潛力較大，因此行業仍吸引著大量潛

在進入者進入。

二、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充

流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用

水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展c同時資金補充流

動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

三、績效考評周期的確定

考評周期設定是否合理對績效管理的科學性有著顯著的影響。績

效考評周期既不能過長，也不能過短。如果周期太長，評價結果會帶

來嚴重的“近期誤差”，而且也不利于績效的及時改進。而如果周期

過短，一方面會導致工作量加大、成本提高；另一方面會由于許多工

作的績效無法在短時間內體現，使績效考評結果不夠準確。在確定績

效考評周期時，既要考慮影響績效考評周期的各種因素，還要利用科

學的方法來確定績效考評周期。一般而言，可以根據職位層級、職位

類型和績效指標性質來確定考評周期。

（一）根據職位層級確定績效考評周期

績效考評對象職位層級越高，工作的戰略性越強、復雜程度越高,

對能力、智力和素質的要求也更高，其相應的績效反映周期就越長；

反之，職務層次低，工作要求相對簡單，其績效反映周期就短。因此,

高層管理者的考評往往以半年或一年為周期，中層管理人員的考評周

期為半年或季度，專業人員的考評周期一般為季度或月度，操作類人

員的考評周期一般為月度。

（二）根據職位類型確定績效考評周期

1、市場營銷人員考評周期的確定。市場營銷人員主要從事產品推

廣、銷售與品牌提升工作，其考核指標主要包括市場占有率、項目成

功率、客戶忠誠度、品牌與技術營銷、銷售額、回款率及客戶滿意度

等。這些指標也是企業重點關注的指標，及時獲取這些信息并進行反

饋，有利于盡早調整戰略戰術。因此，根據銷售、市場人員的工作性

質與特點，可以以月度或季度為考評周期，或者根據情況縮短考評周

期。

2、生產人員考評周期的確定。對于生產工人，在特別強調質量管

理的今天，在考評產量的同時應當引入質量指標，并注重績效改進的

考評指標比重。這些實際上都傳達了一個信息，即生產績效需要短期

反饋，以便于員工進行橫向比較，找出績效差距，確定改進方法。另

外，生產工人的薪酬發放也要盡量縮短時間，這樣才能起到激勵的作

用。要為這種短期薪酬發放提供依據，必然要求短期的、及時的績效

考評。

3、服務人員考評周期的確定。服務人員的工作同時具有生產人員

和銷售人員工作的性質，因為服務本身就是企業的一種甚至是全部產

品，而服務人員的績效與銷售有著密切的相關性，在一些以提供的服

務作為其全部或主要產品的企業中，服務人員本身就是承擔銷售指標

的人員。因此，服務人員的考評周期應當與銷售、生產人員一樣，盡

量采用較短的考評周期。

4、研發人員考評周期的確定。對研發人員的考評是為了向研發人

員提供正確的支持意見和改進建議，為研發人員的工作創造一個寬松、

穩定的環境，激勵研發人員進行更有成效的研發活動，避免導致急功

近利的短期行為。但同時企業作為以營利為目的的經營單位，又要面

對現實的生存問題企業可投入研發的資金和精力都是有限的，不可能

無限期等待。因此，確定研發人員的考評周期非常困難，這也是企業

關注的問題之一。對研發人員的績效考評旨在檢查其目前的工作進度,

找出存在的問題和改進的方法，以提高研發工作的效率和效果。因此,

對研發人員既可以根據項目周期確定考察周期，也可以定期進行檢查。

5、行政職能人員考評周期的確定。行政職能人員主要是指人力資

源財務、計劃、秘書等對公司的業務起支撐和輔助作用的人員。行政

職能人員的考評標準不像業務人員那樣有容易量化的指標，對行政職

能人員的考評結果通常也會由于缺乏數據支持而變得沒有說服力。因

此，如何考評那些無法直接用數量指標來衡量的“業績”是設計行政

職能人員考評體系的重點。根據職位和職責的履行情況進行考評，衡

量一定質量要求下的工作量和工作進度，重點考評的是過程而非結果。

鑒于行政職能人員的工作特點，大多數企業都采用隨時監督的方式，

并以季度或者月度考評為主。

（三）根據績效指標性質確定績效考評周期

1、工作業績指標考評周期的確定。工作業績是工作產生的結果，

業績指標通常表現為完成工作的數量指標、質量指標、工作效率指標

以及成本費用指標。這些指標一般都指向短期內可以取得的成果，因

此對于這類指標的評價周期可以適當放短，如以一個月為評價周期。

這樣，通過縮短業績指標的評價周期，可以使人們把注意力集中于這

些短期業績指標，及時調整自己的行為，以便完成短期工作任務。

2、工作能力指標考評周期的確定。工作能力是預測高水平績效的

重要變量，但是由于能力具有穩定性的特點，一般不會短時間內發生

太大的改變，故沒必要對能力類指標考評得過于頻繁。通常來講，能

力指標的考評周期設置為年度比較合適。否則，無論是從管理成本來

講，還是從考評必要性來講，都不是十分合適。

3、工作態度指標考評周期的確定。工作態度也是決定業績和產出

的主要因素之一。與能力指標不同，工作態度大都是員工可以自主控

制的，因此對于態度類指標的考評周期不宜過長，否則容易產生“近

因效應”，即考評時更重視近期的績效表現，這就會導致員工在績效

考評時努力表現，而在平時則不注意自己的工作態度。

四、績效考評的程序與流程設計

（一）績效考評的程序

績效考評的程序主要有“自上而下”和“自下而上”兩種。"自

上而下”主要是先確定上級部門的績效結果，然后對員工的績效進行

評價；而“自下而上”則是先對員工績效進行評價，然后匯總形成部

門乃至整個企業的績效結果。績效考評的程序可以采用兩種方法進行

設計。

1、“自上而下”的績效考評。組織會根據一些組織原則劃分成若

干層次和數量的群體，群體又由具體的員工組成。對應不同層面的工

作活動主體，相應也就產生不同層面的績效。各個層面之間的績效并

不是孤立存在的，而是相互關聯的一個完整的績效系統，因此組織績

效、群體績效以及個人績效之間具有相互牽引、相互支持的作用。基

于此，在評價一個員工的績效優劣與否時，必須要考慮其所在群體乃

至更高層級的績效結果，包括以下具體程序。

(1)對單位績效進行考評。“自上而下”的方法首先需要對組織

或群體績效進行定位，由于組織或群體的績效范圍比較廣，為了有效

進行衡量，需要對關鍵績效指標進行甄選，選擇最關鍵、最核心的指

標進行評價。就某種程度而言，單位的績效就是單位主管領導的業績,

因為領導必須對本單位的績效負責，這也是績效體系設計的一般做法,

稍有差別的是有時還要對領導的能力和態度指標進行評價，這些績效

內容與單位績效是有區別的。

(2)對單位內部員工進行考評。最理想的情況是，每個員工都有

一套科學的、客觀的考評指標體系，這樣可以有效反映其績效水平，

但現實中很難做到如此精確，特別是對職能部門的員工而言，因此很

多單位就由主管領導對所有的員工進行評價，這種方式的前提假設是

領導清楚每個員工的績效，在缺乏客觀指標的情況下，評價起來相對

準確。無論用哪種方式，都需要對每個員工的績效進行打分，或排列

出相對名次，形成個體的績效結果。

(3)對員工績效進行調整。組織是一個整體，但各個內部單位之

間的情況有所差異，因此在各單位員工績效得分形成之后就進行總體

排名或比較難免存在問題，這就需要將個體績效與單位績效聯系起來,

對個體績效進行調整。一般而言，調整的方式有兩種：一是利用難度

系數進行調整，即根據不同部門的工作難易程度賦以不同的難度系數。

例如，工作較難完成的系數為工作難易程度一般的系數為1.而工作較

容易完成的系數為8員工績效評價完成后乘以相應單位的難度系數，

即形成了其最終績效結果，二是根據部門績效結果進行調整，對員工

績效評價時，可能有的部門領導比較嚴格，員工總體得分都比較低，

而有的部門領導比較寬松，員工總體得分都比較高，但實際上前面部

門的績效更好一些，如果不進行調整難免出現問題，這就需要根據部

門績效結果對員工績效結果進行修正，以確保績效考評結果總體上的

客觀公正。

2、“自下而上”的績效考評。這種方式一般是先從基層員工開始,

進而對中層人員考評，形成自下而上的過程。這種方式的假設是個體

績效的加總就等于單位的績效，因此這種考評方式更適合于生產、市

場等部門，而對于職能部門并不十分合適。這種方式的操作程序如下。

(1)以基層為起點，臼基層部門的領導對其直屬下級進行考評。

考評分析的單元包括：員工個人的工作行為，如員工是否按規定的工

藝和操作規程進行工作，各級主管在計劃、組織、協調、監督和指導

下屬的過程中是如何具體實施的；員工個人的工作效果，如產品產量、

廢品率、原材料消耗率、出勤率、工時利用率、能源消耗率等；影響

員工行為的個人特征、心理品質和能力素質，如價值觀、信念、態度、

知識、技能、期望與需要等。

(2)在基層考評的基礎上，對各個中層部門進行考評。其考評范

圍和內容，不僅包括對各個中層部門主管的個人行為與工作業績的考

評，也包括對該部門總體的工作績效，如計劃任務完成率、員工勞動

生產率、產品合格率、成本收益率等主要生產經濟技術指標的考評。

(3)在完成逐級考評后，由企業的上級機構或董事會對企業高層

領導進行考評，其內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況，如總

產值、總收益、市場占有率、成本利潤率等。

(二)績效考評的流程

無論是“自上而下”的績效考評方式，還是“自下而上”的績效

考評方式，都需要遵循績效考評的基本步驟。一般而言，完整的績效

考評主要包括以下幾個步驟。

1、科學確定考評的基礎。

(1)確定工作要項。工作要項是指工作結果對組織有重大影響的

活動或大量的重復性活動。一項工作往往由許多活動構成，但考評不

可能針對每個工作活動進行。一個崗位的工作要項一般不應超過4-8

個，抓住了工作要項就等于抓住了關鍵環節，也就能夠有效地組織考

評Q

（2）確定績效標準。績效應以完成工作所達到的可接受的條件為

標準不宜定得過高。由于績效標準是考評評判的基礎，因此必須客觀

化、定量化，具體做法是將考評要項逐一分解，形成考評的評判標準。

2、評價實施。具體做法是將工作的實際情況與考評標準逐一對照,

評判績效的等級。

3、績效面談。面談是績效考評極為重要的環節，但常常被忽略。

通過面談能使員工發揚成績，糾正錯誤，以積極的態度對待過去，滿

懷信心地面對未來。

4、制訂績效改進計劃。績效改進計劃應當切實可行、由易到難，

要有明確的時間，計劃要具體，要得到上下級的認同。改進計劃是績

效考評的最終落腳點。

5、改進績效的指導。切實保證本崗位工作的有效性，應當是考評

者與被考評者討論的核心問題。上級主管應經常對下屬工作績效的改

進作出正確指導，并在精神上、物質上予以必要的支持。

五、績效考評方法的分類

在設計和選擇績效考評方法和指標時，可以根據被考評對象的性

質和特點，分別采用特征性、行為性和結果性三大類效標，對考評對

象進行全面的考評。由于采用的效標不同，從績效管理的考評內容上

看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型。

（一）品質主導型

1、品質主導型的績效考評采用特征性效標，以考評員工的潛質為

主，著眼于“他這個人怎么樣”，重點是考量該員工是一個具有何種

潛質（如心理品質、能力素質）的人。

2、由于品質主導型的考評需要使用如忠誠、可靠、主動、創造性、

自信心、合作精神等定性的形容詞，所以很難具體掌握，并且考評操

作性及其信度和效果較差。

3、品質主導型的考評涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠

信度，以及一系列能力素質，如領導能力、人際溝通能力、組織協調

能力、理解能力、判斷能力、創新能力、改善能力、企劃能力、研究

能力、計劃能力、溝通能力等。

（二）行為主導型

行為主導型的績效考評采用行為性效標，以考評員工的工作行為

為主，重點考量員工的工作方式和工作行為。由于行為主導型的考評

重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定操作性較強。行

為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸

和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如，商業大廈的服務員應保持愉

悅的笑容和友善的態度，其日常工作行為對公司影響很大，因此，公

司要重點考評其日常行為表現。

（三）結果主導型

結果主導型的績效考評采用結果性效標，以考評員工或組織工作

效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量”員工提供了何種服務,

完成了哪些工作任務或生產了哪些產品“。由于結果主導型的考評注

重的是員工或團隊的產出和貢獻即工作業績，而不關心員工和組織的

行為和工作過程，所以考評的標準容易確定，操作性很強。例如，著

名管理學家德魯克設計的目標管理法就是屬于結果主導型的考評方法。

結杲主導型的考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，它更適

合生產性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性

工作崗位人員的考評不太適合。

一般來說，結果主導型的績效考評，首先是為員工設定一個衡量

工作成果的標準，然后將員工的工作結果與標準對照。工作標準是計

量檢驗工作結果的關鍵，一般應包括工作內容和工作質量兩個方面的

指標。

六、綜合型績效考評方法

（一）圖解式評價量表法

1、圖解式評價量表法也稱圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度

評價法業績評定表法Q此表由美國斯科特公司（Scott）設計，在美國

工商企業中被廣泛使用。本方法首先是根據崗位工作的性質和特點，

選擇與績效有關的若干評價要素，如個體方面的因素（判斷能力、適

應性、積極性等）、與工作成果有關的因素（工作質量、數量等）、

與行為有關的因素（合作程度、工作態度等）。然后，以這些評價因

素為基礎，確定出具體的考評項目（指標）每個項目分成5-9個等級,

用數字或文字表示，如最優、良好、一般、較差、極差或并對各個等

級尺度的含義作出具體說明。最后，制成專用的考評量表。在應用的

過程中，考評者根據對下屬工作的觀察和了解，只需在量表的每個項

目等級評估的尺度上做記號，待全部項目考評完成后將各個項目所得

的分數相加，即可得到考評的總結果。

由于本方法所采用的考評效標涉及范圍較大，可以涵蓋員工個人

的品質特征、行為表現和工作結果，使其具有廣泛適應性，同時本方

法具有簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷等優點。但考評的

信度和效果取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評者評

分的準確性和正確性。在考評要素選擇確定以及考評者存在問題的情

況下，本方法極容易產生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。

七、員工福利計劃的制訂程序

目前，許多人希望企業最大限度地提供與員工需求相匹配的福利。

由于大部分福利與員工業績無關，因此，有相當一部分企業減少了面

向全員的福利的支付。但是這樣做的弊端是使一些員工失去了對企業

的向心力，而且某些員工會產生對企業遠景的質疑C在學術界和企業

界一直都存在高福利低工資好還是低福利高工資好的爭議。事實上，

確實有許多高福利沒有起到應有的改善企業形象、提高企業凝聚力、

融洽人際關系的作用。因此，每項福利計劃的制訂都需要充分考慮各

個方面因素，可按照如下程序制訂具有針對性的福利計劃。

1、明確企業薪酬福利策略。重新明確企業人力資源管理的根本宗

旨和薪酬福利管理的基本策略，了解企業福利計劃應承擔的重要職能,

為福利計劃的制訂指明方向。

2、了解國家立法和企業所在地的相關規章。國家立法要求企業為

員工的健康和安全提供保障，同時還要提供各種各樣的福利以彌補員

衛生病、遭受工傷、失業和退休時的收入損失。法律還規定了企業應

該如何建立并運營某些特定的福利項目。無論企業是否愿意提供這些

福利、員工是否迫切需要這些福利，只要是法律規定的福利項目，企

業就必須提供。

就企業而言，員工福利支出來源于公司和員工的雇傭關系。從成

本角度考慮，員工福利的提供實際上是以降低直接薪酬水平為代價的。

當然，法定福利可能不被員工視為福利，因為他們認為直接薪酬與雇

傭關系聯系在一起，但是，法律所規定的福利與此不同。因此，如果

不能讓員工意識到企業的福利支出是要付出很大代價的，或者員工認

為企業并未提供有價值的福利，企業福利管理的效果就會打折扣，一

系列薪酬計劃的目標就很難實現甚至不會得到任何回報。為此，企業

必須就福利的成本問題加強溝通。

3、調查企業外部福利計劃情況。在制訂福利計劃時，還要考慮到

其他企業所采取的福利措施。企業要想吸引和留住員工，需要保持在

勞動力市場中具有競爭力，就必須了解其他企業的福利策略、福利計

劃、福利項目和福利水平。從本質上講，福利調查就是薪酬調查的重

要內容。

在薪酬調查中，企業應該用不同的方式處理得到的直接薪酬信息

和福利信息，因為通過直接薪酬信息，企業可以了解到薪酬水平達到

何種狀態是合理的，但是福利調查得到的信息大多數情況下只能夠了

解到競爭者的總福利成本是多少，至于單個福利計劃的成本，不同的

企業之間存在很大的差異。這些差異來源于不同企業人力資源構成的

差異以及對福利的不同理解和定位。一些公司強調的福利項目，其他

企業可能不會選擇。因此，在制訂福利計劃時，企業需要將福利項目

的成本和員工偏好充分結合。

4、了解企業內部福利項目需求Q對外部福利的市場調查有可能會

導致企業作出一些錯誤的決策。企業可能僅僅因為很多其他企業實施

了這些福利項目而不是自己的員工需要，也去實施某些福利項目。許

多企業的福利決策建立在一種對福利的模糊認識的基礎上，即認為多

提供福利有助于公司吸引和留住員工，而不是建立在對員工需要和偏

好進行認真分析的基礎上。

要對企業內部的福利實踐進行分析，就需要把福利看成是總薪酬

的一個重要組成部分，對企業現存的福利項目與員工的需要和偏好進

行比較，但是這種分析可能會因為不同員工個體或群體之間的差異較

大而存在困難。要想了解員工的福利偏好，可以在企業內部進行福利

問卷調查。問卷沒有必要太復雜，可以只包含一系列能提供的福利項

目或措施，讓員工對其進行排序。在問卷設計上，要能夠包含員工的

個人特征，有利于了解不同人群的福利偏好，從而設計具有針對性的

福利計劃。這樣，通過對調查結果進行分析，就可了解現有的福利計

劃與員工偏好的福利模式之間的差異。對此，企業可以將員工未能得

到滿足的福利項目作為附加福利，員工對現有的福利項目存在不滿意

的，可以考慮刪減，這種做法無疑會提高福利管理的有效性。

5、分析企業財務狀況。企業必須從將成本與員工需要相結合的角

度對企業的直接薪酬和福利狀況進行總體上的分析知比較。一方面，

根據員工的需要和偏好進行福利決策，有利于確定符合員工需要的福

利類型，并且提高企業所提供福利的成本有效性；另一方面，一旦提

供了某種福利項目，很多時候，員工關注的就是福利水平而不是企業

為提供這種福利所付出的成本。從企業的角度來說，既然福利已經成

為總薪酬的一個重要組成部分，就必須實現直接薪酬和作為間接薪酬

的福利之間的平衡，如果直接薪酬和福利互不干涉地各自增長，就很

可能會導致企業薪酬成本過度增加，直接薪酬的增長實際上還會對福

利成本產生直接的影響。

企業雖然在選擇福利項目和計算福利成本的時候可以參考其他公

司的一些福利數據，但不同企業之間的福利成本計算有很大差異。差

異不僅來源于員工隊伍的不同特點，還來源于很多其他因素，如勞動

力成本占總成本的比率、產品需求的變化、技術因素和組織的利潤率

等。高福利成本通常存在于高利潤率的組織、大型組織、工會化組織

和勞動力成本比較低的行業中，地理位置的不同和員工群體大小的不

同也會導致福利成本的差異。

八、員工福利預算的編制程序

1、明確各項福利的性質、設施或服務。

2、明確各項福利的起始、執行日期，上年度的效果以及評價分數。

3、明確各項福利的受益者、覆蓋面、上年度總支出和本年度預算。

4、添加新增福利，注明福利名稱、原因、受益者、覆蓋面、本年

度預算、效果預測、效果評價標準。

5、根據薪酬總額計劃以及工資、獎金等計劃，檢查該項福利計劃

的成本是否能控制在薪酬總額計劃內。

九、薪酬體系

（一）薪酬體系的概念

體系是由若干有關事物或某些意識相互聯系而構成的一個整體。

薪酬體系概念有狹義與廣義之分。狹義的薪酬體系是指薪酬中相互聯

系、相互制約、相互補充的各個構成要素形成的有機統一體，其基本

模式包括基本工資、津貼、獎金、福利、保險等形式，一般來說是指

支付薪酬基準，即決定本薪（基本工資）的根據是什么，按其差異可

區分薪酬性質和特征。可見狹義的薪酬體系決策的主要任務是確定企

業的基本薪酬以什么為基礎Q企業可以從崗位、技能、績效三個要素

中選擇其一作為確定薪酬體系的依據。企業可以只選用一種薪酬結構,

也可以同時使用兩種或三種薪酬體系，如對生產人員、職能管理人員、

技術研發人員和銷售人員采用不同的薪酬體系等。廣義的薪酬體系是

薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的綜合。薪酬策略根據企業總體戰略

和人力資源戰略規劃制定，它強調企業相對于競爭對手在薪酬結構、

薪酬水平以及薪酬支付方式上的差異性。薪酬策略的總體目標是通過

策略化的薪酬決策提高企業人力資源管理的總體效能，起到提高企業

生產率、控制人工成本、激勵員工的作用。薪酬制度是企業薪酬體系

的規范化和制度化，是薪酬策略貫徹和落實的載體，其內核是通過薪

酬策略的實施和薪酬管理的貫徹形成有企業特色的薪酬文化，其外在

表現形式則是文本化的薪酬管理規范和制度。薪酬管理是企業根據員

工所在崗位、所具有的技能和為企業提供的績效來確定其應得薪酬的

過程。企業薪酬管理的實現，需要企業不斷制訂薪酬計劃、擬訂薪酬

預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬體系本身的有效

性作出評價并不斷予以完善。

（二）薪酬體系的類型

薪酬體系要體現公平性和激勵性，要能夠激發員工的積極性和創

造性。對于一個企業而言，選擇何種類型的薪酬體系，取決于企業所

面對的多種內外部因素。其中，外部因素主要是指國家的法規政策、

社會經濟發展狀況、勞動力供求狀況、外部市場薪酬水平等，內部因

素主要包括企業的性質、發展規模、戰略目標、組織文化、現行的薪

酬政策等。目前，通行的薪酬體系類型主要有崗位薪酬體系、技能薪

酬體系和績效薪酬體系三種。

1、崗位薪酬體系。崗位薪酬體系是應用最為廣泛，同時也是最為

穩定的薪酬體系類型。不同崗位承擔著不同的職責，要求具有不同的

知識、技能和能力，擁有不同的工作量和不同的工作環境，因而其對

企業的價值和貢獻也不一樣。崗位薪酬體系，就是指根據員工在組織

中的不同崗位特征來確定其薪酬等級與薪酬水平。崗位薪酬體系以崗

位為核心要素，建立在對崗位客觀評價的基礎之上，對事不對人，能

充分體現公平性，操作相對簡單。如果企業崗位明晰，職責清楚，工

作的程序性較強，那么就比較適宜采用崗位薪酬體系。

2、技能薪酬體系。隨著人力資源被提升到戰略地位，人才的市場

競爭日趨激烈，企業的生存越來越取決于員工的素質能力和聰明才智

的發揮。為了增強對人才的吸引力，充分發揮各類人才的工作積極性

和潛力，一些企業轉而把與企業發展息息相關的員工技術和能力水平

作.為薪酬等級和水平決定的基本依據，技能薪酬制度便應運而生。技

能薪酬又可分為技術薪酬和能力薪酬兩種類型。

技術薪酬體系是指組織根據員工所掌握的與工作有關的技術或知

識的廣度和深度來確定員工薪酬等級和水平。由于這種薪酬體系根據

員工的技術狀況來決定個人的薪酬等級與水平，因而能夠吸引和留住

高技術水平的員工，也有利于激發這些員工的學習積極性和潛力。對

于科技型企業或專業技術要求較高的部門和崗位，這種薪酬體系具有

較強的適用性。

能力薪酬體系也是以員工個人能力狀況為依據來確定薪酬等級與

薪酬水平的。這種制度適用于企業中高級管理者和某些專家，他們所

從事的工作往往難以用職位說明書進行清晰的描述，工作具有很強的

創造性、不可預測性和非常規性，工作目標的實現更多地依賴個人的

綜合能力。這里說的能力是種抽象的、綜合性的概念，在不同的組織

中會具體體現為領導力、組織協調能力、控制能力、決策能力等各種

具體能力特征的組合，因而在實際工作中，要設計而建立比較完整的

能力薪酬體系是比較困難的。

與崗位薪酬體系相比，技術或能力薪酬體系的最大特征體現在薪

酬決定的依據上。前者主要依據崗位特征來確定員工的薪酬等級和水

平，后者主要根據個人的技能特征來確定員工的薪酬等級與水平。薪

酬確定依據上的這種差異也決定了兩種薪酬體系的基本功能。崗位薪

酬體系更有利于組織內部公平性的實現；而技能薪酬體系則更有利于

人才積極性和潛力的發揮，更有利于員工個人技能或能力的提升，更

有利于個人發展目標與組織目標的統一。

3、績效薪酬體系。績效薪酬體系將員工個人或者團體的工作績效

與薪酬聯系起來，根據績效水平的高低確定薪酬結構和薪酬水平。員

工工作績效主要體現為完成工作的數量、質量，所產生的收益，以及

對企業的其他可以測評的貢獻。在績效薪酬體系下，企業需要建立一

套客觀、公正的績效考核體系，因此，這種薪酬體系主要適用于工作

程序性、規則性較強，績效容易量化的崗位或團隊，以便能夠清楚地

將績效與薪酬掛鉤。目前，績效薪酬體系多以個人績效為基礎，這種

模式操作簡便，有利于促進個人工作積極性的提高C企業也可以以團

隊為基礎建立績效薪酬模式，這種做法既體現了組織發展的目標和要

求，又有利于強化組織內部的溝通與合作。

上述三種類型的薪酬體系各有利弊。在進行薪酬體系的選擇與設

計時，主要看這種薪酬體系能否與企業的內外環境相適應，能否有利

于激發員工的工作熱情，能否提高企業的競爭力，能否有助于企業戰

略目標的實現。一些企業由于自身規模龐大、構成復雜，在薪酬體系

設計時同時采用多種薪酬體系。例如，對于一般管理崗位和操作崗位,

采用崗位薪酬體系；對于中高層管理者和研究開發人員，采用能力薪

酬體系；對于銷售人員，則采用績效薪酬體系。

十、薪酬體系設計的前期準備工作

（一）明確企業的價值觀和經營理念

企業價值觀和經營理念統帥企業的全局，指導企業經營管理的諸

多方面，對企業薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中最主

要的是企業對薪酬作用、意義的認知，它要通過薪酬形式向全體員工

傳遞信息和指引，同時薪酬也反映企業對員工特征、本性和價值的認

知程度。例如，企業的價值觀是提倡團隊合作，如果薪酬管理的原則

是拉大同等級薪酬差距，就是與企業價值觀背道而馳；企業的價值觀

是迅速擴張、人才引進，相應的薪酬管理原則應是工資水平位于市場

中二等水平；企業價值觀是重視質量和客戶的滿意程度，那么將獎金

與銷售業績緊密掛鉤的薪酬管理原則就顯得不合時宜。

（二）明確企業總體發展戰略規劃的目標和要求

企業薪酬管理的目的是實現企業戰略。為了使薪酬管理成為實現

企業戰略成功的關鍵因素，薪酬管理原則的制定應以企業戰略為導向,

應該掌握企業戰略規劃的以下內容。

1、企業的戰略目標，即企業在行業中的角色定位、財務目標、產

品的市場定位等。

2、企業實現戰略目標應具備的和已具備的關鍵成功因素。

3、具體實現戰略的計劃和措施

4、對企業實現戰略有重要驅動力的資源（人、財、物）明確實現

企業戰略時需要的核心競爭能力。

5、根據企業戰略，確定激勵員工具備企業需要的核心競爭能力的

方法論，確定員工實現戰略、激勵員工產生最大績效的方法論。

（三）掌握企業生產經營特點和員工特點

企業生產經營特點和員工特點也影響企業薪酬管理。如果企業是

勞動密集型企業，如物業公司等，大多數員工是生產工人，每個工人

的工作業績不受其他人的影響，可以采用量化的指標來考核。工作業

績完全取決于個人的能力和主動性，那么企業薪酬管理的原則將是主

要以員工的生產業績（生產量、生產值或生產質量）決定其薪酬。如

果企業是知識密集性企業，如咨詢公司，員工大都是高素質的人才，

對于企業來說員工所承擔的崗位的重要程度并不是非常重要，重要的

是員工能力的大小，如果員工能力強且在業內非常知名，則會給企業

帶來更多的收益，這些企業在薪酬管理時可以以提高員工能力、吸引

高能力的人才為目的，制定基于員工能力的薪酬制度。

（四）掌握企業的財力狀況

根據企業戰略目標、企業價值觀等方面的總方針和總要求，從企

業財務實力的狀況出發，合理確定企業員工的薪酬水平。

采用什么樣的薪酬水平，不僅要根據薪酬市場調查的結果，明確

把握不同地區、同業同類或者不同行業同類崗位薪酬的市場總水平，

還要充分分析各類崗位的實際價值，最終決定企業某類崗位薪酬水平

的定位。

（五）明確掌握企業勞動力供給與需求關系

企業要了解所需要的人才在勞動力市場上的稀缺性。如果供大于

求，薪酬水平可以低一些；如果供小于求，薪酬水平可以高一些。

（六）明確掌握競爭對手人工成本的狀況

為了保持產品的市場競爭力，企業應進行成本與收益的比較，通

過了解競爭對手的人工成本狀況，決定本企業的薪酬水平。

十一、崗位評價結果誤差的調整

按預先規定的標準，發崗位進行系統評價時，所獲得的各種資料、

數據以及匯總的最后結果，與客觀存在的事實之間總是存在著一定差

距，即存在評價誤差。誤差存在于整個評價的全過程，需要認真加以

解決。

為了保證崗位評價結果的可靠性和有效性，在評價基本完成之后,

應進行必要的信度和效果的分析與檢查。

（一）評價信度的概念和檢查

信度是指評價結果的前后一致性程度，即評價得分可信賴程度的

大小。例如，評價人員在一段時間內對同一崗位進行了兩次評價，如

兩次得分一致或基本接近，則說明其結果是可靠的；如兩次結果相差

懸殊，缺乏一致性，那么它就是不可靠的。

信度是保證崗位評價質量的基本條件之一，在設計、編制和實施

評儉時，首先應考慮如何保證和提高它的可靠性問題。信度的檢查，

是通過信度系數即兩次測評得分的相關系數來完成的。

(二)評價效果的概念和檢查

效果是指評價本身可能達到期望目標的程度，也就是評價結果反

映被評價對象的真實程度。一般來說，評價的效果高，信度也高，但

信度高的評價，其效果未必高。評價效果的實質是評價結果的客觀性、

有效性問題。例如，某評定人員對某崗位存在偏見，雖然在相近的時

間內，前后兩次評價一致，信度較高，但效果不高；如果他能糾正偏

見，實事求是地按客觀衡量標準進行評價，其效果必然會提高。

1、內容效果。它是指評價要素和評價標準體系反映崗位特征的有

效程度。內容效果的檢查和評判主要依靠專家來完成，有時也可以采

用一些數量化指標。檢查的具體內容包括評價要素的名稱與定義內容

的吻合程度，要素總體結構的完整、合理性，評價標準的標度與分等

內容的吻合程度等。

2、統計效果，也稱經驗效果。它是通過建立一定指標(簡稱效標)

來檢查評價結果的效果。效標的建立須通過以下途徑。

(1)崗位的生產工作記錄。

(2)擔任上級崗位的人員對本崗位的評價。

（3）其他有關崗位的信息。效標可以是另一種評定（與評價結果

不同）的結果，也可以是標準測量的得分。它作為一種尺度用以衡量

實際評價的結果。

崗位評價信度、效果的檢查，通常以信度系數和效果系數為基礎

進行鑒定，而這兩個系數都是以相關系數來表示。用關系數的計算多

采用積差相關系數（r）的計算方法。

十二、收集崗位評價有關信息的工作程序

（一）確定所需的信息

采用不同的方法進行崗位評價，所需信息不同，所需信息的詳細

程度也可能不同。因為有些方法簡單，有些方法復雜。例如，要素計

點法中的海氏系統法，它認為所有崗位所包含的薪酬因素主要有六種:

任職資歷、人際關系及溝通技巧、管理范圍、崗位資源、崗位競爭、

任務的艱巨性和復雜性。因此，用此法進行崗位評價需要收集這六方

面的數據和信息，通常采用調查表格形式。

（二）設計各種專用的表格

為得到所需信息，可以用表格記錄匯總相關信息。常用的表格有

問卷調查表和調查匯總表。

（三）崗位評價結果的匯總

匯總時要審核清楚，以防出錯。記錄、匯總信息可按相關軟件的

要求進行數據錄入工作。

（四）設計表格時的注意事項

1、確保表格是必要的，如果并不是必要的，不必浪費時間設計表

格。

2、保證表格滿足其使月目的。

3、請一位員工來填寫表格樣本，傾聽他的反饋意見，了解表格設

計是否合理。

4、要求語言標準，問題簡單、明確。

5、把相關問題如姓名、年齡、地址、出生日期和電話號碼。

6、盡量用畫圈決定“是/否”的問題，減少表中的文字書寫。

7、保證留有足夠的填寫空間，一些人手寫時字體較大。

8、堅持平等原則，詢問人的正式姓名。

9、使用簡單的打印樣式，以確保容易閱讀。

10、如果覺得有幫助，可注明填表須知。

11、考慮信息如何處理。如果表格中的回答須抄錄到其他文件中,

應按照同樣的順序排列，減少抄錄時發生的錯誤

12、如果在多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復寫功能，這

樣可以減少表格的多次填寫。

13、如果采用機讀的方式收集數據，則需要非常仔細地設計表格,

保證非常準確地完成數據處理。

十三、項目基本情況

（一）項目承辦單位名稱

XX有限公司

（二）項目聯系人

夏XX

（三）項目建設單位概況

公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環保”的原則,

加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業集聚度高、創

新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。加強產

業集群對外合作交流，發揮產業集群在對外產能合作中的載體作用。

通過建立企業跨區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環

境。

公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提

升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申

報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內

涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提

高區域內企業影響力。

經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管

理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼

續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立

至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術

領先求發展的方針。

公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產

品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安

全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力

維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，

為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產

品和服務。

（四）項目實施的可行性

1、不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施

公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷

擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，

將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公

司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展

和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建

設國際一流的研發平臺提供充實保障。

2、公司行業地位突出，項目具備實施基礎

公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、

品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行業地位突出，為

項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理

基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司

系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校

保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發體系向創新機制，具備

進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發展已

建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。

我國是太陽能電池產銷大國，目前，中國太陽能發電這一領域在

全球占有很大的優勢，中國作為全球最大的太陽能發電產業鏈集群、

最大產品出口國，擁有豐富的應用市場、良好的投資環境以及最多的

發明和應用專利。

（五）項目建設選址及建設規模

項目選址位于xxx,占池面積約19.00畝。項目擬定建設區域地理

位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備,

非常適宜本期項目建設。

項目建筑面積20913.43itf,其中；主體工程13857.06itf,倉儲

工程3931.52012,行政辦公及生活服務設施1753.97Itf,公共工程

1370.88m2o

(六)項目總投資及資金構成

1、項目總投資構成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資6508.17萬元，其中：建設投資5181.20萬

元，占項目總投資的79.6遙；建設期利息139.27萬元，占項目總投資

的2.14版流動資金1187.70萬元，占項目總投資的18.25%。

2、建設投資構成

本期項目建設投資518L20萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和預備費，其中；工程費用4466.89萬元，工程建設其他費用

578.48萬元,預備費萬5.83萬元。

(七)資金籌措方案

本期項目總投資6508.17萬元，其中申請銀行長期貸款2842.11

萬元，其余部分由企業自籌。

(A)項目預期經濟效益規劃目標

1、營業收入(SP)：11000.00萬元。

2、綜合總成本費用(TC)：8953.95萬元。

3、凈利潤(NP)；1495.60萬元。

4、全部投資回收期(Pt)：6.38年。

5、財務內部收益率：16.99%o

6、財務凈現值：445.89萬元。

(九)項目建設進度規劃

本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行

建設，本期項目建設期限規劃24個月。

(十)項目綜合評價

主要經濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積mJ12667.00約19.00畝

1.1總建筑面積m220913.43容積率1.65

1.2基底面積m28233.55建筑系數65.00%

1.3投資強度萬元/畝264.43

2總投資萬元6508.17

2.1建設投資萬元5181.20

2.1.1工程費用萬元4466.89

2.1.2工程建設其他費用萬元578.48

2.1.3預備費萬元135.83

2.2建設期利息萬元139.27

2.3流動資金萬元1187.70

3資金籌措萬元6508.17

3.1自籌資金萬元3666.06

3.2銀行貸款萬元2842.11

4營業收入萬元11000,00正常運營年份

5總成本費用萬元8953.95

91*

6利潤總額萬元1994.14

■”

7凈利潤萬元1495.60

8所得稅萬元498.54-99

9增值稅萬元432.60

■”

10稅金及附加萬元51.91

?■

11納稅總額萬元983.05

?F

12工業增加值萬元3379.52

13盈虧平衡點萬元4304.51產值

14回收期年6.38含建設期24個月

15財務內部收益率16.99%所得稅后

16財務凈現值萬元445.89所得稅后

十四、公司簡介

（一）基本信息

1、公司名稱；XX有限公司

2、法定代表人：夏xx

3、注冊資本：1310萬元

4、統一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關：xxx市場監督管理局

6、成立日期：2012-5-11

7、營業期限;2012-5T1至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區xx

（二）公司簡介

經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管

理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼

續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立

至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術

領先求發展的方針。

公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產

品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安

全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力

維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，

為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產

品和服務。

（三）公司主要財務數據

公司合并資產負債表主要數據

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產總額2033.451626.761525.09

負債總額680.86544.69510.64

股東權益合計1352.591082.071014.44

公司合并利潤表主要數據

項目2020年度2019年度2018年度

營業收入4489.263591.413366.95

營業利潤1089.08871.26816.81

利潤總額953.35762.68715.01

凈利潤715.01557.71514.81

歸屬于母公司所有

715.01557.71514.81

者的凈利潤

十五、組織機構及人力資源

（一）人力資源配置

根據《中華人民共和國勞動法》的要求，本期工程項目勞動定員

是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備

相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用

企業人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員

聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照

“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xx有限公司規劃，達產

年勞動定員74人。

勞動定員一覽表

序號崗位名稱勞動定員（人）備注

1生產操作崗位48正常運營年份

2技術指導崗位7〃

3管理工作崗位7U

4質量檢測崗位11

合計74ff

（二）員工技能培訓

十六、企業培訓制度的基本結構

企業人力資源管理部門在起草某一項具體的培訓管理制度時，應

當注意其結構和內容的完整性和一致性，一項具有良好的適應性、實

用性和可行性的培訓制度至少應包括以下幾個方面的內容。

1、制定企業培訓制度的依據。

2、實施企業員工培訓的目的或宗旨。

3、企業培訓制度實施辦法。

4、企業培訓制度的核準與施行。

5、企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。

企業應當立足于自身實際，以“服務企業利益、服務企業員工”

為目標，在考慮企業持續穩定發展基礎上，尊重員工個性與發展要求,

根據市場發展的需要，結合企業戰略目標，通過制度建設形成有效的

培訓約束機制和激勵機制，為培訓活動的開展創造良好的制度環境，

為員工參加教育培訓提供有力的政策支持，為大量人才的迅速成長提

供更多機會。

十七、企業各項培訓制度的起草

（一）培訓服務制度

1、制度內容。起草培訓服務制度時，應當包括培訓服務制度條款

和垮訓服務協議條款兩個部分。

（1）培訓服務制度條款。制度條款需明確以下內容。

①員工正式參加培訓前，根據個人和組織需要向培訓管理部門或

部門經理提出申請。

②培訓申請被批準后需要履行的培訓服務協議簽訂手續.

③培訓服務協議簽訂后方可參加培訓。

（2）培訓服務協議條款。協議條款一般要明確以下內容。

①參加培訓的申請人。

②參加培訓的項目和目的。

③參加培訓的時間、地點、費用和形式等

④參加培訓后要達到的技術或能力水平

③參加培訓后要在企業服務的時間和崗位。

⑥參加培訓后如果出現違約的補償。

⑦部門經理人員的意見。

⑧參加人與培訓批準人的有效法律簽署。

2、制度解釋。對于一些投入較大的培訓項目，特別是需要一段時

間的離職培訓，企業不僅要投入費用讓員工參加培訓，還要提供給員

工工資待遇，同時企業要損失因為員工離職不能正常工作的機會成本。

倘若參加培訓的員工學成后就跳槽，企業投入價值尚未收回，則得不

償失。為防范這種向題的出現，就必須建立制度進行約束，培訓服務

制度由此而生并被廣泛運用。

培訓服務制度是培訓管理的首要制度，雖然不同組織有關這方面

的規定不盡相同，但目的都是相同的，只要是符合企業和員工的利益

并符合國家法律法規的有關規定就應該遵守。

3、入職培訓制度就是規定員工上崗和任職之前必須經過全面培訓,

沒有經過全面培訓的員工不得上崗和任職。它體現了“先培訓后上

崗”“先培訓、后任職”的原則，適應企業培訓的實際需要，有利于

提高員工隊伍的素質和提高工作效率。

制度的制定要與人力資源部有關人員配合進行，并爭取與其他各

部門人員共同商討，這對于此制度的貫徹執行是非常有利的。

(二)培訓激勵制度

1、制度內容。起草培訓配套的激勵制度時，應當包括以下幾個方

面的基本內容。

(1)完善的崗位任職資格要求。

(2)公平、公正、客觀的業績考核標準。

(3)公平競爭的晉升規定。

(4)以能力和業績為導向的分配原則。

2、制度解釋。制定企業培訓制度的主要目的是激發各個利益主體

參加培訓的積極性，包括三個方面的內容。

(1)對員工的激勵。培訓必