新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011什么是庫存？程曉華先生認為，“庫存”是需求與供供應鏈管理流程不協調的產物。資料來源：SCOR.供應鏈與物流管理的實質是什么庫存控制。.什么是庫存控制解決及時出貨與庫存周轉之間的矛盾。.什么是庫存問題一邊是越來越多的庫存積壓，一邊是越來越嚴重的物料短缺；庫存越來越高，客戶滿意度越來越低；高庫存永遠伴隨著供應鏈與物流管理為什么存在？為什么總是該來的（物料）不來，不該來的（庫存）都來了？為什么上了ERP之后，我們是有巨大的庫存（資金）壓力？為什么說賣的越多，企業倒閉的（可能）越快？如何正確有效地利用ERP管理信息系統設置合理的庫存結構？ Mail/MSN:johnchengbj@1of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011Why庫存控制？How庫存控制？What庫存控制的結果？Who控制庫 Mail/MSN:johnchengbj@2of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011我沒有仔細研究過為什么我們國家的企業壽命平均僅僅只有短短幾年時間，但是隨著工作性質的轉換，接觸的國內企業越來越多（我一直在所謂的“正而把經”的外資企業工作，包括Daewoo/IBM等包括那些目前為止在國內仍然很理工作，尤其是那些產品好，不愁銷路，資金回籠比較好的企業，似乎庫存問題從來就沒有引起過他們的重視，特別是沒有引起企業高層管理者的重視。庫存問題似乎在他們眼里不是問題，這具體體現在以下幾個方面：-外資企業在甚至還沒有廠房的時候，MRP/MRP-II/ERP系統就已經規劃好，并著手準備實施了；而我們的企業則往往套所謂ERP系統，要么干脆就是排斥ERP；-沒有專門的人控制庫存問題。要說有也基本都是財務人員的事，給老總提個是AR，應收帳款，實際上也是庫存問題等到你感覺出痛來了的時候，企業就已經如同被煮的青蛙一樣，可能已經蹦不起來了…企業從無到有，再到逐步發展壯大，伴隨著企業的成長過程，庫存成為一個永遠甩也甩不掉的東西；隨著“零庫存”與JIT神話在中國的破滅（個人觀點我們的企業家們就不得不坐下來冷靜地思考了：企業的產品很好，質量也上乘，不愁銷路，資金回籠可能問題也不大，可是為什么我們還是沒錢花呢？回過頭仔細一看，原來我們的錢全的老總從18層的高樓上跳下來，您一定不必擔心他們會被摔死，因為下面有厚厚的“庫存”在墊著…庫存問題如同百幕大的神秘黑洞，時刻準備吞噬著過往的船只與飛機，無論庫存做不好的企業一定不是“好”企業！到底什么是庫存？這似乎是個不需要討論的問題，然而這恰恰是問題的關源”，理由是庫存絕對是一種浪費，庫存問題掩蓋了企業管理的太多其他問題；另一種觀點則認為“庫存是一種必要的儲備”，理由也很簡單，客戶需求的波動，供應的波動以及其他的意外事故（如品質不良等）發生的可能性都決定了我 Mail/MSN:johnchengbj@3of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011們必須持有一定數量的安全庫存。看起來這都是有道理的。誰都想以最小的現金然會掩蓋諸多問題。那么實際情況是否真的如此呢？我們在討論庫存問題的時候一定不可以脫離庫存產生的環境，那就是整個需計劃要生產的產品，采購需要的物料，組織生產，發貨給客戶，如果出現質量問題，則是要么退貨給供應商，要么產生客戶退貨。任何一個制造業都有供應商，供應商還有供應商；我們的客戶下面還有客計劃計劃退貨退貨退貨計劃計劃退貨退貨退貨退貨計劃計劃采購退退貨貨從這個流程我們不難看出，貫穿整個需求與供應鏈的東西實際上就是庫存！反之，如果沒有庫存的流動，這還能形成供應鏈嗎？所以我提出“庫存是供應鏈管理鏈條的粘結劑”。我認為這是有道理的，也是對庫存的一個最合理的定位。這就好太少，方木可能不會被連接牢靠，反之，黏結劑太多也不會對兩塊方木起到應----------------------------------------------------------------------------------------Mail/MSN:johnchengbj@4of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011正因為庫存的形成牽扯到需求與供應鏈管理的各個環節，所以它在出問題的時候往往是不容易被發現的，這如同任何一個看起來健康的人都有可能得糖尿病要想根治就難了！制造業的庫存問題也是如此，如果平常不注意控制，等到發現沒錢花的時候，幻想一夜之間把庫存降下來，那幾乎是不可能的。因為道理很簡想突然剎車那一定會出問題的！解決的辦法只有一個：平常注意！如果已經發現庫存積壓嚴重了，那只有通過專家的幫助，慢慢地把它降低下來，此時胡來，企庫存管理與庫存管理培訓的幾大誤區制造業與管理咨詢培訓界的朋友們幾乎每天都在談論一個制造業的焦點問題 Mail/MSN:johnchengbj@5of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011——庫存管理與庫存管理培訓，因為庫存管理水平的高低說到直接決定了一個企相當然地認為這是一個“倉庫管理”的問題，如先進先出，庫位擺放，帳卡物一直等等。應該承認，這些都是庫存管理中必不可缺的一些重要環節。然而，真正的庫存管理是實際是應該體現在庫存的計劃與風險管理之中，而不是通常所說的“倉庫管理”。這是目前庫存管理與庫存管理培訓中的一大誤區。所謂庫存的計劃，依照本人多年的物料管理經驗，它主要體現在如下幾個方我們知道，從財務對現金流的管理角度講，我們需要根據銷售預測以及現有的積壓庫存情況來預測每個財務周期我們需要多少周轉資金來采購原材料以支撐銷售。這個對采購資金的預測與計算過程就是一個庫存資金的計劃過程。呢？有幾個人能夠說的清楚呢？本人的觀點是合理的庫存存在不但不是壞事，相 Mail/MSN:johnchengbj@6of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011等不一樣；另外由于不同的物料用于不同的產品，還可能公用于幾種產品等等，這決定了不同物料的庫存策略應該是不一樣的，這都屬于庫存的結構計劃問題。什么叫庫存周轉率呢？傳統的財務定義是很清楚的：庫存周轉率等于銷售的物料成本除以平均庫存。這里的平均庫存通常是指各個財務周期期末各個點的庫存的平均值。有些公司取每個財務季度底的庫存平均值，有的是去每個月底的庫存變，每季度底的庫存平均值也不變，那么該企業的年庫存周轉率就變為而實際上，稍有常識的人都會知道，幾乎每家企業，每天的庫存都是變化不定顯然，單純運用期末庫存平均值的算法顯然是不對的，至少是不公平的。那么 Mail/MSN:johnchengbj@7of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011發表題為《如何精確地衡量庫存與現金周轉效率？》的文章，上面有詳細論述，正是由于人們被傳統的庫存周轉率的定義所誤導，于是乎，為完成公司的庫存周轉率的目標，每到月底/季度底，全世界幾乎所有的與庫存的國際大公司也不例外！期末低的那個點對他們簡直太重要了！于是，各種怪招頻出，什么樣的都有，大體不外乎如下幾種：路上，飛機、輪船、汽車、火車上到處都是貨物！只要是不進我的倉庫就行！因天吧！你是我的供應商，你能不聽我的？至于那些以FOB/FCA出廠地交貨的供應商的付款，沒關系，那是下個月的事情了！——大家這個時候是一條繩上的螞蚱嘛！庫存價值太高，大家都不好看嘛！的原材料只有一種5mm厚的鋼板，然后就可以加工各種各樣的產品，那么他的庫存控制就變的非常簡單－只有一種物料，隨時都是配套的，無論產值有多高，只要滿足一天的用量甚至半天的用量，庫存永遠都可以降到最低。無論是取期末低的庫存值還是平時每天的，結果都是差不多的。而實際上大多數制造企業的庫存控制要比這個例子復雜的多，物料種類繁多，供應商成百上千，最小包裝大小不一，每個物料消耗要求不同等等。于是庫存配套率就成了一個非常棘手的問題。其實，理論上很簡單，如果能把各種物料配套好，如同一塊鋼板一樣，要加 Mail/MSN:johnchengbj@8of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011水平及其執行力度的問題。關于這個問題的解決技術，我相信學院派的顧問公司是很難拿出方案來的，估計這也是很多培訓課程對此避而不談的一個原因吧。第四大誤區是所謂零庫存——天底下最大的庫存管理謊言！公司（名字就不提了！）這種在物流與供應鏈管理方面已經做的非常優秀的企業，她沒有庫存嗎？把供應商逼地再狠，東西到了你的車間了，你總該開始給人家計算AP（應付）了吧？什么叫JIT（及時制）與S）？問題需要大家冷靜思考：2．如果你沒這么“牛”，你又逼著供應商去做什么JIT/SOI，他們即使做了，你是否真正解決了需求與供應鏈管理的焦點問題：努力使整個供需鏈條各個節點的庫存降到最低而不是單方面得利！這才是供應鏈管理的長久與雙贏，甚至多贏第五大誤區是ERP能夠徹底解決庫存管理問題這是很多或者是全部ERP廠商，無論是國內的還是國外的，在向客戶尤其是向那些不知道MRP->MRP-II->ERP為何物的客戶推銷宣傳他們的產品的時候,經常多的MRP,MRP-II到ERP,我對她情有獨鐘,我只是想提醒廣大的ERP現實的還是 Mail/MSN:johnchengbj@9of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011的企業管理水平提高了嗎?顯然不是的!ERP(這里不包括那些沒有BOM的ERP)對提高多少完全取決于你自己！本人曾經在很多制造業企業工作過，國企、外企都有，包括在IBM的工廠做了3年多的高級物料經理，切身體會就是，ERP是個好東西，用好了，幫你解決大問題，特別是在減少庫存方面，因為最早的MRP的最后，以上僅代表個人觀點，不對之處，經請各位專家批評指正！庫存是供應鏈鏈條的黏結劑—訪集成供應鏈管理與庫存控制專家程曉華先生《物流技術與應用》記者褚方紅 Mail/MSN:johnchengbj@10of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011“無論是MRP，MRP-II還是ERP，無論是供應鏈與物流管理還是生產運營，核心問題只有一個，那就是：如何在保證給客戶及時交貨的前提下，把‘庫存’降到最低！”這是集成供應鏈管理與庫存控制專家程曉華先生每及制造業庫存與現金流問題時的必言之詞。如果我們把它稱為供應鏈管理的經典讀者朋友可能在我們的雜志上看過程先生的《制造業庫存結構分析技術及其應用》、《集成式國際工業園供應鏈與物流模式研究》等文章，但鮮有人知道他此前豐富的從業經歷。程先生自1995年起進入外資制造業從事MRP、MRP-II、ERP的研究與應用。曾在大宇重工業、頓漢布什、中航集團、IBM微電子事業部而上，一直到高級物料經理、需求與供應鏈管理經理。從事咨詢業后，程先生又存控制技術與策略”，我們的這次對程先生的專訪也主要集中在生產企業在供應鏈上的庫存控制與管理方面，尤其是VMI（供應商管理庫存）。記者：如今的企業競爭已不是產品與產品之間的競爭，而是供業界關注，其一是VMI，其二是供應商和零售商共管庫存，其三是第三方物流管理庫存。您如何評價這三種庫存管理方式？ Mail/MSN:johnchengbj@11of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011HUB的管理，制造業客戶通過第三方物流公司管理自己的庫存，包括存儲、配送等。從嚴格意義上講它們三者是不可以人為地分開的：VMI方式主要是供應商根據客戶的滾動預測以及MIN-MAX（最高最低庫存）自動補充庫存，而不需要按照傳統的PO訂單方式交貨，一般的做法也是通過第三方的HUB實現，當然也可以在制造業客戶自己的HUB里面做；而JMI作為一種聯合庫存管理方式與VMI類似，但它更強調LSP-第三方物流的管理作用。但無論哪種方式，其庫存管理的核心問題還是制造業客戶的計劃控制問題。所謂第三方管理庫存我的理解主要是第三方的實物、數據、配送管理，核心的庫存計劃問題還是制造業自己的事情。要消滅掉；另外一種觀點是擁有一定數量的安全庫存。您如何評判這兩種觀程曉華：兩種觀點都不可以絕對化。零庫存實際上是在往上游供應商處轉嫁庫存，經常看到的情況是總裝廠的庫存的確很低，但供應商們往往叫苦連天，壓了很多庫存來應付客戶的所謂及時交貨、零庫存管理。這樣的結果是羊毛出在羊身上，供應商的成本最終會轉嫁到客戶那里去。而且并不是什么企業都可以這樣的。這要看你在行業里面的地位：如果你是行業老大，供應商爭著給你配套，你當然可能做到所謂零庫存，如DELL、豐田等。為什么同樣是做電腦的，DELL的庫存供應天數大約在4天左右而我們的聯想在收購IBMPC之前卻是22.7天左右？主要原因是聯想的地位還是沒有DELL那么強，供應商對它的依賴程度沒有像對DELL那么大，如此而已。當然并不排除聯想在整個供應鏈管理方面的其他問題的影響。對于安全庫存，我們一般是不建議設置安全庫存的，因為根本就沒庫存存在。如果你的供應波動很大，需求波動幅度很高，你設置多少庫存才叫“安全呢”？反之如果你的需求與供應都很穩定，你又為什么要設置安前庫存呢？安全庫存不是非設不可的，但也不一定不設，完全根據不同物料的供求情況而定。DELL也并不是所有的物料都可以做到所謂的零庫存，尤其是那些敏感性的戰略物料，那就不僅僅是個安全庫存的問題，而是必須人為地加大庫存。我的總結是庫存是整個需求與供應鏈管理鏈條的“黏結劑”。 Mail/MSN:johnchengbj@12of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011程曉華：庫存管理絕對不是倉儲管理，至少不能簡單地去看這個問題：庫存管本的不同點是庫存管理主要是控制庫存的周轉率，它是從增加企業現金流的角度來來衡量的；而倉儲管理則僅僅是個保管、儲存、配送的問題，它只是庫存的一個載體或者說是庫存流動的一個環節而已，而且不一定是必經環節。庫存的控制一定是整個需求與供應鏈各個環節的總體控制，從需求、設計開始，一直到生產計劃、采購計劃，再到生產、采購、倉儲、配送的執行。它們壓根兒就不是一回記者：您是一個真正從制造業成長起來的庫存控制與供應鏈管理專家，也曾給不少國內外企業做過咨詢服務。從生產制造企業的角度來看，您認為應該如何程曉華：過獎了。前面提到，庫存的管理是整個需求與供應鏈管理的整體水平的反應，真正的庫存管理應該是優化整個需求與供應鏈鏈條上的各個環節的庫存，簡單地說就是不僅僅要看好自己的庫存，你還要關心你的客戶、代理商的庫存以及供應商的庫存，以降低整個鏈條的庫存總重量。譬如做服裝的，你不是把成衣發給你的代理商就算完事了，你必須要看你的代理商的庫存水平與實現了的有效銷售之間的關系；做汽車的也是這樣，成品車放在你的4S店就完事了嗎？他賣不出去，最終還是要壞汽車廠的事－你要推出新款車老款車，你還能把新車推向市場嗎?反之，如果你的供應商因為你的所謂零庫存而要看。在信息化技術比較發達的今天，要實現整個需求與供應鏈管理的透明度還記者：供應商管理庫存（VMI）有哪些優勢？有哪些約束條件？應注意什么問程曉華：VMI的關鍵好處是總裝廠，如做汽車的、做電腦的、做手機的，它們自己的庫存可以做到很低；對供應商來講也可以提高對需求的透明度以及生產安排的靈活性，同時減少交貨的時間與數量方面的壓力。VMI對國內企業來講，其總量，量小了很難或者不值得做VMI；供應商的靈活度，主要是指供應商柔性生產的能力問題；第三方物流公司的能力，主要是指交貨的準確性問題以及物流公 Mail/MSN:johnchengbj@13of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011司對客戶的業務模式的認知程度，這里最關鍵的是，作為物流公司你必須很清楚了解客戶的每天的生產變化以及這種變化可能帶來的物料配送、倉儲等問題；再就是國內的海關政策問題，也就是物流模式問題：大家知道國內的制造業物流模式一般分為保稅物料、打稅物料以及轉廠物料的管理。根據國家相關政策規定，制造業必須在實體上、邏輯上分為三本帳，作為物流公司如何幫助企業客戶及其供應商處理好這個問題也是個關鍵；最后一個關鍵的約束條件就是信息化問題：VMI可能是一個非常簡單的概念，但其實施離不開信息系統的支持，特別是上下游企業以及與物流公司的信息系統的整合問題：不同的供應商、客戶他們所使用的ERP系統以及信息交換系統是不一樣的，還有監管海關、口岸的信息系統如何連接的問題。最后一個約束條件是上下游企業之間的相互信任問題，這里面牽扯到大量的責任與義務的協議與合同談判問題。我的體會是：VMI說起來容易，做起來很難。關于應該注意的問題，我想最關鍵的是要求供應商做VMI的企業不能下VMI的操作模式。時我是作為IBM北京工廠（諾基亞的主要PCBA配套廠商）的代表參與該項目的。該項目的主題概念就是VMI。前面講過VMI就是指供應商管理庫存。諾基亞的項目主要是利用第三方物流公司的力量在工業園建立iHUB以及oHUB，原則上對諾基亞北京工廠實現所有元器件、半成品的VMI，同時元器件供應商實現對半成品，如PCBA的VMI。它的基本操作模式是：所有元器件在iHUB根據諾基亞的滾動預測設立MIN/MAX，由供應商包括半成品供應商在iHUB自動補充庫），前面提到的海關問題，信息系統集成問題等等，實際操作起來也是經歷了很多磨難，但所幸諾基亞還是在北京海關以及相關政府部門的支持下堅持了下來，據說目前效果不錯。 Mail/MSN:johnchengbj@14of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011額在繼續增加，但利潤卻在逐月減少。圖表顯示，利潤率直線而下，銷售拼命過兼并、促銷，其年銷售額翻了一翻還多，而銷售的凈收入卻不升反降，利潤情 Mail/MSN:johnchengbj@15of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011年，一場流程革命在宇通集團爆發；2005年，宇通在銷售額增整個集成供應鏈的管理，得出的結論是：公司凈收入在銷售額增加的情況下不升反降的根本原因在于整個供需鏈整體庫存量過大…為什么說它是隱形的看不見的殺手呢？道理很簡單：我們的企業管理者們往往只專注于市場的開拓與產品的技術創新了！對于庫存這個司空見慣的問題， Mail/MSN:johnchengbj@16of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011往往是“視而不見”！你去問問我們的老總們，有幾個能夠一口說出他的企業原材料庫存是多少，半成品、成品庫存是多少？他的庫存是否正老總真正地關心過這個企業運營中最致命的問題：企業的兩大死點，一個是AR-應收帳款，另外一個就是“庫存”。而實際上應收帳款也是企業的庫存-年的長虹巨額虧損計提事件就很好地說明了與現任老總趙勇先生交接工作的時候，長虹不得不在股市公開披露兩項總共虧也不過百億左右，就是假設其利潤率10長虹人的庫存虧損計提讓倪總的一世英名大大地打了折扣…然而遺憾的是，在我們的周圍，這種故事還在天天上演：干得越多，賠得越多，企業死得越快！這個工作的，有許多專家學者、企業實踐工作者早已認識到這個問題直到2004年離開IBM下來專職做庫存控制方面的培訓、咨詢（我的課程是《制造業庫存控制技術與策略－庫存控制體系與設計》再到現在，幾年過去了，每次無論是做公開課還是去企業做內部培訓、咨詢，總會遇到這樣的尷尬：很多學員說，程老師，如果您的課能夠由我們的老總跟我們一起聽聽，一起參加討論，那效果就更好了！什么意思呢？很多企業的很多中低層管理人員已經認識到庫存控問題還是有很多體會的。但可惜的是庫存控制問題絕對不僅僅是個技術問題，它還涉及到很多高層管理的問題，管理加技術是解決庫存問題的根本之道。這里的管理，包括很多軟性的東西，譬如說管理層的重視、支持、企業文化等等。如同市場經濟這只看不見的手在左右我們的企業、個體甚至政府的行為一樣，我們的企業往往也是被庫存這只看不見的手在時時刻刻的左右著－作為企業的高層管理者，哪怕有一天你忽視了這個庫存問題，你的企業就有可能被這個殺手所侵害，你的員工就有可能白忙活。庫存是在任何一個企業都實實在在存在的問題，它是可見的，就怕你“視而 Mail/MSN:johnchengbj@17of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011如何辨正地看待庫存周轉率與庫存成本的關系通常情況下，我們認為隨著庫存周轉率的提高，相應的庫存成本也會加大，極端的例子就是，如果能夠真正、徹底地實現JIT交貨，庫存在理論上可以達到“零”，那么按照庫存周轉率等于銷售的物料成本除以而使得運輸成本以及搬運等內部處理成本加大，從而加大了庫存的持有但問題的關鍵就在于，這種論斷只是基于一種純粹的理論假設！在假設可以做到JIT“零庫存”的前提下，作為庫存成本中的關鍵部分－運輸成本被加大，帶來的庫存周轉率的提高就可能顯得不值。實則不然！我們必須辨正地看待庫存周轉率的提高與庫存成本之間的關條件下，實現零庫存的可能性是無限接近于零的。不管是日本人的JIT還是DELL的VMI/SOI，還沒聽說他們真正做到“零庫存”了。但是他們還在堅持做JIT與VMI，不斷試圖提高庫存周轉率。為什么呢？第一：庫存成本除了購置成本之外，還包括運輸成本，訂貨成本，儲存成 Mail/MSN:johnchengbj@18of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011低了儲存成本，如由于庫存水平的降低而導致了利息費用、機會成本的降低；同時也大大降低了倉庫租賃成本以及庫存報廢、貶值的風險（成本）；而對于訂貨成本，由于目前企業很多采用ERP等信息化處理手段，由于訂貨頻率的加大而帶來的訂貨成本的增加是幾乎可以忽略不計的。至于缺貨成本，大批量、少批次的訂貨不一定能夠保證不缺貨，而與之相反，通過加大訂貨頻率提高供應的靈活性反而有助于降低缺貨風險。所以，提高庫存周轉率不一定能夠提高整個庫存的持有成本，特別是對于那些單件價值比較高，而體積、重量比較小的物料、成品，如電子、光纖元器件等，提高庫存周轉率的好處一定大于庫存成本的增加－這是不需要計算的，盡管理論上還是存在著所謂的二率背第二：提高交貨頻率不一定就能夠降低庫存，從而提高庫存周轉率。那種認為單單通過提高交貨頻率，犧牲運輸成本就可以降低庫存，提高庫存周轉率的想法是非常幼稚、愚蠢的。庫存的控制是一個系統工程，它牽扯到需求與供應鏈管理的各個環節，并非是通過某一項措施就可以搞得定的。由于你有很多種成品以及無數的原材料，如何根據不同物料的屬性，系統合理地規劃整個庫存結構是整個庫存控制的核心問題。況且現實生活中，由于種種客觀條件的限制，無限地提高交貨頻率是不現實的。第三個問題就是對于一個企業來講，運輸成本的增加與現金流的增加哪個更重要的問題。我們知道，現金流是企業運營生存的血液，現金流斷了就什么證企業長期生存，更重要的是庫存多周轉一圈所帶來的利潤的增加可能遠遠大第四：矯枉必須過正。在我們擔心庫存周轉率的的庫存成本的同時，我們忽視了一個現實：您的庫存周轉率到底有多高？是否已經高到不能再高（庫存成本的增加遠遠大于庫存周轉率的提高所帶來的好周轉率的提高是有一個極限點的，而實際上你離所謂的極限還差的遠！DELL擔心你的庫存周轉率太高？同樣是做手機的，NOKIA、MOTO的年平均庫存過正，你先猛著勁兒把庫存周轉率提高到足夠高度再說吧！ Mail/MSN:johnchengbj@19of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011最終成品的。年底考核的結果是采購與銷售部門的周轉率指標達到了，而生產部門的沒有達到，原因據說是因為物料短缺，該生產的成品沒生產出來。由于整個公司的庫存周轉率指標也沒達到，于是整個責任就基本上都由生產部門承擔了。原材料庫存周轉率＝月內出庫的原材料總成本/原材在制庫存周轉率＝月內入庫的成品物料成本/平均在制庫存成品庫存周轉率＝月銷售物料成本/成品在庫平均庫存核各個部門的運作效率，以區分責任。第一，我們知道庫存周轉率的準確定義是：銷售的物料成本比上財務各期平均庫存。在這里，銷售的物料成本是指公司完成的最終產品銷售含的物料的總成本，而平均庫存則是指所有原材料，在制品，成品以務的角度計劃、預測并監控整個公司的現金流，從而考核整個公司的Mail/MSN:johnchengbj@20of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011需求與供應鏈運作水平。而以上分段考核，從根本上否定了庫存周轉率考核的原始意義－庫存周轉率從一個純粹的財務指標變成了一種孤立的相關部門運作效率指標，看似創新，實際是在胡亂引用。第二，正因為庫存周轉率是用來考核整個公司的需求與供應鏈運作水平，所以人為地對該指標進行拆分考核，就不可避免地帶來需求與供應鏈內部各個運作部門之間的矛盾：原材料的庫存周轉率達到了，而生產部門的在制卻沒有達到，原因是生產部門抱怨說是由于物料短缺導致他們該生產出來的東西出不來，所以他們無法完成指標！道理很簡單，根據他們的公式，在制庫存周轉率＝月內入庫的成品物料成本/平均在制庫存，完成的成品越多，分子就可以越大，而分母由于原材料消耗然要做的事情就是：拼命地生產成品！管他能否銷售出去！所以，生產部門就會永遠抱怨采購部門的物料供應有問題！而對于采購部門，根據考核公式，原材料庫存周轉率＝月內出庫的原材料總成本/原材料平均庫存，就有可能采取如下行動：拼命地往車間投放原材料，管你需要不需要，特別是在物料推式（PUSH）配送的情況下！而到了月底的就是為了得到一個好看的部門指標！而對于銷售部原材料短缺對最終成品生產入庫的影響（減少即使在銷售額不增加的情況下，根據公式：成品庫存周轉率＝月銷售物料成本/成品在庫第三，由于大部分國內制造企業目前沒有獨立統一的計劃部門，銷售計劃屬于銷售部門，生產計劃功能歸屬于生產制造部門，物料計劃功能劃分到采購部門，這種分段考核庫存周轉率的弊端就會表現的尤其突出！最終的結果往往是：有些部門的指標完成了，而相關部門的無法完成，更重要的是整個公司的庫存周轉率指標根本無法完成！公司的需針對以上分析，我們不難得出一個結論：庫存周轉率的分段考核是沒有道理的！只有在統一的計劃條件下，全面綜合地考核整個公司的庫存周轉率，該指標 Mail/MSN:johnchengbj@21of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011才是有道理的。而對于產品大類比較多的企業可以在設立公司總體庫存周轉率指標的前提下，把該指標分解到產品大類分開考核，也是有道理的。300萬臺，但高銷售量的另一方面是利潤并沒有增加。該公司的某高管認為這很正常，手機銷量在經過前幾年的高增長之后，增長就會緩慢，該公司今年的庫存由于職業習慣，我簡單地給他們算了一筆帳，越算，我越懷疑這個所謂的為了把問題簡單化，我們假設該公司的手機每臺平均出廠價格為RMB1，Mail/MSN:johnchengbj@22of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V0111，300萬臺xRMB1，000=RMB130億RMB20億/RMB1000=200萬臺手機DOS=200萬/（1300萬/365天）=56天ITO=365/DOS=365/56=6.52B：直接計算庫存周轉率假設手機價值的80%為原材料成本，那么：是合理的？？我沒有在手機行業做過，但我給國外的手機廠商做過主板PCBA的EMS（電子代工該行業一般庫存周轉率應該不低于20次，我相信，手機廠商本身的庫存周轉率也不應該太低，不是嗎？誰都知道手機本身與其所用的電子零部件的價格一日十變，同時其產品生命周期也越來越短，如果庫存周轉率比較低的化，庫存貶值的風險會有多大？舉個例子，電腦行業與手機行業有些類似，報更重要的是，以上計算并沒有包括該手機廠的原材料庫存！按照經驗估算，其原材料庫存價值也應該在RMB4-5億左右（含在途+在手庫存，實際情況不得 Mail/MSN:johnchengbj@23of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011隨著WTO的加入，越來越多的國家開始承認我們國家的市場經濟地位，在無形中給我們的制造業帶來好處的同時，更多的競爭壓力的企業，做幾乎同樣的產品，我們還有勞動力成本的優勢，為什么我們總是在賠錢而國外的同行卻是在賺錢？正在我們的企業家們苦苦思索的時候，解決制造業運營問題的“靈丹妙藥”來了－ERP，這個所謂的“高科技”的現代管理工具似乎讓我們的企業家們看到了希望！特別是在國內外大大小小的ERP廠商的忽悠下，幾乎是人人都要上ERP！有條件的要上，沒有條件的也在蠢蠢欲動，只要是上了ERP這個洋玩意兒，似乎是什么問題都會解決了… Mail/MSN:johnchengbj@24of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011筆者本人原先一直在外資制造業從事供應鏈管理工作，期間由于工作的轉換，有幸經歷了幾次ERP的實施，從最早的MRP，到MRP-II，一直到所謂的ERP實施，前后近10年的時間。直到去年開始大量接觸國內企業客戶，我越來越認識到一個問題：外資企業能夠做到的事情，譬如在一定周期內順利實施、應用ERP，我們的很多國內企業是做不到的，至少要艱難的多。絕對不是本人崇洋媚外，也不是不愛國，更不是瞧不起自己的同胞，但有一前無論是已經上了ERP的企業，還是正在考慮要上的，似乎都不應該著急考慮上ERP。原因很簡單，你還沒有養成很好的習慣！很多人可能會說，這正是我們要上ERP的原因嘛！只有通過上ERP，引進一些國外的先進管理思想，我們的一些不良習慣才可以慢慢地改掉嘛！譬如說，連開會要及時這種習慣你都沒有養成，ERP怎么可能實施得了呢？考慮一下ERP從選型到實施再到應用的過程吧，認真思考一下，你就會發現，事的，動輒上千萬（包括模塊費用、實施咨詢費用、用戶終端維護第二、國內的小型ERP或許是個選擇，但問題是局身的技術水平，特別是實施水平，很多實施咨詢人員甚至連制造業第三、一旦上了ERP，應用就成了一個長期的問題，稍有不慎你還得玩的企業，在上ERP之初，從老總到普通員工，大家熱情萬丈，等到真正實施的發現，原來我還要做那么多枯燥無聊的工作！基礎數據錄入，維護，ERP策略設置，等等等等，原來這玩意兒不是那么簡單！好不容易勉強實施了，大家又發現，原來我還需要天天喂需要，只是那玩意兒我習慣了！而ERP應用的關鍵是堅持，堅持一個良好的習 Mail/MSN:johnchengbj@25of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011（庫存水平降低連老板自己也覺得這么天天堅持實在是沒有必要，于是本來筆者本人多年應用ERP的經驗就是一個詞：堅持！堅持良好的習慣，如數據的及時、準確錄入，如此而已。但這里的問題是，你是否也能夠一貫堅持呢？如果你靜下心來仔細回顧一下，你制定的規則、計劃的例會，你不管刮風下雨，不管企業經營好壞，也不管你是忙還是閑，你都（上了ERP能夠幫助你改進一些東西，但你根深蒂固的東西，如習慣，ERP是幫你改變不了的。這似乎是先有雞還是先有蛋的問題，實則不然！一定是先有良好的做事習慣，再有ERP的成功實施與應用－至少我們看到的無數失敗的案例不要空談SCM條件下的庫存控制時下關于庫存問題的理論、說法、做法，層出不窮；專家學者們說的一個比一個玄乎！什么傳統的庫存控制理論與實踐行不通了，你要考慮在供應鏈管理面地追求自己的庫存周轉率啊！那太自私了！你還要考慮你的供應商的庫存（成本）啊，一榮具容，一損具損啊！說的比唱的還好聽！什么叫傳統的庫存控制方法行不通了？EOQ（經濟訂貨批量）有什么錯？它既考慮了訂貨成本，又考慮了庫存持有成本，有什么不對的嗎？你要做VMI（供應商管理庫存JMI（聯合庫存管理多級庫存優化，這些所謂的供應鏈管理條件下的庫存控制，難道你就不考慮這兩個成本問題了？你只是更多地去關心 Mail/MSN:johnchengbj@26of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011VMI就是對這一說法的最好注解！甚至還不過癮！VMI對很多零部件配套廠商來說，簡直就是“欺人太甚”！戴爾讓你給他做VMI，你敢不做？豐田、通用的供應商敢對VMI、“零庫存”說半個不字？只有英特爾這樣的供應商或許可以說“NO！”。就連一直幫助戴爾做VMI的全球物流服務商伯靈頓的高層管理人員也在講“不是所有的企業都適合采用VMI模式。只有戴爾、豐田這樣的領袖企業，才有那么大的號召力吸引來自上游的供應商在其周圍建立倉庫。對那些規模比較小的供應商，VMI會給他們帶來經營壓力以及資金和管理上的挑戰。規模太小的供應商幾乎沒有能力進入VMI，大的供應商一般同時給幾家大企業供貨，自VMI，很大程度上是供應商不得已而為之。尤其是那些中小型供應商，難呢！為了應付領袖們的零庫存欲望，自己只好打破了牙齒往自個兒肚子里咽，整天疲于規定供應商送貨必須在每天早晨幾點之后到，早一點到了也不行。結果送貨的供應商明明已經下了高速公路了，一看時間不到，只好開著車，拉著貨在城外轉圈貓們給害苦了！試想一下，國人本來就喜歡干什么都跟風兒上，在專家學者們的忽悠下，會有多少人照貓畫虎啊乎也成為一個被專家學者們批判的對象。這就更有意思了！你的庫存不周轉，你還賺什么錢啊？無論是總裝廠商，還是配套廠商，如果大家的庫存周轉都很順的話，我就不相信整個供應鏈的效率上不去！成本降低不下來！話又反過來講，我們的企業家們又有多少人真正地明白庫存周轉率的意義呢？什么叫庫存周轉率？庫存周轉率？VMI的根本目的不就是為了提高“企業領袖”們的庫存周轉率從而實現其正的現金流嗎？我們為什么不去追求庫存周轉率？所謂的專家學者們不去把精力放在幫助我們的企業如何提高庫存周轉率上，反而整天去鼓吹什么供應鏈條件下的庫存控制，這實在是可悲！傳統的東西你還沒搞懂，你還去給國人吹什傳統的訂貨點法又怎么了？MRP有什么毛病？有了JIT就不要MRP了？VMI與JIT幾家可以做？沒有MRP對零部件預測的分解、傳遞，你JIT做得了嗎就是戴爾，它不也是先把客戶的需求通過MRP分解成對原材料的需求，傳遞給 Mail/MSN:johnchengbj@27of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011供應商，然后再根據生產的實際進度做什么JIT嗎？你這樣做，考慮供應商的庫存成本了嗎？傳統的庫存控制策略不也頂多如此嗎？什么通過VMI/JMI消除供應鏈的放大效應，你消除了嗎？還不是該放大的放大，該建立的庫存還要建立，甚至建立更多的安全庫存以應對“企業領袖”們的“風吹草動”？傳統的訂單處理要也得要啊！這對供應商有什么不好的？至少你得分情況來看嘛！筆者在此并沒有全盤否定供應鏈管理條件下的庫存控制方法與策略的意思，恰好想反，我強烈建議我們的企業家們去學習探討一些新的庫存控制手段，以提你，無論你是零部件供應商，還是組裝廠商；第二：傳統的庫存控制理論與實踐方法，從根本上來講是沒有錯的，錯的是第三：供應鏈管理的庫存控制思想是對的，你與你的供應商、你的客戶畢竟都是一條繩上的螞蚱，單純地追求自己利益的最大化從理論上講是不能實現整條供應鏈的利潤最大化，但并不防礙你去追求自己利益的最大化－個人都把自己的門前雪打掃干凈了，整條大街的雪也就差不多干凈了。能聯合起來（管理庫存） Mail/MSN:johnchengbj@28of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011倉庫有多大，庫存就有多高在制造業有一個很有一個很奇怪的現象：似乎你有多大的倉庫，你的倉庫就會堆滿多少庫存；你有多少個倉庫（庫位你的每個倉庫里面就會全是庫存！倉庫有多大，庫存就會有多高！如同居家過日子，再大物理倉庫的大小沒有必然的聯系的。然而實際情況的卻如此。大約800平米，那個時候我們的倉庫經理整天喊著原采購買多了物料，抱怨生產的成品太多，有的時候還直接把多余的物料寄存到車面積一定，只好把倉庫縮小到500平米還不到沒地方放，倉儲經理還是抱怨了一段時間，結果大約過了半年，物料不但沒有被配送系統，可根據生產計劃的變化，自動由倉庫把物料直接配送 Mail/MSN:johnchengbj@29of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011制造業的采購與生產控制當然比居家過日子采購要理性的多，特別是那些應用ERP比較成功的企業。但問題的關鍵就在于，無論ERP怎么計劃、統籌，計產，對大家來講就多一些安全，反正是有地方放嘛！銷售方面可能也沒有太大的壓力，有東西賣不出去沒關系，有了客戶需求，沒東西賣才是最令人頭痛的！倉庫管理的一個關鍵問題就是如何保證庫存數據的準確性。倉庫面積大，定存數據的混亂，而庫存數據的混亂就完全可能導致MRP計劃出現問題，最終就是該來的不來，不該來的都來了，庫存越來越大，物料短缺的情況卻是越來越多，生產無計劃停產的次數就會越來越多，該發出的成品發不出去也就成了惡性循環。于是，庫存膨脹就成為必然！正是由于倉庫面積足夠大，人人都把倉庫當成唐僧肉，特別是那些比位甚至連人事和行政也要在倉庫占有一席之地。于是，你就會發現，每家的庫位里面都有東西，即使僅僅體現在生產用料上：設計研發部門的庫位里面會有很多誰也不知道能不能用的亂七八糟的新材料，而且誰也不敢隨便處理掉它們；IQC(進貨檢驗)部門會有很多永遠也檢不完的待檢物料；MRB(物料評審委員會)會堆積越來越多的永遠也下不了結論的而且是不能用的原材料、成品、半成品；采購部門說把要退給供應商的貨先在倉庫里面放一放吧，反正是我們欠供應商的錢，而不是相反；生產說你有那么大的倉庫，我多生產點成品、半成品放在你那 Mail/MSN:johnchengbj@30of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011反之，如果倉庫的實際面積很小呢？至少把該暴露的問題在客觀暴露出來的。我們曾經把倉庫放不下的原材料直接放到采購員與計劃員的辦公桌上，看起來是一種很不人道的一種辦法，但實際上卻很有效－以經濟形勢不好，大家都在有意無意地開始更多地關注、討論庫存問題了，無決定了公司的生命線－現金流，庫存也決定了公司的ROA－資產回報率等等等機意識，這不能不說不幸中的萬幸。對于這個問題的回答，相信一定是仁者見仁，智者見智。有人說應該努力提高市場預測的準確性；有人說應該跟供應商多做一些VMI-供應商管理庫存；有人說我們應該學會停產，不要做的太多等等。不同的人，不同的工作背景，面臨不同的行業，不同的企業環境，出發點不一樣是可以理解的。我的觀點是，降低庫存，從倉庫開始。 Mail/MSN:johnchengbj@31of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011第一：盤點庫存數據-INVENTORYDATAACCURACY庫存控制的首要任務是先搞清楚自己手中有多少東西。帳物不符是導致重復采購、呆滯或者無計劃的停線的根本原因。作為高級管理者，你對倉庫有多重視，就說明你對庫存有多重視。有事沒事的，多到倉庫轉轉，隨即抽查幾個物料，順手盤點一下，跟系統（ERP或者手工帳）對一下，看看結果如何？如果都能對的上，再抽查幾個，總有對不上的（看你庫存數據準確程度高地）！對不上的，就要分析原因，這個時候你就會發現，原因可能是五花八門的－大多數的行業是要求做到先進現出的，如果你發現有一個物料沒有做到先進－有物料品質問題？生產半成品、成品品質問題？有沒有及時做出MRB決定？MPS？是否需要重新RUNMRP？計劃員是否知道？第三：看收貨GR-GOODSRECEIVING收貨時間的長短似乎并不是一個關鍵的問題，關鍵的問題是今天一共收了多少貨？是否都是按照PO要求的時間、數量到貨－“早交貨”是否是應該PUSHOUT的，而沒有成功的？為什么？ Mail/MSN:johnchengbj@32of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011-供應商的貨為什么沒有OTD－ONTIMEDELIVERY？供應商的產能問題？品質問題？我們是否沒有及時給供應商預測或者PO？第四：看出貨、發料-GI-GOODSISSUANCE按照生產計劃，今天總共應該發多少料到生產線（無論是PUSH還是PULL-是否所有的料都應該發那些貴重物料）WIP是多少（系統記錄、實物-物料短缺的原因是什么？生產計劃提前？為什么？供應商沒有OTD？為什-短缺的物料，系統記錄是多少?原材料庫位是多少？WIP是多少？是否有MRB？由以上幾個方面可以看出，通過分析、分解、觀察倉儲活動，你幾乎可以發現供應鏈管理的所有主要問題－從需求的管理，到排產，生產管理，再到采購、供應商的管理以及倉儲本身的管理。這些問題如果都能夠得到比較圓滿的解決，庫 Mail/MSN:johnchengbj@33of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011程曉華博客“集成供應鏈管理與庫存控制”什么是盤點差異？這似乎應該是個人人皆知們，其實不然，很多人根本不知道什么是盤點差異。所謂的盤點差異就是指帳面記錄的庫存跟實際盤點出來的庫存數量的差異。盤點結果相對于賬面記錄的相對差異。那么，很多人就會講了，那如果你帳本身就記錯了呢？在我本人過去的15年物料管理生涯中，這個問題一直在有人些搞生產的同事，因為大部分差異往往來自于WIP-生產在制部分。我們曾經有一非常激動地找到我說，我那里絕對沒有差異，我自己有本手工帳，你說我有差異，一定是你的ERP記錯帳了！誰都知道我們的ERP用得很爛的！我說您說完我們的ERP長得什么模樣你都不知道，是吧？作為生產經理，你有責任記錄、追的WIP）。這才是你要記的帳而你該記的ERP帳，你不記，不該記的手工帳，你卻在那里大記特記！你這是現代化的生產管理嗎？這簡直是農民種地都不 Mail/MSN:johnchengbj@34of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011第三：正因為你沒有很好地重視、利用ERP去記賬，你說對了，我們的ERP？！了？！盡管我知道你一定記不好這本帳，因為您從來沒有用ERP記過帳，盡管您查找漏洞，以利于下次的改進。你生產部負責的WIP有重大差異，你有不可推卸的責任，但這并意味著所有的責任都要你去承擔，因為您承擔不起這個責任！你賬面記錄WIP有1個M$，你結果盤盈400K，盤虧700K，ABS絕對值差異是！！！物料部也是有責任的，我們做為所有物料管理流程的owner，我們有責任幫助你問題的，“冷靜”才是解決物料問題的根本出路。第五：造成差異的原因有很多，但差異的根本原因往往是貨沒有跟著單走，也就是“信息流與物流分開了”，這種事情在生產部發生的很多，而且完全沒有試完的東西“換”給你等等等等。總之一句話，物料的移動必須跟著單據的移動，否則這些物料的移動就是非法的，就是“盜竊”！第六：告訴你手下的主管、經理們，腦子里面多長根弦兒，生產完成產出僅天把帳，ERP的帳而不是你的手工帳，記清楚了，帳對好了，才可以下班。問題是這個錢的狀態是可以改變的，從金條變成金手鏈、金鐲子等等，我們必須要追蹤好它的變化，記好這筆帳。做生產的不是只把金條做成金首飾即可，更重要的是你要搞清楚你投入了多少金條，你產出了多少金首飾，你還有多少金條，這是起碼的也是必須的。做為物料總監，我就是這些錢的總管，盡管這些錢可能分布在我們公司的各個角落，放在不同的owner手中，我的責任就是要保證它的質等等，這是兄弟職責所系，不得不為之。 Mail/MSN:johnchengbj@35of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011物料發生短缺的頻率就越高！也就是生產部門經常抱怨采購供應部門時所說的：該來的不來，不該來的都來了！動以及供應商原材料供應的不穩定性，最簡單的辦法就是加大安全庫存與緩沖庫存，以解決短缺問題，但為什么結果卻總是適得其反呢？一般情況下，我們知道，對于采購的一個主要考核指標就是物料短缺的次數，特別是那些對于庫存周轉率考核不是很要求的企業，對采購的考核往往是看由于采購物料短缺而導致生產線停工的次數或由此而帶來的損失。在這種考核指標的驅動下，采購員幾乎把所有的關注點都放到了進貨上，原因是只要不缺料，他們就沒有問題！于是乎，供應商的及時交貨就成了他們日常了單(PO)的，到時間的不到時間的，該交的，不該交的，都可以交貨。庫存自然因素－財務的付款（AP）壓力就會越來越大！等到財務現金流發生困難的時候，該付的貨款付不出去，供應商的交貨積極性就會受到打擊，時間長了，也就不那么聽你的話了。于是，你想要的東西，他即使有也不想給你了；至于那些沒有辦法，非得靠你生存不可得供應商，由于所面臨的資金壓力，也只能是疲于應付交面是需要的原材料無法得到或者不能及時得到！ Mail/MSN:johnchengbj@36of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011這種現象在MRP（物料需求計劃）的計劃上表現的特別明顯：客戶的訂單發生修改，如客戶要求把原先的成品交貨計劃推后交貨，甚至是取消交貨，按照MRP的邏輯，經過重新運行MRP，系統自然會建議內部生產時間以及供應商的原材料交貨時間推后或者取消，在這種情況下，如果沒有合適的監控工具，采購-供應商不執行；-擔心計劃再變；-擔心運輸過程、清關等發生問題。后的原因就是所謂的“安全心理”在做怪！而實際上這是由于你考核指標的不合可以想象采購員們的壓力！但是，從庫存控制的角度來講，這是絕對不可以接受的！我們知道，庫存的控制應該以預防為主，一旦行程高庫存的事實，就什么都晚了！原因有二：-一旦高庫存行程，再回過頭去找原因，可能性幾乎是零，沒人會承認庫存個公司的文化有關系。筆者曾經在內地一家中美合資企業做采購工作，公司的財務款！估計也是與財務人員的安全心理有關系吧，在這里不做過多的討論，但問題是，由于財務本身的安全心理就人為地破壞了與供應商之間的游戲規則，結果是搞的采購員無所適從，最終在供應商處失信，形成同樣的惡性循環的結果！ Mail/MSN:johnchengbj@37of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011領先企業肯定擁有成功的運營模式，擁有行業的最佳實踐，擁有優秀的管理人才。在物流供應鏈特別是庫存控制領域，曾在多家跨國公司擔任高級供應鏈經理的程曉華先生，擁有豐富的實踐經驗并著作等身。本報記者日前就零庫存和領先企業如何看待中國倉儲業等問題，采訪了程曉華先生。記者：您是庫存控制的專家，我們很想了解一下近年來制造業一直比較熱的程曉華：我在講課和與客戶接觸中，從來不提零庫存，它僅僅是一種理想。零庫存在我看來，不要說國內企業經營運作水平，就連IBM、諾基亞等企業自上 Mail/MSN:johnchengbj@38of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011在著兩種觀點：一種是熱衷零庫存，見到庫存就要消滅掉；另外一種觀點是擁有一定數量的安全庫存。這兩種觀點都是有問題的。按照我在IBM、諾基亞、摩托羅拉等企業的工作和合作的經驗，他們在實際作法上都不提倡零庫存。因為零庫存只是一種境界。而即使單從境界的角度考察度，從物流供應鏈的角度看，有一句話叫“羊毛出在羊身上”，你沒有庫存，我的庫存和運營成本肯定會增加。如果上游是重要和關鍵的供應商，會想方設法把庫存和成本轉嫁到下游身上，甚至重新考慮合作問題。記者：在企業庫存戰略中，您更傾向于哪種觀點？程曉華：我既不提倡零庫存，也不提倡安全庫存。Mail/MSN:johnchengbj@39of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011安全庫存實際存在兩個問題。一是只要有庫存，就會有風險。二是從另一個角度講，怎樣定位安全庫存，庫存多少是安全并且能夠應對市場波動，這也存在如果把零庫存當成一種境界，企業可以向這個目標靠近，但一定要合理。零庫存是一種極端，企業過分追求零庫存，得到的好處，可能抵不過付出的代價。一個企業如果刻意實施零庫存戰略，自上而下的執行力又非常堅決，外部因素就不得不認真考慮了。因為市場和客戶的需求是不斷波動的，供應商的情況可能隨時都有變化，國內物流配送市場也是非常不穩定的，遇到特殊情況，比如前年的“非典”，零庫存就變得非常危險。我們提倡的是合理庫存，這個合理庫存的概念非常廣貴重的是主板，配套的還有外殼、按鍵等等部件，不同的物料價格不同、用量不同、采購期不同、生產損耗不同、物流成本不同，根據不同物料的實際情況，綜合運籌，制定一個合理的庫存計劃，這才是最關鍵的。我認為，至少在現階段，不易提倡零庫存，尤其是我們國家經濟發展水平和企業管理能力目前的狀況下。記者：我以前看到過，您把庫存比喻為流程的無縫粘接劑----------------------------------------------------------------------------------------Mail/MSN:johnchengbj@40of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011程曉華：庫存可以連接供應鏈各方的關系和利益，如果沒有庫存，大家的合作關系和鏈條就會斷掉。在供需鏈上的每一個企業，都存在著上下游的供應商和客戶，在供應商和客戶前后，還有其他的供應商和客戶，一方情況的波動，肯定會影響其他方面的波動。合理的庫存實際上起著重要的連接作用，從某種程度講，沒有物的實際連接，供應鏈上的企業合作是沒有意義的。記者：您在多個跨國公司工作或與之進行過合作，根據您的實際經歷，他們在企業經營管理中，把物流經理和庫存控制管理人員放在什么位置？程曉華：以制造工廠為例，總經理下面有生產部、工程部、品質部等，還有一個位置高半格的供應鏈管理機構，高級供應鏈管理經理下面設置五個部門，包括計劃、采購、倉庫管理、進出口業務、供應商品質管理。這五個部門與生產部和工程部平級，而高級供應鏈經理相當于副總經理。商和客戶。供應鏈管理的計劃部門制定生產計劃、采購計劃、庫存計劃，其中生產計劃還要與客戶接口，因此這個部門改成了需求供應鏈部。很多美國公司都是這樣設置，這個結構在制造業是非常有道理的。記者：我們近來在關注中國的倉儲業，您作為高級供應鏈經理是怎樣看待中----------------------------------------------------------------------------------------Mail/MSN:johnchengbj@41of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011講，位置是一個重要因素，包括物流路線和供應商交貨是否方便，以及口岸管理因素等。但現在更重要的是考核倉儲企業的能力問題，一個是軟件方面的信息系統問題，能否與其制造企業客戶對接，而現在的倉儲企業在這方面非常差。對生產制造企業來講，物料可能包括上千種，信息系統能力如果太差，就無法保證數據的準確性，就有可能在生產中出問題。另一個問題是倉儲企業的配送能力，能否將生產需要的物料配送的生產線上。如果不能，對制造企業來講，倉儲外包就以上兩個問題，如果倉儲企業能夠解決，肯定會使生產企業節省倉儲費用、人力成本、管理費用。但現在的實際情況包括國外公司，能夠做到直接上線的只有那么幾家，而且做得非常艱難。當初建星網的時候，是要求所有的企業都從生產制造商的角度考核中國倉儲企業，有幾點是比較重要的。一是庫存數據的準確性，這會有相當嚴格的要求，比如在IBM，A類物料庫存的準確性要求是100%。二是由于生產企業的物料，在庫存環節經常處于快進快出的狀態，倉儲企業能否做到與上游供應商的信息連接，甚至要與貨運代理連接，能否做到安全順暢。此外還有人員素質、管理制度等多方面的要求。----------------------------------------------------------------------------------------Mail/MSN:johnchengbj@42of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011誰是我們（XYZ公司）的客戶？IBM的程先生？王小姐？NO!他們都是為IBM打工的。NO,他老人家也是個打工的，盡管他來自美國，來自IBM的故鄉。現實的問題是，我們很多人甚至大多數人真的是搞不清楚客戶是誰。我們經客戶不是人，客戶就是張紙。個真實的故事：按照協議，我們跟那個做塑膠的供應商之間的協議是：-PO模式采購-按訂單生產（BTO）結果等到產品EOL（生命周期結束）的時候，按照我們的算法，我們應該承擔大約3百萬美金的責任，結果供應商報給我們一千八百萬美金的呆滯責任，問供應商為什么會買那么多的原材出一個郵件說，是我們的采購員寫郵件讓他們按照預測提前備料的！可能承擔這個責任呢？你就是打官司也沒用啊！這就是典型的例子，不知道誰是當然，現實情況是，無論如何，這個“客戶”=合同、協議，也是由自然人如程先生、王小姐等來代表的，這個生意也是由他們或者他們的老板來決定的。----------------------------------------------------------------------------------------Mail/MSN:johnchengbj@43of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011從這個意義來講，在不違背合同的前提下，聽他們的話，讓他們高興，伺候他們吃好、喝好、玩好、睡好，也就是應該的了。供應鏈管理中的幾個“計劃”程曉華博客“集成供應鏈管理與庫存控制”----------------------------------------------------------------------------------------Mail/MSN:johnchengbj@44of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011搞供應鏈的人，如果不懂的“計劃”是怎么回事兒，那是很難在這個領域有供應鏈管理里面確實有很多的“計劃”。Management）的管理，并通過產品生命周期的分析而制定不同產品的庫存策略，第三個則是物料計劃。物料計劃通常被稱為MRP，它其實是一個MRP的分解過程，嚴格意義上講，MRP本身并不是一個計劃，而只是一個計算的過程。真正的物料計劃則是“功夫在詩外”，是在MRP運算之外的一個不同物料的庫存–檢查，但我們通常往往是把物料檢查當成了物料計劃，不過也沒所謂，可能是因為檢查本身就是為計劃做準備。----------------------------------------------------------------------------------------Mail/MSN:johnchengbj@45of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011“規劃”、“計劃”的意思，因為你算出來應該持有的庫存未來的運營資本需求了，從這個角度講，也的確是一種計劃。等形式，實際工作中他們也往往是難分難解的，至少，它們不是孤立存在的，無論是組織結構上還是流程上，都是如此。CPFR為什么在實踐中難以湊效？-淺論EMS與OEM之間的協作關系-程曉華制造業庫存控制技術研究室----------------------------------------------------------------------------------------Mail/MSN:johnchengbj@46of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011劃與補貨，協同是指客戶與供應商之間的緊密合作。從概念上講，CFPR是一個很好的東西，它講究的是供應鏈上下游之間相互共享市場、產能、物料供應信息，共同確認需求與供應鏈的計劃，以盡可能滿足最終客戶需求的前提下，減少整個供應鏈的庫存，消除放大效應。然而實際上，我們發現這往往只是一個理想而已。1．客戶只關心他的需求、預測能否被滿足，供應商的庫存，乃至供應2．客戶對供應商的交貨靈活度不信任。1．客戶對自己預測的準確性不負責任，預測隨意性很大；4．供應商越是滿足不了客戶的需求，客戶就越是會夸大預測5．供應商的二次猜測就會越不準確，及時交貨、庫存表現就會越差供應鏈放大效應關鍵來自于預測與緩沖庫存的層層放大，之所以層層放大關鍵還是大家相互不信任，溝通困難。而要做到相互信任，必須在相互之間的協議上設立獎懲措施。我們做EMS（電子制造服務）的，如果完全按照客戶的預測跑MRP就會變成客戶的銀行。這就是我們為什么要自己分析PLC（產品生命周期）的原因－預測VS實際出貨的分析。譬如一段時間內，我們發現客戶的實際訂單遠遠小余他們的預測，我們會提出要求客戶修改預測，但客戶往往不搭理我們，原因是他希望自己的預測高于訂單以獲取所謂的FLEXIBILITY－交貨靈活度，但這樣就會導致我們、我們的供應商擁有大量的額外庫存，造成巨大的資金壓力。那么應該如何解決這個問題呢？----------------------------------------------------------------------------------------Mail/MSN:johnchengbj@47of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V0111．通過協議讓客戶感到“痛”－由于客戶預測差異而導致的額外庫的余外庫位，客戶應該承擔庫存持有成本；或者針對呆滯庫存，庫齡超過測不準確從而導致多買料或者由于少買產生短缺而產生呆滯。客戶感到你，“你說應該預測多少？”，這樣就有可能促成CPFR的實施。你的預測水平很差，需求波動很大，但我們好。你做為我們的客戶，用不著故意夸大你的預測來獲取出貨靈活度。我們希望得到你的客戶給你的真實的訂單，以及你對市場的真實的預測，然后我們來共同探討到底應該放多少預測來跑MRP，以驅動物料需求。很多，連我們(EMS)的供應商都不相信我們的預測了，因為根據你的預測跑出來的原材料預測總是“狼來了”但實際上從來沒有看見狼來，時間長了，誰還會拿著我們的預測當回事兒呢？原材料供應商也就不會根據預測去準備產能了，更談不上給你備料了。這樣做的結果就是，整個需求與供應鏈失去了最起碼的相互信任，大家都沒得做了。利用隨機函數驗證庫存的平方根法則倍，那么平均的安全庫存量就會下降n的平方根倍。譬如說，一家服裝廠在山東----------------------------------------------------------------------------------------Mail/MSN:johnchengbj@48of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011設有9個地區級分銷倉庫，總平均安全庫存為1，000萬，如果把這9個倉庫合并為一個物流中心（DC那么DC所需要的安全庫存預計為1，000萬除以9的平方根，330萬左右即可，大約可以節約67％左右的安全庫存。其公式為：IDC=I9/√9，其中，IDC為DC所需的安全庫存，I9為9個地區分銷倉庫的安全庫存總和。存的聚集效應。那么為什么存在庫存的聚集效應呢？這里面牽扯到需求的相關性以前面的服裝廠為例，我們知道，分布在不同地區的分銷倉庫所面對的需求是不可能完全正相關的，也就是說幾乎不可能出現如下圖1情況：所有的分銷中心面臨的日需求是完全相同的，這在----------------------------------------------------------------------------------------Mail/MSN:johnchengbj@49of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011并需求后，在DC里面只需要719個安全庫存即可，安全庫存節省大約62％左右。如果我們把圖2變成曲線圖，如圖3，我們可能就比較容易理解這個安全庫存的由于不同需求之間存在一定的相關性，反應彼長的現象，合并后的需求，其變異系數減小了，反應在曲線上就是，的曲線變得更加平滑了，這就不難理解為什么合并后DC的安全庫存需求量會大大小于各個分銷中心的安全庫存之和了。第一：合并后安全庫存水平的降低比例與不同需求之間的相關系數之間幾乎是完全負相關的。也就是說，需求之間相關系數越小（越靠低的比例也就越大；反之則相反。見圖4，庫存降低比例與需求相關系數之相關性。經反復隨機模擬， Mail/MSN:johnchengbj@50of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011---------------------------------------------------------------------------------------------------------------由兩個倉庫合并成一個DC，庫存降低比例一直徘徊在10－30％左右，這與庫存的平方根法則計算的結果基本一直（29庫存降低比例與需求相關系數兩條隨平的降低與不同需求之間相關系數之間幾乎是完全負相關的；同時也驗證了一個道理：庫存的平方根法則計算結果不是絕對的，多次隨機演示表明，該結果應該是實際發生（庫存降低比例應在大多數情況下應該低于此值，但不排除高于此值的可能性－這完全取決于需求之間的相關性系數的大小。第二：越多的倉庫合并成DC，安全庫存的聚集效應越趨近于庫存的平方根法則的計算結果。經對8個、20個倉庫合并成DC的分別模擬可以看出（見圖5、圖計算的結果6477％更吻合一些，因為兩個倉庫合并的模擬顯示，平方根法則計算的結果（29處于上限值范圍，庫存降低比例的實際波動范圍在10－30% Mail/MSN:johnchengbj@51of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011最后需求特別說明的是，局限于計算手段，本驗證僅僅隨機模擬了有限的倉庫結論具有一定的局限性，這是在實際應用中應該值得注意的地方。 Mail/MSN:johnchengbj@52of95新編《程曉華談制造業庫存控制技術》V011我們分別