馬工程管理學復習筆記晨曦的光芒第一章

管理導論第一節

管理的內涵與本質1.管理：為了有效地實現組織目標，由管理者利用相關知識、技術、方法對組織活動進行決策、組織、領導、控制并不斷創新的過程。2.管理的基本內涵：決策、組織、領導、控制以及創新。（主要內容）3.管理的本質：對組織成員在活動中的行為進行協調。4.管理學的研究對象：主要是對人類有組織的群體活動的管理。5.管理者的主要工作：選擇對的人去做對的事情，并努力讓這些人在做事情的過程中表現出符合組織需要的行為。6.管理者的任務：協調不同成員在組織活動中的行為和貢獻。7.管理的基本特征：（1）管理的目的是有效地實現組織預定的目標。（2）管理的主體是具有專門知識、利用專門技術和方法來進行專門活動的管理者。（3）管理的客體是組織活動及其參與要素。（4）管理是一個包括多階段、多項工作的綜合過程。8.組織：一群人為了實現某個共同目標而結合起來協同行動的集合體。9.組織的基本特征：（1）組織是由兩個或兩個以上的成員構成的。（2）組織具有明確的目標。（3）組織有特殊的活動。（4）任何組織在一定程度上都是獨立存在的，因此與外部社會有著相對明確的界限。10.企業：根據市場反映的社會需要來組織和安排某種商品的生產和交換的社會經濟單位。11.企業的經濟活動的環節：資源籌措、資源轉換、產品銷售或成果處理。12.企業進行經濟活動的背景：（1）企業活動所需借助的資源是稀缺的。（2）企業內部活動的成果需要到外部去實現。（3）企業產品的制造過程是生產者的聯合勞動過程。13.協作意愿的實質：組織成員愿意在一定時期內吧自己一定程度的控制權交由組織行使，愿意根據組織的要求提供組織所需要的服務。14.可協調性：組織成員能夠根據管理者的指令或要求表現出相應行為。15.行為可協調性的前提：行為的可預測性。第二節

管理的基本原理與方法16.管理的基本原理：人本原理、系統原理、效益原理、適度原理。17.社會經濟組織系統特征：（1）整體性（2）相關性（3）有序性（4）與外界環境的互動性18．效益：組織目標的實現與實現組織目標所付代價之間的一種比例關系。19．管理的基本方法：理性分析和直覺判斷。（直覺是一個快速的邏輯思維過程的結果）20．管理的基本工具：權力和組織文化。第三節

管理活動的時代背景21.管理活動的時代背景：全球化、信息化、市場化。22.市場化改革發展階段：（1）1979-1992，改革初期（2）1992-2012，深化改革階段（3）2012-至今，全面深化改革階段23.企業市場主體地位的確立階段：（1）1978-1986，擴大企業自主權、推行經濟責任制和利改稅。（2）1987-1991，推行承包經營責任制、租賃經營責任制和試點股份制實行所有權和經營權分離。（3）1992年-，理順產權關系，轉換企業經營機制和建立現代企業制度。第二章

管理理論的歷史演變第一節

古典管理理論一、科學管理泰勒1.勞動生產率低原因（1）勞動使用不當（2）工人不愿干不愿多干（3）企業生產組織與管理方面的問題2.解決措施（1）改進工作方法，并根據工作的要求挑選和培訓工人①進操作方法，以提高工效、合理利用工時②作業環境與作業條件的標準化③根據工作要求，挑選和培訓工人（2）改進分配方法，實行差別計件工資制（3）改進生產組織，加強企業管理①在企業中設置計劃部門，把計劃職能和執行職能分開1）調查研究2）制定有科學依據的作業方法、時間定額和工資標準3）制定計劃，向工人發布命令和指令4）把實際執行情況與確定的標準進行比較，進行控制②實行職能工長制③進行例外管理二、一般管理

法約爾3.經營和管理：管理是經營的一部分，經營還包括技術、商業、財務、安全以及會計等一系列職能。4.管理的原則;①勞動分工②權力和責任③紀律④統一指揮⑤統一領導⑥個人利益服從整體利益⑦人員的報酬⑧集中⑨等級制度⑩秩序?公平?人員穩定?首創精神?人員的團結5.管理要素：計劃、組織、指揮、協調和控制。三、科層組織韋伯6.科層組織的組建規則：（1）按行政方式控制的機構的目標所要求的日常活動，是作為正式職責來分配的。（2）執行這種職責所需要的權力是按一種穩定的方式來授予的，并且由官員能加以控制地采取某種強制手段來嚴格限制。（3）對于正常而繼續地履行職責來行使相應的權力的方法有所規定：只有按一般規定符合條件的人才被雇傭。7.權力的類型：（1）傳統型權力（2）個人魅力型權力（3）法理型權力P53補充。8.法理型權力是科層組織的基礎：（1）為管理的連續性奠定了基礎。因為權力是賦予職務而不是個人的，因此權力的運用不會因領導人的更換而中斷。（2）合理性。擔任職務的人員是按照完成任務所需的能力來挑選的。（3）領導人可以借助法律手段來保證權力的行使。（4）所有權力都有明確的規定，而且是按照組織任務所必需的職能加以詳細劃分的。第二節

現代管理流派四、管理思維的系統觀

巴納德9.協作系統的三個基本要素：（1）協作的意愿（2）共同的目標（3）信息的溝通10．經理人員的職能：（1）建立和維持一個信息系統（2）從不同的組織成員那里獲得必要的服務（3）規定組織的共同目標五、管理思維的權變觀權變學派10.權變學派的主要觀點：組織管理要依據內外條件隨機應變，沒有什么一成不變的、普遍適用的、最好的技術和方法。六、決策理論西蒙認為決策是組織及其活動的基礎11.決策理論的主要觀點：管理就是決策，決策貫穿于整個管理過程。12.決策過程（1）情報活動（2）設計活動（3）抉擇活動（4）審查活動13.決策的準則：絕對的理性14.決策的準則成立前提：（1）決策者對所有可供選擇的方案及其執行結果無所不知。（2）決策者具有無限的估算能力。（3）決策者的腦中對各種可能的結果有一個完全而一貫的優先順序。15.組織活動分類：程序化決策和非程序化決策。七、組織的協調機制、基本構成部分、結構的基本形態

明茨伯格16.組織的協調機制：（1）相互調試（2）直接監督（3）工作程序標準化（4）成果標準化或產出標準化（5）技術（技能）以及知識標準化（6）規范標準化17.組織的基本構成部分（1）工作核心層（2）戰略高層（3）直線中層（4）技術官僚（5）支援幕僚（6）意識形態或文化18.組織結構的基本形態：（1）創業型組織（2）機械型組織（3）多角化組織（4）專業型組織（5）創新型組織（6）使命型組織（7）政治型組織八、管理科學學派19.管理科學研究前提：（1）組織成員是經濟人。（2）組織是一個追求經濟效益的系統。（3）組織是由作為操作者的人同物質技術設備所組成的人機系統。（4）組織是一個決策網絡。第三節

當代管理理論20.合法性機制：制度環境誘使或迫使組織采納被外部認同的組織結構和行為的作用機制。21.合法性導致組織趨同的機制（1）強迫性機制（2）模仿機制（3）社會規范機制22.業務流程再造的七個原則：（1）圍繞結果而不是任務進行組織。（2）讓使用流程最終產品的人參與流程的進行。（3）將信息加工工作合并到真正生產信息的工作中去。（4）對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待和處理。（5）將并行的活動聯系起來而不是將任務集成。（6）在工作被完成的地方進行決策，將控制融入流程中。（7）在信息源即時掌握信息。23.業務流程再造：（1）觀念再造（2）流程再造（主導地位）（3）組織再造（4）試點和切換（5）實現愿景目標實現愿景目標第三章

決策和決策過程第一節

決策及其任務1.決策：為實現一定的目標，在多個備選方案中選擇一個方案的分析判斷過程。2.決策的要素：（1）決策主體（2）決策制度決策中人員的安（3）決策方案可供決策主體選擇的行動方案（4）組織目標組織在一定時期內所要達到的預期成果（5）不確定性情景決策中雖然對最終結果產生影響但卻不能直接由決策主體控制的部分3.不同層次的計劃工作（1）目標確定（最高層次的決策）（2）任務分配（3）時間安排（4）資源配置（5）行動方案選擇4.計劃體系的基本階段（1）籌劃（2）分析（3）綜合與交流（4）行動5.決策的功能和任務：做出選擇6.決策功能：（1）組織層面，決策能夠為組織確立明確的方向。（2）個體層面，決策能夠激發組織成員的積極性。7.決策任務：（1）外部環境視角，決策的任務是讓組織靈活適應外部環境的變化。（2）組織內部視角，決策的任務包括調整和優化組織管理體系。第二節

決策的類型與特征8.根據環境可控程度的分類：（1）確定型決策（2）風險型決策（3）不確定型決策9.根據決策問題的分類：（1）程序化決策（2）非程序化決策10.根據決策主體的分類：（1）個體決策（2）群體決策11.群體決策的優點（1）有利于集中不同領域專家的智慧，應付日益復雜的決策問題。（2）能夠利用更多的知識優勢，借助更多的信息，形成更多的方案。（3）有利于提高決策時考慮問題的全面性。（4）容易得到普遍的認可。（5）有利于使人們勇于承擔風險。12.群體決策的缺點：（1）速度、效率可能低下（2）有可能為個人或子群體所左右13.決策的特征（1）目標性（2）可行性（3）動態性（4）整體性①決策涉及組織全體成員，決策方向和具體方案實施是組織全體成員共同的責任。②決策內容要兼顧組織各個方面，確保組織各部門和單位彼此在工作上的均衡與協調。（5）創造性無意識審查、直覺、洞察力、驗證第三節

決策過程與影響因素14.決策過程（1）識別問題找出現狀與預期結果的偏離（2）診斷原因根據各種現象診斷出問題產生的原因（3）確定目標明確各構成要素的相互關系并確定重點（4）制定備選方案找出約束條件下的多個可行方案并進行結果預測（5）評價、選擇方案①行動方案的可行性②行動方案的有效性和滿意程度③行動方案在組織中產生的結果（6）實施和監督15.決策的影響因素：（1）環境（2）組織的歷史（3）決策者的特點（4）組織文化16.決策的準則：（1）提高決策效率和效果的準則①重要性原則決策者必須分清重點②準確性原則首先要求提供準確的信息③靈活性原則決策要能適應組織調整或外部變化（2）不確定性情景下決策方案選擇準則①樂觀準則事情總朝著對自己最有利的方向發展②悲觀準則事情總朝著對自己最不利的方向發展③等概率準則④最小后悔準則選擇與最好結果偏離不大的行動方案17.機會損失矩陣：從每一行中選出最大的機會損失，再選出機會損失中選擇最小的機會損失。第四章

環境分析與理性決策第一節

組織內外部環境要素1.環境的分類（1）一般宏觀環境：任何時期對所有組織均能產生影響的外部環境因素。①經濟環境②技術環境③社會環境④政治法律環境⑤自然資源（2）具體或微觀環境：對組織的影響更頻繁、更直接的外部環境因素。①顧客②供應商③競爭者④管制機構⑤戰略同盟伙伴（3）組織內部環境：對組織的影響最頻繁、最直接的環境因素。①物質環境②文化環境2.環境分析的常用方法（1）一般環境分析方法（PEST分析方法）①政治與法律環境②經濟環境③社會與文化環境④技術環境（2）具體環境分析方法（五種力量模型）①本行業中現有的其他企業、賣方（供給商）、買方（顧客）、其他行業之中的潛在進入者和替代產品。②分析潛在進入者，從進入障礙角度來進行潛在競爭者分析③分析替代產品，識別替代威脅④分析買方和賣方議價實力，評估買方和賣方掌控交易價格的能力⑤分析行業競爭者，對競爭對手的現狀和未來進行分析（3）內外部環境綜合分析方法（SWOT分析）①優勢、劣勢、機會、威脅②把內外部環境有機地結合起來③直觀而且簡單（4）針對環境變化的分析方法（腳本法，情景分析法）①定量腳本法②定性腳本法第二節

理性決策與非理性決策一、理性決策3.理性決策的理論基礎：人們在決策時所遵循的最大化原則。4.理性決策的基本內容：（1）理性決策模式的要點①決策者面臨的是一個既定的問題。②引導決策者做出決定的各種目的、價值或各種目標是明確的，而且可以按他們的重要性依次排列。③處理問題的各種可供選擇的方案為決策者所考慮。④決策者對可供選擇的每一方案可能出現的結果進行了調查研究。⑤每一個選擇方案和其可能出現的結果能與其他選擇方案相比較。⑥決策者將采用其結果能最大限度地實現他的目的、價值或目標的那個方案。5.理性決策的主要環節：（1）明確和界定面臨的問題。（2）分析所有目的和目標及其輕重次序。（3）尋找所有可能的行動方案。（4）預測和評估每個方案的所有可能結果。（5）比較每個方案實現目的、價值或目標的那個方案。（6）選擇能夠最大限度地實現目的和目標的方案。二、行為決策6．決策中的行為基礎：學習、記憶、習慣等心理學因素。7.人的判斷和抉擇過程實際是信息處理過程，包括信息獲取、信息處理、信息輸出、信息反饋四個環節。8.行為決策代表性模型：（1）DHS模型更強調過度自信和有偏差的自我歸因（2）HS模型（統一模型理論）不同作用者的作用機制（3）BHS模型直覺偏差，經驗性理所當然三、非理性決策9.非理性決策（1）漸進決策模型①只是對過去的政策做局部的調整與修改。②特點：穩妥可靠，漸進發展（2）政治協調決策模型①廣泛地通過對話、協商、討論，協調利益關系，在達成妥協、諒解的基礎上進行決策。②缺點：過分夸大了利益集團的重要性，認為政府甚至立法和司法機關在政策制定過程中都完全處于被動的地位。（3）領導集體決策模型①認為政策選擇是建立在領導者優秀的素質和管理經驗的基礎上，由領導者或領導集體依據自己的應變能力和判斷力進行決策。10.目的理性：人類為了實現特定的目的，在手段、成本和收益之間進行的權衡和比較。11.工具理性著重考慮手段對達成特定目的的能力或可能性；價值理性關注權力本身是否符合絕對價值，諸如公平、正義等。第三節

決策方法12.決策背景的性質分析（1）決策背景具有整體性和綜合性（2）決策背景具有復雜性（3）決策背景具有動蕩性13.決策背景的不確定性模型14.決策背景的分析步驟：（1）明確決策主體（2）提出假設（3）收集資料（4）整理資料（5）趨勢預測和評估15.活動方案生成方法（1）5W2H法：通過設問來誘發人們的創造性設想。（2）頭腦風暴法：請一定數量的專家，對預測對象的未來發展趨勢及狀況作出判斷。（3）

德爾菲法：專家背靠背地發表意見，各抒己見，管理小組對專家們的意見進行統計處理和信息反饋，經過幾輪循環，使分散的意見逐步統一，最后達到較高的預測精度。（4）強迫聯系法：一個目標數固定的，其他的目標則可完全隨機地或從名單上進行選擇，然后參加者要找出盡可能多的方法將固定目標和隨機選擇目標聯系起來。16.活動方案評價方法（1）定量評價方法與定性評價方法①定量指標：具體、直觀，通常可用貨幣金額、產銷數量等來表示。②定性指標：信息量廣度與寬度。（2）財務評價方法和非財務評價方法①財務評價方法：注重可用貨幣單位計量的財務指標②非財務評價方法：產品質量、技術進步、生產效率等軟性指標（3）動態評價方法與靜態評價方法17.活動方案的評價方法（1）決策樹方法①根據決策備選方案的數目和對未來環境狀態的了解，畫出決策樹圖形。②計算各個方案的期望收益值。③將每個方案的期望收益減去該方案所需的投資額，比較余額選出最佳方案。（2）機會評價框架：蒂蒙斯機會評價體系的評價對象是具有創新性的機會，主要從從八個方面評價創業機會的價值潛力：第五章

決策的實施與調整第一節

實施決策的計劃制定1.計劃：對各種組織目標的分析、制定和調整以及對組織實現這些目標的各種可行方案的設計等一系列相關聯的行為、行動或活動。上述計劃行動的結果。2.計劃的類型（1）戰略、戰術和作業計劃（2）長期、中期和短期計劃（3）綜合、專業和項目計劃3.計劃的作用（1）計劃是管理者進行指揮的抓手（2）計劃是管理者實施控制的標準（3）計劃是降低未來不確定性的手段（4）計劃是提高效率與效益的工具（5）計劃是激勵人員士氣的依據4.計劃編制的過程（1）制定計劃目標（2）估量現狀與目標之間的差距（3）預測未來情況（4）制定計劃方案（5）實施和總結計劃方案5.計劃編制的方法（1）滾動計劃法（2）項目計劃技術（3）計劃評審技術（4）

甘特圖第二節

推進計劃的流程和方法6.目標管理的基本觀點：讓組織中的各層管理人員都與下屬圍繞工作目標和如何完成目標進行充分討論。7.目標管理的特點：（1）實行參與管理（2）重視工作成果（3）強調組織成員的自我控制（4）建立系統的目標體系8.目標管理類型：（1）全分解式目標管理（2）半分解式目標管理9.目標管理的過程：（1）目標制定與展開調查研究目標展開定責授權（2）目標實施咨詢指導跟蹤檢查協調平衡（3）成果評價評價工作實施獎懲總結經驗教訓10.PDCA循環（計劃實施檢查改進）特點：（1）大環套小環（2）上升式循環（3）推動循環的關鍵是A（改進）階段11.PDCA實施步驟：（1）分析現狀，找出存在的問題（2）分析產生問題的各種原因或影響因素（3）找出問題所在（4）針對問題的主要因素制定措施，提出行動計劃（5）實施行動計劃（6）評估結果（7）標準化和進一步推廣（8）提出這一循環尚未解決的問題，把它們轉到下一個PDCA循環12.預算管理的內涵：（1）預算管理是一種計劃思想的體現（2）預算管理是預測方法的運動（3）預算管理是一種控制手段13.預算管理的類型（1）按預算的內容，經營預算管理、投資預算管理和財務預算管理。（2）按預算的控制力度，剛性預算管理和彈性預算管理14.零基預算法：在每個預算年度開始時，把所有還在繼續開展的活動都看做從零開始的，預算也就以零為基礎，由預算人員在從頭開始的思想指導下，重新安排各項活動及各個部門的資源分配和收支。第三節

決策追蹤與調整15.決策追蹤與調整：決策者在初始決策的基礎上對已從事活動的方向、目標、方針以及方案的追蹤和重新調整的過程。16.決策追蹤與調整的原則：（1）科學性與全面性相結合的原則（2）相對性與系統性相結合的原則（3）指揮與授權相結合的原則（4）可比性與可操作性相結合的原則（5）任務與關系相結合的原則17.決策追蹤與調整的程序：（1）明確決策追蹤與調整的程序（2）選擇決策追蹤與調整的方向（3）收集資料和數據（4）分析差距（5）設定努力目標（6）溝通交流（7）改進（8）制定具體的調整方案（9）明確決策調整的職責（10）循環進行18.基于組織決策與追蹤與調整方法：（1）魚刺圖（2）雷達率（3）趨勢圖19.基于個體決策的追蹤與調整方法：（1）鼠標實驗室（2）眼動技術（3）決策移窗技術第六章

組織設計第一節

組織設計的任務與影響因素1.組織設計的任務（1）靜態的組織結構設計①職能設計②部門設計③層級設計（2）動態的組織運行制度設計①溝通系統設計②管理規范設計③激勵設計2.組織設計的影響因素：（1）環境（2）戰略（3）技術（4）規模（5）發展階段3.組織設計的原則（1）目標一致原則（2）分工與協作原則（3）有效管理幅度原則（4）權責對等原則（5）柔性經濟原則第二節

組織結構4.組織結構的含義：組織中正式確定的，使工作任務得以分解、組合和協調的框架體系。5.組織結構的內容：（1）工作任務的分解（2）任務組合（3）組織協調6.機械化組織的特點：（追求穩定的效率）（1）基于職能的高度專門化（2）僵化的職務與權限（3）信息集中于高層（4）垂直的命名與信息傳遞（5）對組織的忠誠和對上級的服從（6）強調固有知識7.機械化組織的適用條件：（1）環境相對穩定（2）任務明確且持久，決策可程序化（3）技術相對統一而穩定（4）按常規活動，以效率為主要目標（5）企業規模較大8.有機式組織的特點：（追求目標是動態中的創新）（1）基于知識和經驗的專門化（2）柔性的職務和權限（3）信息的分散與共享（4）水平的溝通與信息傳遞（5）對工作和技術的忠誠（6）強調吸收外部智慧9.有機式組織的適用條件：（1）環境不確定性強（2）任務多樣且多變，無法進行程序化決策（3）技術復雜多變（4）有許多非常規活動，需要較強的創新能力（5）組織規模較小10.組織結構的形式：（1）直線制組織（2）職能制組織是最簡單的組織形式（3）直線職能制組織（以直線結構為基礎，在各層級中設置相應職能部門）（4）事業部制組織（管理者專注于戰略規劃與決策）（5）矩陣制組織結構（常用于臨時活動）11.組織結構的演變趨勢：（1）扁平化（2）柔性化（3）無邊界化（4）虛擬化第三節組織整合層級整合中，組織規模一定時，管理幅度和組織層級呈反比。12.管理幅度設計的影響因素（1）工作能力（2）工作內容和性質（3）工作條件和環境（4）成員的差異性13.職權的來源：（1）

直線職權（2）參謀職權（3）職能職權14.影響分權程度的因素（1）組織規模（2）政策的統一性（3）成員的自我管理能力組織的可控性（4）組織的發展階段15.授權的含義：（1）工作任務安排（2）權力轉移（3）明確責任16.有效授權的影響因素：（1）授權內容（2）信息的共享程度（3）授權者的主觀態度（4）接受方的條件（5）隱含的獎勵17.授權的原則：（1）目的性原則（2）信任原則（3）權責一致原則18.直線與參謀的聯系（1）直線與參謀都是組織的管理者，共同為組織目標服務（2）參謀為直線管理者提供咨詢、建議與審查等方面的專業服務（3）直線與參謀都是為了克服管理人員的局限性而設置的（4）直線與參謀的角色可以轉換19.直線與參謀的區別：（1）職權性質不同（2）設置方式不同（3）在決策中的角色不同（4）考核標準與待遇不同（5）所承擔的責任不同第七章

人員配備第一節

人員配備的任務、工作內容和原則1.人員配備的任務：（1）為組織崗位物色合適的人選（2）促進組織結構功能的有效發揮（3）充分開發和挖掘組織內的人力資源（4）促進人的全面和自由的發展2.人員配備的工作內容：（1）確定組織人員需要量（2）為組織選配人員（3）根據組織要求制定和實施人員培養計劃3.人員配備的原則;（1）

任人唯賢原則（2）程序化、規范化原則（3）因事擇人、因材器使原則（4）量才使用、用人所長原則（5）動態平衡原則第二節

人員選聘人員的來源（1）組織內部人員（2）組織外部人員：內部人員介紹推薦，上門求職者，勞務中介機構，教育機構人員錄用流程：錄用準備，錄用甄選，錄用實施，錄用評估5.人員選聘的標準（1）人員技能與崗位職責相匹配（2）人員個性與崗位職責相匹配（3）人員價值觀與組織價值觀相匹配6.人員選聘的途徑與方法（1）組織內部人員的提升（2）組織內部職位的調動（3）組織外部人員招聘第三節

人事考評7.人事考評的功能（1）人事考評是實現組織績效目標的有力工具（2）人事考評有助于形成激勵機制（3）人事考評是一種反饋機制，促進組織成員共同協調發展8.人事考評的要素（1）職業品德（2）工作態度（3）工作能力（4）工作業績9.人事考評的方法：（1）實測法（2）成績記錄法（3）書面考試法（4）直觀評估法（5）情景模擬法（6）民主測評法（7）因素評分法10.人事考評的工作程序（1）確定考核目標（2）制定考核標準（3）衡量崗位工作、收集崗位信息（4）做出綜合評價（5）考評結果反饋和備案第四節

人員的培訓與發展11.人員培訓的功能：（1）培訓能提高組織成員的綜合素質（2）培訓有利于組織文化的建設（3）培訓可以提升組織能力12.人員培訓的任務：（1）為組織戰略的實施準備人力資源（2）傳播組織知識和文化，加強知識管理和組織文化建設（3）幫助組織成員成長（4）創造良好的組織環境13.人員培訓的分類：（1）崗前培訓（2）在職培訓（3）專題培訓14.人員培訓的方法：（1）講授法（2）視聽技術法（3）討論法（4）案例研討法（5）角色扮演法（6）互動小組法（7）網絡培訓法（8）師徒傳承法第八章

組織文化第一節

組織文化概述1.組織文化：一個組織在長期實踐活動中形成的具有本組織特征的文化現象，是組織中的全體成員共同接受和遵循的價值觀念和行為準則。2.了解組織文化本質的途徑：（1）鑒別組織的價值觀、行為、使命和宗旨。（2）理解組織的邊界（3）理解組織的權力結構（4）理解組織中的工作慣例與規范（5）考察組織的懲獎機制3.組織文化的特征：（1）精神性（2）系統性（3）相對穩定性（4）融合性4.組織文化的分類學院型組織文化，俱樂部型組織文化，棒球隊型組織文化，堡壘型組織文化P180（1）外部因素①民族文化②制度文化③外來文化（2）內部因素①領導者的素質②組織成員的素質③組織發展的不同階段第二節

組織文化的構成與功能5.組織文化的構成：（1）物質層的組織文化（2）制度層的組織文化（3）精神層的組織文化6.組織文化的功能：（1）導向功能（2）凝聚功能（3）激勵和約束功能（4）輻射功能（5）調試功能7.組織文化的反功能：（1）變革的障礙（2）多樣化的障礙（3）并購的障礙第三節組織文化塑造8.選擇價值觀（1）組織價值觀要體現組織的宗旨和發展戰略的方向（2）組織價值觀要與組織文化各要素之間相互協調（3）組織價值觀要得到組織成員和社會的認可與接收9．強化認同（1）廣告宣傳（2）培養和樹立典型（3）加強培訓和教育10.提煉定格（1）精心分析（2）全面歸納（3）精煉定格11.鞏固完善（1）建立規章制度（2）領導者率先垂范第九章

領導的一般理論1.領導:在一個特定的情景中通過影響個體或群體的行為來實現目標的活動和過程。2.領導權力的來源：（1）獎賞權力（2）強制權力（3）法定權力（4）參照權力（5）專家權力3.領導三要素：（1）領導者（2）被領導者（3）情景情境領導模型：4.領導者的角色理論：（1）人際關系方面①掛名首腦②領導者③聯絡者（2）信息傳遞方面①監聽者②傳播者③發言人（3）決策制度方面①企業家②故障排除者③資源分7一百配者④談判者第十章

激勵第一節

激勵基礎1.激勵：是組織誘發個體產生滿足某種需要的動機進而促使個體行為與組織目標趨同的管理過程。2.機動性行為的特征：（1）行為是在人的理性一是支配下的活動，具有一定的目的性、方向性及預見性。（2）行為與一定的客體相聯系，作用于一定的對象，其結果與行為的激動、目的有一定的內在聯系。（3）行為會受到環境的影響，是人的內在因素和外在因素相互作用的函數。3.社會人假設：人的思想行動更多受到感情引導。4.X理論：人是以追求個人利益最大化為目的比積極從事經濟活動的主體。（1）多數人十分懶惰，他們總是想方設法逃避工作（2）多數人沒有雄心大志，不愿負擔任何責任，心甘情愿地接受別人指導。（3）多數人的個人目標都是與組織目標相矛盾的，必須用強制、懲罰的方法，以迫使他們為達到組織的目標而工作。（4）多數人工作是為了滿足基本需要，只有金錢和地位才能激勵他們工作。（5）只有少數人是能夠自己鼓勵自己，能夠可知感情沖動的人，這些人應當承擔企業管理的責任。5.Y理論：自我實現人假設具有發揮潛能、追求自我完美的需求。（1）多數人都是勤奮的，只要環境允許，人是樂于工作的。（2）控制和懲罰不是實現組織目標的唯一方法，人在執行任務的過程中能夠自我指導和自我控制。（3）多數人不僅會接受任務，而且會主動尋求責任，逃避責任、缺乏抱負以及強調安全感通常是經驗的結果，而不是人的本性。（4）多數人都具有相當程度的想象力、智謀和創造力，在不為外界因素所指使和控制的條件下，一般人只能發揮少部分潛力。（5）人體之中蘊藏著極大的潛力，一般人只能發揮少部分潛力。（6）員工個人自我實現傾向與組織所要求的行為之間并無沖突，如果給予機會，員工會自動地把自己的目標與組織的目標相結合，通過實現組織目標而獲得個人自我實現需求滿足。6.超Y理論：人是復雜人。（1）主體需要差異性。（2）組織方式的差異性。管理應當使工作性質和人的需求相結合。（3）控制程度的應變性。（4）目標確立的遞進性。第二節

激勵理論一、行為基礎理論7.需要層次理論（1）人類需要從低到高可分為五種，分別是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要（2）前三個需要通過外部條件就可以滿足，后兩個需要通過內部因素滿足（3）人的需要有一個從低層次向高層次發展的過程，當低層次的需要得到滿足后，更高層次需要就會出現（4）任何一種需要并不由于高一層次需要的