廈門大學人力資源管理講義第一節：人力資源治理的含義一、人力資源的差不多概念各類資源的概念1、自然資源：用于生產活動的一切未經加工的自然物質。如土地、森林、礦藏等。2、資本資源：用于生產活動的一切通過加工過的自然物質。如資金、機器、廠房、設備等。3、信息資源：指對生產活動及其與之相關的其他活動的事物描述的符號集合。前兩種資源具有明顯的獨占性；而信息資源則具有共享性。4、人力資源：明白得和闡釋存在差異。（二）對人力資源概念的不同明白得廣義上說，人力資源是指智力正常的人。狹義上看，存在若干定義：1、人力資源是指能夠推動國民經濟的社會進展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和，它包括數量和質量兩個方面。2、人力資源是指具有智力勞動或體力勞動能力的人們的總和。3、人力資源是指具有為社會制造物質財寶和精神財寶、為社會提供勞動和服務的人。4、人力資源是指勞動力資源，即一個國家或地區有勞動能力的人口總和。我們的明白得：抽象地說，人力資源確實是指一定范疇內人口總體中所蘊涵的勞動能力的總和。具體說來，人力資源是指一定范疇內具有勞動能力的人口總量。它是生產活動中最活躍的因素，被經濟學家稱為第一資源。（三）人力資源的構成與特點1、人力資源的構成依照我們的明白得，人力資源由8部分人口組成（見圖表1—1所示）。016男60女55青年人口勞動適齡人口老年人口②未成年就業人口病殘人口③老年就業人口⑤就學人口⑥現役軍人⑦家務勞動人口⑧其他人口④求業人口①適齡就業人口圖表1—1：人力資源的構成（1）處于勞動年齡之內的社會勞動人口，即“適齡就業人口”；（2）尚未達到勞動年齡實際已從事社會勞動的人口，即“未成年就業人口”；（3）差不多超過法定勞動年齡，實際仍在從事社會勞動的人口，即“老年就業人口”；以上幾部分相加為人力資源主體，亦稱“就業人口”。（4）處于法定勞動年齡以內，有能力有愿望參加社會勞動，然而實際上并未參加社會勞動的人口，亦稱“求業人口”；（5）處于法定勞動年齡以內的就學人口；（6）處于法定勞動年齡之內的現役軍人；（7）處于法定勞動年齡以內的家務勞動人口；（8）處于法定勞動年齡以內的其他人口。上述四部分人口，由于未構成現實社會的勞動力供給，故可稱之為“潛在人力資源”。2、人力資源的特點（1）生成過程的時代性；（2）存在過程的能動性；（3）使用過程的時效性；（4）開發過程的連續性。（四）人口資源、勞動力資源、人力資源、人才資源的關系1、人口資源：一定范疇內的人口總和。人口資源重在數量。2、人力資源：一定范疇內具有勞動能力的人口總量。3、勞動力資源：一定范疇內符合法定規定年限的有勞動能力的人口的總和。4、人才資源：一個國家或地區具有較強的治理能力、研究能力、制造能力和專門技術能力的人們的總稱。人才資源重在質量。人口資源、勞動力資源、人力資源和人才資源的關系如圖表1—2所示：人口人勞力動力人才資源資資資源源源人才資源勞動力資源人力資源人口資源圖表1—2：人口資源、勞動力資源、人力資源和人才資源的關系（五）進展中國家、較發達國家和發達國家的人口、人力資源、勞動力和人才資源模式（見圖表1—3所示）角度>90o人才資源勞動力資源人力資源人口資源（1）進展中國家人口、人力、勞動力、人才資源開發模式60o<角度<90o角度<60o人才資源人才資源勞動力資源勞動力資源人力資源人力資源人口資源人口資源（2）較發達國家人口、人力、（3）發達國家人口、人力、勞動力、人才資源開發模式勞動力、人才資源開發模式圖表1—3：不同類型國家的人口、人力、勞動力、人才資源開發模式特性（六）我國人口資源、人力資源、勞動力資源與人才資源開發特性（見圖表1—4所示）人才資源勞動力資源人力資源人口資源圖表1—4：我國人口、人力、勞動力、人才資源開發模式二、人力資源治理的概念（一）治理的概念1、治理確實是如何通過他人把情況做好。2、治理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。那個地點的過程是治理者發揮的職能或從事的要緊活動，這些職能包括打算、組織、領導和操縱等。（二）人力資源治理的概念所謂人力資源治理確實是在一定環境條件下，通過打算、組織、和諧與鼓舞等職能，對組織中人與人、人和事、事與事之間的關系進行調諧，以充分挖掘人的潛能，激發人的制造力，從而實現個人愿望與組織目標的一系列活動過程。1、人與事的匹配。做到事得其人，人盡其才，提倡德才并舉。2、人與人的和諧。達到互補凝聚，共赴事功，強調團隊精神。3、工作與工作的聯系。使得權責有序，靈柔高效，發揮整體優勢。4、人的需求與工作酬勞的一致。實現酬適其需，人盡其力，講求最大奉獻。三、人力資源治理的內容（一）偏重于打算與組織職能的內容1、人力資源規劃2、工作分析（二）偏重于組織與和諧職能的內容1、職員聘請2、職員選拔與錄用3、職員配置與調動（三）偏重于和諧與鼓舞職能的內容1、培訓與開發2、職業生涯規劃（四）偏重于組織、和諧與鼓舞職能的內容績效考評酬勞制度構造健康與福利勞動關系與職員權益四、人力資源治理的特點（一）學科范疇的綜合性、交叉性、邊緣性。（二）學科理論的政策性、文化性、科學性。（三）學科內容的實踐性、操作性、權變性。第二節：人力資源治理的產生與進展一、人力資源治理思想的成長（一）傳統治理時期（20世紀初年左右往常）老總=工人（二）科學治理時期（20世紀初—20世紀30年代中期）“經濟人”假設（三）人際行為關系時期（20世紀30年代中期—20世紀50年代）“社會人”假設（四）治理科學時期（20世紀50年代—20世紀70年代）“理性人”假設（五）現代治理時期（20世紀70年代以來）“復雜人”假設二、治理人性觀的演進及其差不多規律美國學者斯科特（R．Scott）對現代治理思潮的演進作了如下（圖表1—5所示）的概括。環境觀封閉性開放性第一時期20世紀30年代中期往常第一時期20世紀30年代中期往常古典治理學派科學治理學派第三時期20世紀50年代至70年代左右治理科學時期數理模型時期第二時期20世紀30年代中期至50年代左右人際關系學派行為科學學派第四時期20世紀70年代左右以來現代綜合治理學派理性人人性觀社會人圖表1—5：治理進展四時期模型三、人力資源治理功能的演變（一）檔案治理時期（20世紀60年代中期往常）（二）政府職責時期（20世紀60年代——80年代初）（三）組織的職責時期（20世紀80年代初——今天）四、現代人力資源治理與傳統勞動人事治理的區別（一）治理觀念的區別（二）治理模式的區別（三）治理重心的區別（四）治理地位的區別（五）其他區別第三節：人力資源治理的以后一、人力資源治理以后的幾個領域（一）戰略人力資源治理研究1、環境的作用2、戰略的測量3、環境的動態性4、組織的柔性5、人力資源治理與組織戰略的關系6、不同人力資源治理系統對組織績效的阻礙7、對人力資源治理工作的評判8、人力資源治理的績效（二）國際人力資源治理研究1、國際人力資源治理的綜合模式2、跨文化國際人力資源治理模型3、如何評判國際人力資源治理對跨國公司全球化、業績和財務上競爭性的附加價值，并進展用于這種評判的模型4、信息技術對國際人力資源治理的阻礙（三）政治化人力資源治理研究1、人員匹配2、業績評判過程：職員及其工作相關行為和業績的本質聯系與維度3、職業成功二、幾個關鍵問題（一）責任與人力資源治理（二）多樣性與人力資源治理（三）公平與人力資源治理（四）人力資源治理中的象征性與聲譽（五）人力資源治理理論與實踐的結合三、21世紀企業面臨的新挑戰（一）全球化完全改變了競爭范疇（二）電子通訊、運算機、國際互聯網和其他互動技術使世界變得更小，將人們的距離拉近，技術的進展將不斷地重新定義工作時刻和工作機會（三）企業適時需要重新定義四、21世紀企業人力資源治理角色的重新定位（一）四種角色（見圖表1—6所示）圖表1—6：人力資源的四種角色角色/區分有效產出/結果形象化比喻行為戰略性人力資源實施戰略戰略伙伴把人力資源和經營戰略結合起來治理組織的機制結構建立有效機制結構職能專家組織流程的再造：“共享的服務項目”治理職員的奉獻程度提高職員的能力和參與度職員的支持者傾聽并對職員的意見做出反應：“為職員提供所需的資源”治理轉型和變化創建一個嶄新的組織變革的倡導治理轉型和變化：“保證應變的能力”資料來源：[美]沃爾里奇：《人力資源治理》。（二）人力資源治理從業者的四種技能（見圖表1—7所示）1、把握業務2、把握人力資源3、個人信譽4、把握變革1、把握業務業務敏捷顧客導向外部導向（戰略伙伴）3、個人信譽建立人際關系保持價值信任鼓舞4、把握變革2、把握人力資源（職員的支持者）革命創新績效考評、獎勵系統人際能力阻礙溝通、組織設計問題解決能力（職能專家）（變革推動者）圖表1—7：沃爾里奇的人力資源能力三角模型第四節：人力資源治理原理一、系統優化原理（參見教材）二、能級對應原理（參見教材）三、系統動力原理（參見教材）四、彈性冗余原理（參見教材）五、互補增值原理（參見教材）六、利益相容原理（參見教材）思考題1、什么是人力資源？它與人口資源、勞動力資源、人才資源之間的聯系與區別何在？2、什么是人力資源治理？人力資源治理的內容有那些？3、簡述人力資源治理思想的進展脈絡與規律。4、傳統人事治理與現代人力資源治理都有哪些區別？5、結合你的體會，談談人力資源治理理論與實踐的以后。6、試析人力資源治理的差不多原理。第二章：人力資源規劃第一節：人力資源規劃的內涵一、人力資源規劃的概念人力資源規劃的概念一樣能夠做如此的明白得：依照一個組織的中長期進展戰略目標，通過對這一組織人力資源的現狀分析與需求推測，針對該組織人力資源需求的具體內容、實施步驟與相應政策措施及經費預算所制定的一項全面的、長遠的、戰略性籌謀及其具體業務安排。1、組織的進展戰略目標是依照之一；2、人力資源現狀分析與需求推測是依照之二；3、內容包括戰略性籌謀與具體業務安排。二、人力資源規劃的作用1、關心企業適應內外環境的變化；2、為人員的最優使用人員的培訓開發提供良好的基礎；3、是聯系企業整體規劃和人力資源治理的紐帶（見圖表2—1所示）；4、是人力資源及其相關方面預算的基礎。企業整體人力資源人力資源規劃規劃管理圖表2—1：人力資源規劃的紐帶作用三、人力資源規劃的種類及內容（一）人力資源規劃的種類包括兩大類：總體規劃與業務規劃。（二）人力資源規劃的內容1、總體規劃的內容2、業務規劃內容（1）人員補充打算（2）人員使用打算（3）職員職業開發與職業進展打算（4）績效考評與鼓舞打算（5）培訓開發打算（6）勞動關系及職員參與、團隊建設打算四、人力資源規劃制定與實施的差不多程序（一）組織規劃與人力資源規劃的關系（二）人力資源規劃制定與實施的差不多程序人力資源規劃制定與實施的程序可分為四個時期（見圖表2—3所示）：時期1：推測時期2：樹立目標時期3：實施時期4：操縱、評判分析高層治理人力資源規劃人力資源規劃實施檔案資料支持目標過程的和諧與操縱用工情形實施結果評判與反饋組織環境戰略聘請選拔生產力配置培訓開發人力資源獎酬打算預測政策、目標績效考評人力資源需求職業進展信息系統預測人力資源供給圖表2—3：人力資源規劃制定與實施程序系統第二節：人力資源供求推測一、人力資源需求推測人力資源需求推測，是以與人力資源需求有關的某些組織因素為基礎，來估量以后某個時期組織對人力資源的需求。（一）人力資源需求推測的定性方法1、德爾菲法（Delphi法），有稱專家推測法或天才推測法。2、訪談法3、體會判定法（二）人力資源需求推測的定量方法1、工作負荷推測法例：東方公司新設一車間，設有四類工作，依照打算產量來推測以后三年所需的職員數。（1）依照工作分析，求得這四類工作的工時定額分別為0．5、1、1、0．5小時/件。（2）估量今后3年每一類工作的打算產量如圖表2—4所示：圖表2—4：某新車間的年打算產量（單位：件）年度類別第一年第二年第三年123410，00030，00030，00040，00015，00040，00030，00045，00020，00045，00035，00050，000（3）將工作量折算成所需工作時數，見圖表2—5：圖表2—5：工作時數（單位：小時）年度類別第一年第二年第三年1234總計5，00030，00030，00020，00085，0007，50040，00030，00022，500100，00010，00045，00035，00025，000115，000（4）一年365天，除去52個雙休日共104天，10天國定假日，工人出勤率為80%，產品合格率為95%，每天工作8小時。則每年工作小時數為：（365—104—10）×8×80%=1625．6（小時）如此，得到3年所需人數分別為：第一年：（85000÷95%）÷1625．6=55．04≈56（人）第二年：（100000÷95%）÷1625．6=64．75≈65（人）第三年：（115000÷95%）÷1625．6=74．46≈75（人）2、回來推測法例：西方公司過去10年的人力資源見圖表2—6所示：圖表2—6：西方公司過去10年人力資源數量表年度X12345678910∑X55∑XY30460人數Y500480490510520540560550580620∑Y5350∑X2385假設今后公司仍保持這種進展趨勢，試推測今后第三年、第五年所需的人數。依照公式：a=∑Y/n—b∑X/nb=[n（∑XY）—（∑X）（∑Y）]/[n（∑X2）—（∑X）2]帶入數字運算，得：a≈465．98b≈12．55則：Y=465．98+12．55X則以后第三年所需的人員數為：Y=465．98+12．55（10+3）≈629．13≈630（人）同理，得：以后第五年所需人員數為：655人。二、人力資源供給推測（一）人力資源內部供給推測1、治理人員接替圖法（如圖表2—7所示）IBM公司、GE公司自60年代以來均采納了這類方法。職位：總經理現任丁一A/2（48）接替人王一B/2（39）現職人力部經理職位生產部經理財務部經理人力部經理銷售部經理現任陳一B/2（45）錢一B/3（48）王一B/2（39）肖一A/1（35）接替人張二B/1（40）徐三B/2（38）寬敞A/2（36）現職生產部副經理財務主管人事主管圖表2—7：治理人員接替圖注：A——現在就可提升；B——還需要一定的開發；C——現職位不專門合適。1——績效突出；2——優秀；3——一樣；4——較差。括號里的數字為年齡。2、馬爾科夫轉移矩陣模型例：南方公司有三類治理人員，一樣治理人員、中層治理人員、高級治理人員，已知2002年初其三類人員分別為140人、100人和60人；假設三類人員每年的流淌情形為：一樣治理人員有60%的人留下、30%成為中層治理人員，有10%離職；中層治理人員有40%留下、30%成為高級治理人員，有30%離職；高級治理人員有60%留下，其余的離職。并假定公司今后每年分別補充30、10和5名一樣、中層和高層治理人員。求今后3年的這三類人員供給情形。解：依照已知條件，得矩陣：0．60．300．100．40．30．3000．60．40．6670．2220．1110最后一列為各類人員每年流出的比率；最后一行為各類人員的補充率，為（30÷[30+10+5]，10÷[30+10+5]，5÷[30+10+5]，0）一次轉移后，得：0．60．300．100．40．30．3（1401006045）000．60．40．6670．2220．1110=（114927168）則一年后三類人員分別為：114、92、和71人，總人數為277人，流出人員為68人。0．60．300．100．40．30．3（114927145）000．60．40．6670．2220．1110=（98817567）二年后三類人員分別為：98、81和75人，總人數為254人，流出人員為67人。同理可得第三年各類人員數分別為89、72和74人，總數為235人。（二）人力資源的外部供給推測外部人力資源供給推測常可參考有關方面公布的統計資料，如每年大學畢業生的人數，其他企業的用人情形等。1、國家、各地區、各行業領域的勞動力、人才市場狀況2、本地區、本行業或相近行業勞動力、人才市場狀況第三節：人力資源規劃的操縱與評判一、人力資源規劃的編制（一）人力資源總體規劃的制定1、與組織的總體規劃有關的人力資源規劃目標、任務、指導思想、原則的說明，組織現狀分析，優勢與劣勢說明。2、有關人力資源治理的各項政策、措施及其說明。3、內、外部人力資源需求與供給推測。4、供需分析并在供需一體化分析的基礎上指定相應措施。（二）業務性人力資源規劃的制定1、聘請打算2、升遷打算3、裁員打算4、培訓打算5、薪酬打算6、人力資源保留打算7、考績打算二、人力資源規劃的運用與操縱（一）人力資源信息系統（二）人力資源供應操縱1、企業外部人力資源供應源2、企業內部人力資源供應源3、人力損耗的處理三、人力資源規劃的評估1、實際人員聘請數量與推測的人員需求量的比較；2、勞動生產率的實際水平與推測水平的比較；3、實際的與推測的人員流淌率的比較；4、實際執行的行動方案與規劃的行動方案的比較；5、實施行動方案的實際結果與推測結果的比較；6、勞動力的實際成本與預算額的比較；7、行動方案的實際成本與預算額的比較；8、行動方案的成本與收益的比較。思考題1、什么是人力資源規劃？人力資源規劃有哪些內容？2、人力資源規劃的作用何在？3、如何樣進行人力資源規劃？4、簡述人力資源需求推測的方法。5、簡述人力資源供給推測的方法。6、簡述人力資源供需一體化分析及其意義。第三章：工作分析第一節：工作分析的差不多概念一、工作分析的差不多術語1、工作要素2、任務3、責任4、職位5、職務6、職系7、職組8、職級9、職等表3—1：職組、職系、職級、職等之間的關系與區別職等職職級組職系ⅤⅣⅢⅡⅠ員級助級中級副高職正高職高等教育教師助教講師副教授教授科研人員助理工程師工程師高級工程師實驗人員實驗員助理實驗師實驗師高級實驗師圖書、資料、檔案治理員助理館員館員副研究館員研究館員企業工程技術技術員助理工程師工程師高級工程師正高工會計會計員助理會計師會計師高級會計師統計統計員助理統計師統計師高級統計師治理經濟員助理經濟師經濟師高級經濟師新聞記者助理記者記者主任記者高級記者廣播電視播音三級播音員二級播音員一級播音員主任播音指導播音指導二、工作分析的概念工作分析是對組織中某個特定工作職務的目的、任務或職責、權力、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集、分析與描述的過程。即制定工作說明書與工作規范的系統過程。三、工作分析的程序（一）預備時期（二）信息收集時期（三）信息分析時期（四）結果表達時期第二節：工作分析的地位一、工作分析的內容（一）工作描述1、工作識別項目：工作名稱、工作編號、工作性質、工作等級、工資等級、所屬部門、直截了當上級崗位名稱等。2、工作概要：工作的內容、任務、職責權限、工作的執行標準、工作關系等。3、工作的環境條件：工作的物理環境、心理環境、安全狀況、職業危害性等。（二）工作規范1、知識要求2、能力要求3、心理要求4、體會要求5、體能要求（二）工作分析的作用1、是人力資源規劃的基礎2、是職員聘請的基礎3、是職員培訓與開發的基礎4、是職員職業生涯規劃與治理的基礎5、是職員績效考評的基礎6、是職員酬勞制度構建的基礎第三節：工作分析的方法一、觀看法二、問卷調查法三、面談法四、工作日寫實法五、功能性工作分析法六、關鍵事件法思考題1、什么是工作分析？工作分析的程序有哪些？2、簡述職位與職務、職系與職組、職級與職等之間的區別。3、工作分析都有哪些內容？4、工作分析的作用何在？第四章：職員聘請第一節：職員聘請概述一、職員聘請的意義有效的職員聘請具有如此一些重要意義：1、獵取組織需要的人力資源；2、減少職員進出組織的流淌率；3、是組織的一種較好的廣告形式；4、保持組織活力的一種方式。二、職員聘請的前提與內容前提：人力資源規劃與工作分析。內容：招募；選拔，即選擇；錄用；配置。三、職員聘請程序1、制定聘請打算；2、媒體選擇與廣告形式確定；3、組織落實；4、選拔過程；5、錄用與配置；6、總結與評判。第二節：職員聘請渠道一、內部聘請方式：1、內部媒體；2、組織成員引薦；3、檔案記錄；優點：1、鼓舞作用；2、人員素養有保證；3、節約費用；4、有利于企業文化建設。缺點：1、近親繁育，可能缺乏創新與活力；2、容易引起同事間的競爭而導致內耗。二、外部聘請方式：1、廣告聘請；校園聘請；就業中介機構；4、網上虛擬市場優點：1、因事求才，廣招賢人；2、雜交優勢，能增強創新活力。缺點：1、工作適應時期長；2、挫傷現有職工積極性；3、聘請成本高。聘請申請表的設計與使用（見圖表4—1所示）圖表4—1：聘請申請表姓名性別出生年月1信仰照片學歷畢業學校專業職稱現從事的職業和專業把握何種外語程度技能與特長等級現工作單位通訊地址家庭地址身份證個人愛好健康狀況身高體重個人簡歷起止年月主要事項欲離開原單位的要緊緣故欲加入貴單位的要緊緣故年收入期望可開始工作的日期晉職期望培訓期望其他期望家庭成員情形備注自愿保證：本人保證表內所填內容完全真實，決無虛假。簽名：日期：三、聘請中應注意的幾個問題1、與有關機構建立和保持良好的關系2、做好聘請預備工作；3、真實、客觀地介紹組織情形；4、做好對應聘者等有關人員的接待工作；5、按時給應聘者一個聘請結果的反饋。第三節：人員素養測評一、人員素養測評的含義所謂素養測評，是指測評主體采納科學的方法，收集被測評者在要緊活動領域中的表征信息，針對某一素養測評目標系作出量值或價值的判定過程；或者直截了當從表征信息中引發與推斷某些素養特點的過程。二、心理測驗（一）含義心理測驗是心理測量的一種具體形式。從實質上，心理測驗是行為樣組的客觀的和標準化的測量。（二）心理測驗的種類1、依照測驗的具體對象，能夠分為：認知測驗與人格測驗。2、依照測驗的目的，能夠分為：描述性、推測性、診斷咨詢、選擇性、配置性、打算性和研究性等形式。3、依照測驗的材料特點，能夠分為：文字性測驗與非文字性測驗。典型的文字性測驗即紙筆測驗。非文字性測驗包括：圖形辨認、圖形排列和實物操作等方式。4、依照測驗的質量要求，有：標準化與非標準化測驗。5、依照測驗的實施對象，有：個別測驗與團體測驗。6、依照測驗中是否有時刻限制，有：速度測驗、難度測驗、最佳行為測驗和典型行為測驗等。（三）心理測驗方法技術有選擇性的介紹一些方法技術。1、知識測評心理測驗在知識測評中的應用形式，實際是教育測驗，也稱筆試。筆試法又分論文式和直答式。用筆試測評知識，可從經歷、明白得和應用三個層次上進行。2、技能測評（1）智力測驗（2）能力性向（傾向）測驗3、品德測驗4、氣質測驗氣質是個體中那些與神通過程的特性相聯系的行為特點，是個體心理活動和外顯動作中所表現的某些關于強度、靈活性、穩固性與靈敏性等方面的心理特點綜合。它表現在情緒和情感的發生速度、向外表現的強度以及動作的速度與穩固性方面。三、面試（一）面試的含義與特點所謂面試，確實是一種通過精心設計，在特定場景下以面對面的交談與觀看為要緊手段，由表及里測評應試者有關素養的一種方式。面試是現代人員素養測評中一種專門重要的方法。面試的特點有：1、對象的單一性2、內容的靈活性3、信息的復合性4、交流的直截了當互動性5、判定的直覺性（二）面試的差不多類型1、結構化面試2、非結構化面試3、情形面試4、壓力面試5、序列（系列式）面試由不同的主試人順序對同一被試者進行面試。6、陪審團式（小組）面試由面試小組同時對同一被試者進行面試。（三）面試程序1、面試前的預備2、布置面試現場（強調輕松的氣氛）3、進行面試4、終止面試（友好的辭別）5、評估面試結果（四）面試中常見的偏差1、閃電式判定；2、暈輪效應與魔角效應；3、主考官不熟悉職位要求；4、求職者次序阻礙；5、求職者軀體語言的阻礙；6、過多或太少的面談。（五）有效面試的要點1、確定面試打算；2、營造面試氣氛；3、開發面試提問；4、設計評重量表；任命面試小組。四、人員素養測評中需要研究的幾個問題1、面試考官的選拔、任命與培訓問題2、筆試題目的科學性問題3、相術、筆跡及其他方法的使用問題4、素養測評與企業實際結合的問題第四節：聘請評判一、聘請評判的意義1、有利于為組織節約開支；2、錄用職員數量的評估是對聘請工作有效性檢驗的一個重要方面；3、錄用職員質量的評估是對聘請工作成果與方法有效性檢驗的一個重要方面；4、性度評估與效度評估有利于改進和提高聘請工作質量。二、聘請結果的成效評判1、成本效益評估（1）聘請成本聘請總成本：聘請單位成本=聘請總成本÷錄用人數（2）成本效用評估總成本效用=錄用人數÷聘請總成本招募成本效用=應聘人數÷招募期間的費用選拔成本效用=被選中人數÷選拔期間的費用人員錄用效用=正式錄用的人數÷錄用期間的費用（3）聘請收益成本比聘請收益成本比=所有新職員為組織制造的總價值÷聘請總成本2、錄用人員數量評估錄用比=錄用人數÷應聘人數×100%聘請完成比=錄用人數÷打算聘請人數×100%應聘比=應聘人數÷打算聘請人數×100%3、錄用人員質量評估績效考評確實是錄用人員質量評估的重要方法。三、聘請方法的成效評判1、聘請的信度評估2、聘請的效度評估思考題1、聘請通常包括哪些環節？你是如何樣認識聘請工作的？2、聘請有哪些渠道？試比較內部聘請與外部聘請的優缺點。3、簡述人員素養測評的類型。4、你認為應如何樣進行聘請工作的評估？請闡述面試在聘請工作中的地位。第五章：職員培訓與開發第一節：職員培訓與開發概述一、職員培訓與開發的必要性1、能夠促使職員素養與企業進展要求保持同步；2、開發和利用現有人力資源的潛能；3、增強職員對企業的歸屬感；4、提高企業的競爭能力；5、盡一個現代企業應盡的責任。二、教育、培訓與開發的特點1、教育：通常指通過系統的、正規的、整體性的教學、訓練、實習等活動來提高教育對象的素養，包括知識、能力、品德修養等，以使他們能勝任以后工作。2、培訓：通過短期的、以把握某種或某些較專門的知識和技巧為目的的指導活動，使職員具有完成某項工作所必須的技能。3、開發：具有更廣泛的意義。它能夠是針對目前工作所需要的知識、技能，也能夠著眼于以后的組織、工作要求。它可能可不能在近期內專門快地給企業帶來收益，但從長遠角度來考慮是一種人力資本的投資。通常開發與職員日常工作結合較為緊密。三、職員培訓與開發的種類1、在職培訓要緊特點：（1）培訓內容與工作現場實際運作相結合，強調實踐性。（2）是一個連續不斷、重復進行的過程。（3）培訓內容具有鮮亮的針對性。（4）培訓教師能夠在企業內部聘請。（5）相對較為經濟。2、脫產培訓四、職員培訓的差不多程序1、確定企業培訓需求；2、培訓目標和評判標準的制定；3、確定培訓對象；4、組織師資力量；5、確定培訓種類與方法；6、培訓的實施；7、成效評判。第二節：新職員導向培訓一、新職員導向培訓的含義（一）含義新職員導向培訓在國內一樣稱為職前教育。它是指組織通過預先規劃的各種活動，一方面把新職員介紹到組織、部門和它們的工作伙伴中去，另一方面向他們提供如何成為組織合格一員相應的知識、技能和態度等所開展的一系列磨合誘導活動過程。（二）意義1、有助于減少新職員的焦慮感，排除不安情緒；2、有助于增進新職員的歸屬感，盡快融入企業；3、有助于增強新職員的認同感，努力提高士氣。二、新職員導向培訓的內容（一）人力資源部門的一樣性導向內容1、企業簡介：企業簡史、企業文化與價值觀、企業的經營范疇、企業組織結構與企業運作方式、所屬分支機構等。2、政策與制度：休假請假制度、培訓制度、晉升調職制度、獎懲制度和作息制度等。3、工資：工資及給付制度、加班及加班費給付制度等4、福利：各項福利設置及待遇、醫療、養老保險，住房政策，交通、工作餐及其他福利等。5、安全生產：有關政策與制度規定、火災防護、防災設備、安全組織機構等。6、工會：領導及行政人員、組織活動、加入手續等。7、實體設備：工廠辦公室配置、車間、食堂、浴室、運動場所等。（二）新職員所屬部門專門導向內容1、部門的功能：部門目標、業務、組織結構、與其他部門之間的關系。2、工作職責：部門各崗位的工作職責、新進職員的工作職責（崗位說明書）、各崗位之間的關系。3、政策與規定：該部門特有的規定，如休息時刻、午餐時刻、安全問題等。4、參觀整個部門環境：辦公或生產設備、安全設施、更衣室等。5、介紹部門同事。三、新職員導向培訓的方法1、印發職員手冊；2、集中講解；3、座談會；4、實地參觀；5、放錄象資料；6、招募過程中進行實際工作情形預報；7、通過函授方式對內定錄用者進行入公司前的引導。四、新職員導向培訓的跟蹤與評估在企業中的職員導向培訓一樣需要1~5天，但跟蹤和評估則是改善和強化新職員導向培訓，是一項需要長期開展的工作。第三節：職員培訓與開發的內容一、新職員的培訓內容1、入廠教育：（1）企業差不多情形；（2）企業工作差不多知識；（3）在工作中應有的精神和風帽；（4）企業安全教育等。2、業務教育、專門訓練等。3、軍訓。二、直截了當生產治理者的培訓內容1、必須的工作知識；2、工作責任心；3、直截了當指導作業的技能；4、改善作業的方法和技能；5、指揮和諧下屬的技能等。三、技術人員的培訓內容1、對新錄用的技術人員2、對助理工程師資格的技術人員3、對工程師資格的技術人員四、治理人員的培訓內容1、治理差不多知識；2、改進工作（結合實際的創新）；3、治理工作的實際形式（打算、指令、和諧、會議等）；4、對下級的訓練；5、情商開發五、企業經營治理人員的培訓內容1、分析企業所處經營環境的方法；2、企業經營方針與目標的確立方法；3、經濟法律知識；4、資本運作；5、人力資源治理；6、最新國際治理動態等；7、情商開發。第四節：職員培訓方式方法一、在職培訓在職培訓常見的方式有：1、工作輪換；2、職員進展會議；3、“助理”方式；4、解決問題會議；5、指導；6、專門任務；7、師徒制。二、脫產培訓與開發職員脫產培訓常見的方式有：1、短期集中討論及研討會；2、學院、大學學歷教育項目；3、高級治理培訓班；4、各類企業外會議；5、“拓展”訓練、“魔鬼”訓練、第五深度培訓三、培訓與開發的常用方法1、講演法；2、案例分析；3、運算機輔助教學；4、情境模擬。（1）公文處理法；（2）角色扮演法；（3）無領導小組討論；（4）治理游戲法。四、培訓成效的提高途徑五、培訓成效遷移的追蹤遷移是教育心理學中的一個專有名詞，意指學習成績提高后在其他實踐性場合表現的行為中反映出這種成績。思考題1、教育、培訓與開發之間有何區別？企業對職員進行培訓與開發的意義何在？2、簡述職員培訓與開發的種類及其差不多程序。3、簡述新職員導向培訓的內容與方法。4、結合實際，你認為職員培訓與開發應如何樣開展才卓有成效？5、你對職員培訓與開發的方式方法有何評判？6、關于智商和情商，你認為哪一項對事業成功的阻礙更大？第六章：職員職業生涯治理第一節：職員職業生涯規劃一、職員職業生涯規劃概述（一）職業生涯的定義所謂職業生涯確實是個人終其一生所扮演職業角色的整個過程。（二）職業生涯規劃的含義職業生涯規劃是指將個人進展與組織進展相結合，對決定一個人職業生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，以確定一個人的事業奮斗目標，并選擇實現這一事業目標的職業，編制相應工作、教育和培訓行動方案，且對每一步驟的時刻、順序和方向作出合理的安排的過程。二、制定職業生涯規劃的原則1、清晰性原則；2、挑戰性原則；3、應變性原則；4、一致性原則；5、合作性原則；6、全程性原則。三、職業生涯規劃的要素（一）職業生涯規劃的阻礙因素1、自我認識方面2、外圍環境方面3、個人目標選擇方面4、落實生涯目標措施方面（二）職業生涯規劃要素生涯規劃=知己+知彼+選擇四、職業生涯規劃的差不多步驟（一）確定志向（二）自我評估（三）生涯機會評估（四）職業選擇（五）確定職業生涯路線（六）設定職業生涯目標（七）制定行動打算與措施（八）評估與反饋第二節：職員職業生涯治理一、職業生涯治理概述（一）職業生涯治理的含義職業生涯治理是指組織和職員個人共同對職員職業生涯進行設計、規劃、執行、評估和反饋的一個綜合性過程。1、職員職業生涯的自我治理2、組織協助職員規劃其生涯進展（二）職業生涯治理的因素1、個人因素（1）心理特質；（2）生理特質；（3）學歷背景；（4）體會經歷。2、組織因素（1）組織特色；（2）人力評估；（3）工作分析；（4）人力資源治理狀況。3、環境因素（1）社會環境；（2）政治環境；（3）經濟環境；（4）法律環境。4、其他因素家庭背景；科技進展；人際關系。二、職業生涯治理的任務1、職業生涯目標設定；2、目標配合與選用；3、績效評判；4、工作與職業生涯的調適；5、職業生涯進展評估。三、職業生涯治理的差不多內容1、組織進展目標的宣傳教育；2、建立職員資料檔案；3、為職員提供相關信息；4、設立職員職業生涯進展評估中心；5、建立獎賞升遷制度；6、職員的職業生涯規劃訓練與教育；7、和諧職員職業生涯規劃的沖突。四、職業生涯規劃表（如圖表6—1所示）圖表6—1：職業生涯規劃表姓名性別年齡信仰現工作部門現任職務到職年限現有職稱到職年限個人因素分析環境因素分析職業選擇職業生涯路線選擇職業生涯目標長期目標完成時刻中期目標完成時刻短期目標完成時刻完成短期目標的打算與措施完成中期目標的打算與措施完成長期目標的打算與措施所在部門主管審核意見人力資源治理部門審核意見第三節：職業生涯時期理論一、西方職業生涯時期理論（一）金茲伯格的職業選擇三時期理論圖表6—2：金茲伯格的職業選擇時期階段劃分各時期任務或選擇特點幻想期（0—11）想象今后會成什么緣故樣的人，同時在游戲群體中扮演所喜愛的角色，職業期望由愛好所決定，可不能也不可能考慮能力和社會條件。嘗試期（11—18）愛好時期與幻想期想聯系，愛好是其職業選擇的要緊基礎。能力時期開始將自己的能力和愛好進行比較，以考察其一致性。價值觀時期將職業選擇與其價值觀相匹配，進行嘗試性職業選擇。過渡時期關懷焦點從個人愛好、能力和價值觀向現實機會與限制轉移。現實期（18—）探究期將愛好、能力、社會價值和個人價值調和而規劃職業。成型期在探究期成敗的基礎上產生明顯的職業模式。載明期個人選擇了一個職業和專業資料來源：依照相關資料歸納整理，括號中數字單位為歲。（二）休普的四時期理論1、試探期（25歲往常）2、創立期（25—45歲）3、堅持期（45—65歲）4、衰退期（65歲以上）（三）薩珀的職業進展五時期理論二、中國傳統文化的觀點孔子在《論語．為政篇》論述到：“三十而立，四十而不或，五十知天命，六十而耳順，七十而從心所欲，不逾規。”三、考察職業生涯的兩個角度（一）全程性職業生涯模式（二）時期性職業生涯模式思考題1、什么是職業生涯？職業生涯規劃的阻礙因素有哪些？2、結合我國實際，你認為在我國企業中應當如何樣開展職業生涯治理工作？3、簡述并評判金茲伯格與薩珀的職業生涯理論。第七章：職員績效考評第一節：績效考評概述一、績效考評的含義績效的含義：指職員的工作結果；（2）指阻礙職職員作結果的行為、表現及素養。2、績效考評：確實是依照人力資源治理的需要，對職員的工作結果及其阻礙行為、表現和素養特點進行考量評估的活動過程。二、績效考評的程序1、橫向程序（1）制定考評標準；（2）實施考評；（3）考評結果的分析與評定；（4）結果反饋與糾偏（包括被考評職員與工作環境條件等）。2、縱向程序（1）以基層為起點；（2）中層考評；（3）高層考評。3、考評面談。三、績效考評的地位和作用1、為職員薪酬治理提供依據；2、為制定職員晉升、調遷、辭退決策提供依據；3、為職員培訓提供依據；4、為獎懲提供依據；5、關心和促進職員自我成長；6、改進治理者與職員之間的關系。四、績效考評的原則1、全面性與完整性；2、可靠性與有效性；3、操作性與具體性；4、公平性與客觀性；5、民主性與透亮性；6、公平性與連續性。第二節：職員績效考評的內容與標準一、職員績效考評的內容1、德。指職員的政治思想素養、道德素養和心理素養。2、能。指職員的能力素養，即認識世界和改造世界的本領。3、勤。指職員的勤奮敬業精神。4、績。指職員的工作績效。5、體。指職員的軀體狀況。二、職員績效考評的標準考評標準確實是衡量人和事的準則，說明其達到某一要求水平的程度。換句話說，職員績效考評標準確實是預先確定的對職職員作的數量和質量進行考評的規范準則，是依據其崗位職責和規定的工作目標，對比衡量被考評者的德、能、勤、績等情形而確定其考評檔次（如優、良、中、合格、差）的范疇程度。第三節：績效考評的方法一、與認同目標相比的考評方法——目標治理法二、與工作標準相比的考評方法1、核查表法2、評判量表法3、關鍵事件法4、行為錨定評判量表法5、混合標準量表法6、短文法三、在個體之間相比的考評方法（參看有關資料）1、排列法2、配對比較法3、交替排序法4、強制分布法第四節：職員績效考評的實施一、績效考評的執行者1、直截了當上級；2、同級同事；3、被考評者本人；4、直截了當下級；5、外界考評專家或顧問。二、績效考評的時刻或周期三、績效考評的信度和效度四、績效考評面談1、說明面談的目的；2、對事不對人；3、談具體，避一樣；4、不僅找出缺陷，更要診斷緣故；5、要堅持雙向溝通；6、不要說教；7、幸免算舊賬；8、落實行動打算。五、阻礙績效考評的因素1、考評者的判定；2、與被考評者的關系；3、組織條件；4、績效考評標準與方法；5、績效考評中常見的心理弊病：（1）暈輪效應（還有魔角效應）；（2）群體定見；（3）第一印象誤差；（4）類己效應；（5）近因效應；（6）對比效應；（7）過寬或過嚴傾向；（8）趨中效應。六、職員績效的改善1、明確差距；2、歸因分析；3、績效的改善：獎勵、辭退、再培訓、懲處。第五節：職員績效考評中應注意的問題一、做好基礎性工作二、針對不同類型的人員確定不同的考評側重點三、選擇適當的考評方法四、人力資源治理部門的職責1、設計、試驗、改進和完善績效考評制度，并報批執行；2、在自己部門認真執行績效考評制度；3、宣傳既定績效考評制度的意義、目的、方法與要求；4、督促、檢查和關心各部門貫徹績效考評制度，培訓績效考評人員；5、總結績效考評結果，為決策者提供培訓、晉級、提薪等方案決策建議五、我國企業職員績效考評的誤區誤區之一：績效考評確實是領導對職員績效的考評誤區之二：考評內容只針對職員的工作結果誤區之三：考評過程由下到上由領導層層把關誤區之四：各部門主管一同核定考評結果或評語誤區之五：考評結果的應用確實是獎勵和懲處誤區之六：把考評當成一項臨時任務來完成思考題1、簡析職員績效考評的含義與程序。2、職員績效考評包括那些內容？有什么考評方法？3、你是如何樣認識考評面談在職員績效考評中的地位的？4、你認為搞好職員績效考評的關鍵在哪里？什么緣故？5、結合實際，談談如何改進我國企業的職員績效考評。第八章：職員酬勞系統第一節：職員酬勞系統概述一、酬勞系統的構成內容（一）酬勞的概念酬勞是指一個企業對為其目標的實現付出勞動的職員的一種回報或答謝，它包括直截了當經濟酬勞和間接經濟酬勞兩個方面。（二）酬勞系統的構成要素（三）酬勞系統的功能1、保證功能2、鼓舞功能3、調劑功能4、凝聚力功能二、酬勞系統應考慮的因素（一）外在因素1、人力資源市場的供需關系與競爭狀況2、地區及行業的特點與慣例3、當地生活水平4、國家的相關法令和法規（二）內在因素1、本單位的業務性質與內容2、企業的經營狀況與財政實力3、企業的治理哲學和企業文化三、構建酬勞系統的原則（一）公平性原則（二）競爭性原則（三）鼓舞性原則（四）經濟性原則（五）合法性原則第二節：企業酬勞系統的確定一、企業差不多酬勞制度（一）差不多酬勞的內涵、特點及其確定方法1、內涵差不多酬勞，也稱標準酬勞或基礎酬勞。它是以職員勞動的熟練程度、復雜程度、責任及勞動強度為基準，按照職員實際完成的勞動定額、工作時刻或勞動消耗而計付的勞動酬勞。差不多酬勞是企業職員勞動收入的主體部分，也是確定其他勞動酬勞和福利待遇的基礎。2、特點：（1）常規性；（2）固定性；（3）基準性；（4）綜合性。3、確定方法（二）輔助酬勞1、獎金2、津貼3、補貼（三）酬勞與福利結構酬勞福利結構與企業工資制度緊密相關，在不同的工資制度下，構成不同的企業酬勞結構。一樣來講，要緊有三種結構：1、以差不多工資為主的酬勞結構2、以輔助工資為主的酬勞制度3、以效益為主的酬勞制度二、酬勞制度規劃（一）酬勞制度規劃的內容圖表8—5：酬勞制度規劃及各分類打算計劃類別目標政策步驟預算總規劃總目標績效提高、人員穩固、職員中意度與社會聲譽比較好，公平程度、士氣水平等提高提高、減少、平穩、穩固、改革等酬勞制度差不多措施總體步驟總預算工資計劃工資總額操縱、工效掛鉤、鼓舞、提高凝聚力調整政策、定級政策、傾斜政策政策出臺日期、實施成效評估、調整日期增減工資額獎勵計劃績效提高，積極性提高，長期行為增強重點原則、獎勵方法、普遍水準、計件計獎，提成制度、分享制度如按季發放、按班組考核、按年發放、按指標考核如按利潤增長額度分段遞增分享比率福利計劃凝聚力提高福利標準、對象及實施方法、優先安排原則如每年安排旅行或休假等資金來源及使用金額（二）酬勞制度規劃的意義和作用1、促使企業面向市場，適應外部環境變化，增強企業凝聚力2、保證內部公平及分配的打算性3、加強企業人力資源成本操縱（三）酬勞制度規劃的步驟外部環境掃描與推測依照總目標評判各種方案人力資源市場供求狀況哪個方案將提供最佳機會行業酬勞水平最大收益，最低成本職員期望企業目標及經濟效益國有政策選擇最佳方案編制總體規劃確定總體政策目標總水平分配標準編制分類打算專門政策工資調整總體規劃獎勵打算研究可能的變動因素福利打算物價變動政策性調整（行業性）編制預算使打算數字化、人員變動細化，如增加工資預算、獎勵預算、福利預算制定可選擇方案最優方案規劃實施及反饋其他可行性方案規劃的調整和操縱三、企業酬勞制度的治理企業酬勞制度治理，顧名思義，確實是企業治理者對本企業酬勞的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程，或者說，確實是對工資、獎金、傭金和利潤分成等酬勞要素的確定和調整過程。（一）企業酬勞治理的性質（二）企業酬勞治理的內容（三）酬勞制度合理構建的差不多過程（四）職務評判方法1、序列法2、分類法3、分數法4、因素比較法（五）酬勞制度調整酬勞制度的調整要緊有下列幾種類型：1、獎勵性調整2、生活指數調整3、效益調整4、工齡調整5、專門調整第三節：企業差不多工資制度一、差不多工資制度概述（一）差不多工資制度的概念差不多工資制度，也稱工資等級制度，確實是依照勞動的復雜程度、繁重程度、責任大小等因素劃分等級，按等級規定工資標準的準則和方法。（二）差不多工資制度的職能（三）差不多工資制度的特點（四）差不多工資的類型1、年資型差不多工資制度這種制度的差不多特點是：（1）差不多工資要緊由年齡、工齡和學歷等因素決定，與勞動質量沒有直截了當聯系；（2）工資標準由企業自定，并每年隨職工生活費用、物價、企業的支付能力而變動；（3）考慮到職工衣、食、住、行等方面的需要，在差不多工資外，還相應設立獎金和津貼、補貼，同時在考慮職工本人的生活需要以外，還適當考慮職工家屬的生活需要；（4）差不多工資是運算退休金和獎金的基礎。2、職位型差不多工資制度這種工資制度的優點是：（1）以實際工作內容為基礎確定工資結構，以勞動者所從事工作的難度和重要性來確定工資等級，使職工能體會到同工同酬的原則；（2）完全撇開個人的資格，而資格的價值只能在安排工作時得到相應的表達；（3）職位職責清晰，使責、權、利有機結合起來。3、職能型差不多工資制度這種工資制度的優缺點是：（1）以勞動者的技術業務水平或個人的特質為基礎確定工資結構，以個人的能力水平來確定工資等級，解決了因沒有高等級職位而使高能力者利益受到阻礙的問題；（2）按能力確定工資，能夠保證人事安排的靈活性；（3）當人員所從事工作的難度與重要性和其能力不相稱時，就難以實現同工同酬的原則。二、職能型工資制度——技術等級工資制度（一）技術等級工資制度的概念技術等級工資制是一種要緊依照技術復雜程度以及勞動熟練程度劃分等級和規定相應的工資標準，然后依照職員所達到的技術水平評定技術（工資）等級和標準工資的一種工資等級制度。技術等級工資制度由工資等級表、工資標準表和技術等級標準等要素組成