不良決策案例分析裝瓶商負責生產、分銷實際的可樂。他們在濃縮糖漿的基礎上加入了碳酸水，進行包裝，最后把這些可樂分銷到自動售貨機、超市、飯店以及其他銷售終端。裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂公司或百事可樂公司。并且，他們必須簽署一份保證不經銷其他品牌可樂的排他性協議。可口可樂或百事可樂的裝瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂。對于可口可樂和百事可樂而言，這種戰略具有兩個主要的優點。第一，它迫使裝瓶商受排他性協議的制約，從而為本行業建立了一個較高的進入壁壘。任何一個希望生產銷售一個新品牌可樂的潛在競爭者必須重新建立自己的分銷網站，而不能夠利用已有銷售網絡。1/3/20252

第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可口可樂花了1.9億美元；百事可樂花了1.7億美元），已經實現了其產品的差異化。這樣，消費者更希望購買可口可樂或百事可樂，而一般不會去選擇一個不知名的新品牌。并且，品牌忠實使得兩家公司能夠憑借實際上是帶顏色的水和調味劑，而收取一個較高的溢價或富有競爭力的價格。這一差異化戰略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤最為豐厚的兩家公司。但是，在20世紀90年代，一位加拿大企業家杰拉爾德

班瑟（GeraldPencer）卻發展出了一套新的可樂市場發展計劃，引發了一種新的吸引消費者的戰略，從而使全球可樂市場環境正在經歷一場變革。1/3/20253

班瑟的戰略是生產一種低價位的可樂，生產和裝瓶都由他自己的公司——柯特公司完成，產品作為一種“家庭品牌”直接銷售給大的分銷機構（如連鎖超市）。這樣，就繞開了裝瓶商。他最初在加拿大實施這一計劃，接著迅速擴展到美國。

討論題：1．可口可樂和百事可樂的競爭戰略是什么？2．杰拉爾德

班瑟采用什么樣的戰略從可口可樂和百事可樂手中奪取了市場份額？1/3/20254第六章案例分析作業

阿迪達斯的不良決策

如果你是一位長跑者，那么在20世紀60年代或70年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯。Adidas是德國的一家公司，是為競技運動員生產輕型跑鞋的先驅。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯的運動鞋。阿迪達斯的優勢在于試用新的材料和技術來生產更結實和更輕便的鞋，采用袋鼠皮繃緊鞋邊，四釘跑鞋和徑賽采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質量、創新性和產品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配這一領域的國際競爭。1/3/2025520世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育產生了興趣，成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據估計，到1980年有2500萬－3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統治地位，阿迪達斯并沒有大規模地進入慢跑市場。20世紀70年代出現了一大批競爭者，如美洲獅（Puma）、布魯克斯（Brooks）、新布蘭斯（NewBalance）和虎牌（Tiger）。但有一家公司更富有進取性和創新性，那就是耐克(Nike)由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創辦，在1972年1/3/20256舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相，穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案，它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元，而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業的領導者，占有運動鞋市場26%的份額。耐克公司的成功源于兩點：(1)研究和技術改進；(2)風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發工作，包括人體運動調整攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對改進的鞋和材料的不斷的試驗和研究。1/3/20257

耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇，吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“榮譽稱號”。競爭對手推出了更多的創新產品，更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已經統治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代初，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。1/3/20258問題1．到20世紀90年代初，阿迪達斯的不良決策如何導致了市場份額的極大減少？不確定性在其中扮演了什么角色？2．耐克公司的管理者制定了什么決策使它成功？3．你認為阿迪達斯的管理者今天能采取什么措施糾正它以前的錯誤？1/3/20259第七章案例分析作業

廉價機票編織起的旅行圖

HIS是日本一家國際廉價機票服務旅行社的簡稱，開辦15年來，公司靠著經營廉價機票和國際旅行社服務取得了令世人刮目相看的績效。在日本各大旅行社正為效益下降、赤字頻頻所苦之際，HIS的經營業績無疑引起人們的關注。

HIS創業者澤田秀雄的事業始于1980年。這年澤田在東京新宿車站附近的一幢大樓里租了一間屋子并雇了一名職員，用自己留學歸來所賺到的苦力錢再加上投資股票所得共1000萬日元作資本，辦起了一家以供應廉價機票為特色的國際旅行社。當年，日本到海外旅游的人每年不過三、四百萬，且以團體旅游為主，日本的大型旅行社經營的主要是團體旅游。HIS看準了個人旅游尚未被重視的市場空隙，異軍突起，打出了以接待散客尤其是青年學生為主的經營旗號，同時建立了一個比正規國際機票便宜的廉價機票銷售機制。并以此為特色，躋身競爭激烈的日本旅游業分一杯羹。由于市場定位準確，HIS的業務蒸蒸日上，不出幾年，便有了令人刮目相看的業績。經營秘訣之一：正確的市場定位1/3/202510

HIS銷售的機票比別人便宜，其秘密在于它巧妙地利用了日本飛機票流通渠道的空隙。日本航空公司向旅行社出售的機票價格分個人票和團體票兩種，團體票相對較便宜。廉價機票的秘密就在于買來團體機票以后再向個人散賣，故能大幅度降低機票價格。這一售票機制早已有之，只是HIS巧妙地利用了它。日本的機票流通渠道大致有三條：一是航空公司直接向顧客出售，價格較高；二是航空公司向JTB(日本旅行社：JapanTravelBureau)發售團體票；三是航空公司通過批發商向中小型旅行社出售。后兩種情況，由于是批量銷售，價格較便宜，且按規定達到一定的數量，還有獎勵，也就是我們說的"回扣"。批發商銷售渠道，雖說銷售對象較固定，但有時也會賣不完，便再削價出售，HIS便以低價集納這類機票，使得能以更低的票價吸引消費者。如此這般，HIS出售的機票價格只有航空公司直接賣出的五分之一到一半。經營秘訣之二：讓廉價票更便宜1/3/202511

本來，用這種方法降低票價來吸引消費者并不單是HIS一家。HIS經營致勝的訣竅還在于，在提高服務水平上下功夫。這就要聯系到社長澤田秀雄的個人經歷了。澤田出生于大阪，1969年高中畢業后即去原西德留學，他酷愛旅游，留學期間竟周游了50個國家。1976年回國以后，先經營貿易業，后來便搞起了廉價機票經營。他求學期間周游各國積累的旅游知識幫了他的大忙。HIS不但向顧客出售廉價機票，還向他們提供旅游服務咨詢。大大吸引了旅游者特別是好奇心強的年輕人。便宜的機票價格再加上各種旅游信息服務的附加價值，使HIS在日本旅行業界中脫穎而出，生意日益興隆。經營秘訣之三：在服務上下功夫經營秘訣之四：在全世界建立銷售網點

直到1985年，HIS的營業額還不過24億多日元，銷售網點也只有東京、大阪、福岡等5處，從規模上來說，還只能算是中小企業。使HIS的經營發生根本轉變的是1985年在香港和美國洛杉磯開設營業所。當時，日本的旅行社中，除了較大幾家公司外，1/3/202512尚無人在海外設點，旅館和交通都委托當地的旅行社來安排，HIS則領先一步，開始在國外設立服務點，照澤田的說法，這樣可以更迅速、妥當地安排游客住宿，做到萬無一失。那一年，HIS最熱門的旅游線是"中國自由旅行"。從日本乘飛機到香港，然后再從香港乘火車到中國內地旅游，所花費用比從日本直接飛中國內地旅游要便宜得多，而且前者在簽證、旅館、交通安排上更為方便，這一旅游項目策劃，成功地為HIS帶來豐厚的利潤，據說這正是在香港設立辦事機構帶來的好處。HIS經營的廉價機票有許多是旅游淡季或較冷僻的航線，但由于公司在世界各地設有多處辦事機構，冷僻的旅游線經過一番巧妙的安排設計，往往帶來柳暗花明的結果，特別是對于那些時間充裕卻又想干方百計節約費用的年輕人來說更具吸引力。HIS在取得經營成果之后，進一步擴大經營網點，1990年達到32家，增強了銷售實力。按照日本航空公司的規定，每年售出500張以上的機票，其價格就可降低30％且銷售獎金也隨之增加，HIS擴大網絡后，"消化"能力進一步增強，反過來又促使機票價格再次下降，形成良性循環，每年營業額呈幾何級數增長。1986年是33億日元，1988年突破100億日元，1990年增至235億日元。1/3/202513

隨著業務量的擴大、銷售網點的增加、公司員工的增多，降低經營成本，加強內部管理成為HIS面臨的重大課題。1990年HIS設置了聯系全公司各營業機構的業務電腦管理系統，各經營網點均可在自己的終端上查到公司的各種經營數據，如各種機票存量，旅館客房行情等，一改過去依靠"傳票"存檔、人工檢索的落后方式，大大提高了工作效率。在員工業務分工上，HIS也自有一套。以關東營業本部為例，20個設計旅游線的員工，按不同的旅行地加以分工，各人負責一條旅游線的從市場調查到企劃，形成旅游路線，在旅游雜志上刊載廣告、成本核算、一桿子到底。這同通常的按調查、企劃、宣傳來分工的做法完全不同。開發的實權在第一線，部長基本上就只是對下屬的方案加以確認而己。這樣"新品"的開發一個月就完成了，而按傳統的做法，至少要半年。在利益分配上，HIS也采取"憑本事吃飯"的做法，根據各人的營業成績"論功行賞"。同期加入公司的員工月收入差距可達10萬日元以上，由此在公司內部形成了一種"我每月的營業額比去年同期增長30％是理所當然的，如果只增長20％，就要被別人趕上"的緊張、熱烈的工作氣氛。經營秘訣之五：強化內部管理體制1/3/202514

在日本的廉價機票市場，競爭正日益激烈。一些大型旅行社近年也開始正式經營廉價機票。如日本旅行社(JTB)已設立了以接待散客為主要業務的分公司。對此，HIS已有新的對策，這就是企業經營走向多元化。去年11月，HIS投資50億日元巨資在澳大利亞黃金海岸建造的擁有410間客戶的直營酒店將要開業。這一舉措，一方面說明HIS是為了進一步提高顧客的服務質量，同時也可看出，HIS已開始涉足旅館業，或許它會成為