24三月202414秋戰略管理課件第4章戰略管理過程

學習目標1、定義業務層戰略2、認識顧客價值的內涵，掌握顧客價值提高的方法3、從為誰、做什么、如何做三個角度討論顧客與業務層戰略之間的關系4、解釋五種業務層戰略之間的區別5、運用五力模型解釋如何通過業務層戰略獲得超額利潤6、描述每種業務層戰略運用中存在的風險及控制7、理解戰略鐘的兩個核心概念，辨析戰略鐘和波特基本戰略的異同2024/3/244第四章企業基本戰略第一節企業戰略類型★第二節顧客價值★★第三節低成本戰略★★第四節

差異性戰略★★第五節聚焦戰略

★★第六節戰略鐘★引導案例星巴克的改變2008年金融危機的之后，競爭對手（如麥當勞）吞噬了星巴克的部分市場份額，并且顧客也不愿意再為一杯咖啡支付過高的費用，從而導致了星巴克歷史上的第一次銷量下滑。■星巴克無法維持數千家店的高質量的咖啡消費體驗，它開始失去自己的差異化優勢CEO霍華德·舒爾茨在美國關閉了900家業績表現不佳的店，并且把精力重新集中在創新上。■到2011年,在星巴克成立40周年之際，公司使用了新的標語，并進行了一系列改革，如速溶咖啡VIA，顧客可以通過iPhones購買產品，環保意識，員工健康保險，聚焦于中國、印度等新興市場。星巴克再次實現了差異化。2024/3/246第一節企業戰略類型總體戰略競爭戰略職能戰略2024/3/247不同層次戰略關系圖總體戰略服從、體現、支撐指導、規范、約束競爭戰略職能戰略2024/3/248各層次戰略之間關系總體戰略涉及全局性、長遠性、方向性、整體性，基礎性和協同性，體現企業哲學和核心價值觀。制訂總體戰略的主體董事會成員、企業總經理和其他高級執行經理。

集團公司是總體戰略決策的核心。

2024/3/249總體戰略決策的關鍵問題公司資源投入以及投資的優先序列公司多元化戰略戰略協同有所不為2024/3/2410常用的總體戰略一體化戰略多元化戰略加強型戰略防御型戰略戰略外包并購戰略戰略聯盟

…….2024/3/2411競爭戰略

競爭戰略，業務層戰略或業務單元戰略競爭戰略的制定者競爭戰略的實質競爭戰略的核心2024/3/2412競爭戰略的主要內容

權變對業務所在行業、宏觀經濟、政治形勢以及其他相關領域中的變化作出積極反應。

運籌制定恰當的競爭行動方案和市場經營戰略，以獲取持久的競爭優勢。

鑄能建立、鑄造有競爭價值的核心能力。協同協調和統一各職能部門的戰略行動。2024/3/2413競爭戰略的分類低成本戰略差異性戰略最優成本供應商戰略基于低成本的聚焦戰略基于差異性的聚焦戰略2024/3/2414低成本戰略低成本戰略是指或通過規模化生產，或利用專業化程度很高的生產設施，或依靠獨特的生產工藝，形成成本水平上的領先進而獲得價格上的競爭優勢。格蘭仕…2024/3/2415差異性戰略差異性戰略是企業通過提供有別于競爭對手的產品，或采取與同類廠家炯異的營銷策略，以差異性形成排他性和獨占性，進而吸引廣泛的顧客。如泰國東方飯店“人無我有，人有我新，人新我精，人精我廉，人廉我轉”；差異化可實現的方面：工藝設計、技術功能、產品性能、零配件、質量、壽命、能耗、服務和品牌及使用的方便性等。

2024/3/2416最優成本供應商戰略通過綜合低成本和差異性二者的優勢，為顧客所支付的價格提供更多的價值，其目的在于使產品相對于競爭對手擁有最優/最低的成本和價格。行業過度競爭的產物——物美價廉。2024/3/2417基于低成本的聚焦戰略低成本的聚焦戰略是以某個特定的購買群體為焦點，通過為這個細分市場的購買者提供比競爭對手成本更低的產品或服務來戰勝競爭對手。細分市場小型專業化企業的競爭力大型成本領先企業的威脅2024/3/2418基于差異性的聚焦戰略差異性聚焦戰略是以某個特定的購買者群體為焦點，通過為這個細分市場的購買者提供能夠比競爭對手更能滿足其需求的定制產品或服務來戰勝競爭對手。聯邦快遞公司2024/3/2419不同競爭戰略的特點競爭戰略戰略特點低成本成本領先、規模經濟差異性產品差別化最優成本供應商低成本、差異性低成本聚焦低成本、聚焦細分市場差異性聚焦差異性產品、聚焦細分市場2024/3/2420職能戰略

職能戰略是指管理者為特定的職能活動、業務流程或業務領域內的重要（職能）部門所制定的策略規劃。研究開發戰略采購戰略生產運營戰略市場營銷戰略財務投資戰略人力資源戰略公關戰略2024/3/2421職能戰略的特點支持性具體性時效性參與性弱一致性2024/3/2422

第二節顧客價值

顧客價值的涵義顧客價值的經濟學分析，消費者剩余營銷理論，顧客讓渡價值顧客認知價值2024/3/2423企業、顧客與競爭者的關系競爭結構、競爭戰略的實質是：如何給予顧客較之競爭者更多的價值企業顧客競爭者交換關系交換關系競爭關系2024/3/2424增加顧客價值增加顧客認知利益降低顧客付出代價顧客成本貨幣成本、時間成本、體力成本、精神成本等增加顧客價值的方法低成本戰略差異化戰略顧客價值創新樹立品牌信譽顧客與業務層戰略之間的關系業務層戰略的關鍵點

為誰服務？滿足哪些需求？如何滿足這些需求？顧客：與業務層戰略之間的關系有效的全球競爭者擅于跨文化和跨地區識別顧客的需求迅速并成功地調整產品/服務以滿足這些需求顧客：與業務層戰略之間的關系有效的管理與顧客間的關系可接觸性與顧客接觸并建立聯系

豐富性公司與顧客間雙向信息傳遞的深度和詳細程度密切關系促進與顧客間有意義的互動

2024/3/2428第三節低成本戰略低成本戰略亦稱成本領先戰略（Overallcostleadership），是指企業通過在內部加強成本控制，在較長時間內保持企業產品成本處于同行業的領先水平，并以低成本作為向價格敏感的客戶提供產品和服務的主要競爭手段，使自己在激烈的市場競爭中保持優勢，獲取高于平均利潤水平的戰略。1.成本領先戰略的理論基礎（1）規模經濟效益（2）學習曲線效應2.對低成本戰略的理解2024/3/2429傳統成本管理與現代成本控制廣義成本既包括產品的制造成本(中游)，還包括產品的開發設計成本(上游)，同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本（下游）的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。從成本節省到成本避免。在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，避免不必要的生產環節，從源頭避免成本。2024/3/2430傳統成本管理與現代成本控制時間成本。不僅要看凝聚在產品中的物質形態和知識形態的成本，還應該看其耗費的時間成本和機會成本，以及推出這種的產品的先后和快慢。規模化定制。既滿足客戶的個性化要求，又實現了低成本的規模化批量生產。

2024/3/2431大規模生產（多數顧客可以接受的特征）完全競爭市場標準化或同質化產品產品具有較高彈性價格購買者具有很強的議價能力低成本戰略低成本戰略的條件2024/3/2432成本領先戰略的優勢就競爭而言，憑借更大的邊際利潤或者更大的銷售量，可以獲得超出平均水平以上的利潤。就客戶而言，鞏固和維護現有市場占有率和企業市場地位的基礎上爭取更多市場份額；就供應商而言，承受原材料價格和各種不穩定的經濟因素所帶來的負面影響。2024/3/2433低成本戰略的陷阱技術變革競爭對手模仿顧客偏好的改變過分追求低成本把成本領先看成簡單的價格競爭

2024/3/2434開發成本優勢一個簡單的判據是：公司價值鏈上的累積成本，必須低于競爭對手的累積成本。

開發成本優勢的途徑比競爭對手更有效地開展內部價值鏈活動，更好地控制管理價值鏈活動成本的各個因素。改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。成本領先戰略：價值鏈活動■公司利用價值鏈分析來確定運營中的價值增值環節和非價值增值環節。■在物流方面具有競爭優勢的公司，采用成本領先戰略比差異化戰略能創造更多的價值

內部物流

：原材料處理、倉儲、庫存控制

外部物流

：收集、存儲、分配成本領先戰略：降低成本的措施■

進行流程創新，采取高效的生產和分銷方法■

建立規模經濟■

嚴格控制生產成本■使銷售、研發和服務成本最小化■

利用高效的生產設備■

控制外部供應商的成本■

簡化生產流程具有成本效益的管理信息系統減少管理層級簡化計劃一貫的政策有效的培訓便于利用的生產技術技術投資尋找低成本原材料成本領先戰略的價值創造活動控制供應商的績效將供應商的產品與生產流程相連接規模經濟高效的設備有效的交貨時間表低成本的運輸訓練有素的銷售隊伍適當的價格

為獲得成本優勢而進行價值鏈重構為獲得成本優勢而進行價值鏈重構成本領先戰略的價值創造活動調整生產流程自動化方面的變革新的分銷渠道新的廣告媒介以直銷取代代銷新的原材料前向一體化后向一體化改變供應商和顧客的相對位置成本領先戰略與五力模型1、形成進入障礙2、增強企業的討價還價能力3、降低替代品的威脅4、保持價格領先的競爭地位成本領先戰略:競爭者新進入者的威脅供應商的議價能力與現有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅與現有競爭對手的競爭由于成本領先者的優勢地位：競爭對手在決定是否進行價格競爭時會猶豫不決缺少價格競爭而導致更大的利潤競爭多集中在規模、資源、位置、市場依賴性、現有競爭力的相互作用等方面成本領先戰略：買方（顧客）買方的議價能力降低買方的議價能力：使價格遠遠低于競爭對手，迫使其退出，從而將買方的議價能力轉移到公司強有力的買方可以迫使成本領先者降低價格，但是這個價格不會低于行業內排在第二位的成本領先者賺到的平均利潤的水平。新進入者的威脅供應商的議價能力與現有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅成本領先戰略：供應商供應商的議價能力降低供應商的議價能力：通過更低的成本來消化供應商的提價進行大規模的購買，從而降低供應商的影響力當公司外包時，尤其是外包給國外供應商時，需要花費時間和精力與供應商建立良好的關系新進入者的威脅供應商的議價能力與現有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅成本領先戰略：新進入者潛在進入者的威脅對潛在進入者設置壁壘：實現規模經濟以獲得成本優勢在學習曲線上的移動需要花費更多的時間有效的成本領先者通過不斷地降低成本來提高邊際利潤，從而給新進入者設置巨大的壁壘新進入者的威脅供應商的議價能力與現有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅成本領先戰略：替代品替代品的威脅成本領先者的地位更有利：首先進行投資來制造替代品購買潛在替代品的專利降低價格以維持競爭地位比競爭對手更靈活新進入者的威脅供應商的議價能力與現有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅2024/3/2445第四節差異化戰略差異化戰略（differentiationstrategy），是指企業為了使產品有別于競爭對手形成差異而突出一種或數種特征，借此勝過競爭對手的一種戰略，其核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。差異化這個概念是以邁克爾·波特教授為中堅份子的定位學派競爭戰略理論中最精妙之處，是精華和精要之所在。

2024/3/2446波特的三大基本戰略本質上就是一種戰略：差異化戰略。明茲伯格在1988年所著《一般戰略——走向綜合結構》一書中已指出，波特的低成本戰略，其實質與差異化戰略同出一轍。低成本只是手段，低價格方才是真正目的。低成本其實是一種價格差異化。同理，聚焦戰略也是差異化戰略中的一種，即范圍或區域上的差異化。2024/3/2447差異化戰略的理解差異化產品或服務的具體內容差異化戰略有效實施的內外部條件差異化戰略的產品和服務獨特性不同的戰略會導致不同程度的差異化差異化戰略的市場范圍2024/3/2448差異化戰略與低成本戰略的關系兩種戰略的定位的矛盾低成本戰略主攻的是市場份額差異化戰略主攻的則是利潤率在競爭性市場上，市場份額和利潤率互為代價“勢”和“利”的關系的調和實施產品差異化戰略的條件1.企業要有很強的研究開發能力2.企業在產品或服務上要具有領先的聲望3.企業要具有很強的市場營銷能力2024/3/2450差異化戰略的實施精要研究顧客研究競爭對手清晰直白地向客戶傳遞產品的價值和特色切忌過度差異化集中稀缺資源于關鍵性的經營職能創新思維持續差異化加強組織工作和環境建設差異化戰略：風險

競爭性風險價格差異：實施差異化戰略的產品與成本領先戰略的產品之間的價格差距太大價值下降：公司的差異化方式不能再創造顧客愿意買單的價值體驗：不斷重復的體驗可能會減少顧客對差異化特征的價值的認同感。偽造:偽造公司產品的差異化特征差異化戰略的價值創造活動為實現差異化而進行價值鏈重構成本領先戰略對準的是特定行業，而差異化則通過差異化的產品/服務來創造價值公司必須不斷升級顧客認可的差異化特征，并且在不明顯增加成本的情況下，為顧客創造出新的價值特征要實現可持續發展：顧客感知的獨特性顧客不愿意轉而購買非差異化產品差異化戰略：競爭者

品牌忠誠度與價格敏感性之間的關系可以使公司免遭競爭對手的挑戰。聲譽可以使實施產異化戰略的公司保持競爭優勢與現有競爭對手的競爭新進入者的威脅供應商的議價能力與現有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅差異化戰略：買方（顧客）由于差異化產品或服務的獨特性降低了顧客對漲價的敏感程度，因此可以降低買方的影響力只要產品能更好地滿足顧客感知的獨特需求，他們就會愿意接受這種產品的價格上漲。買方的議價能力新進入者的威脅供應商的議價能力與現有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅差異化戰略：供應商降低供應商議價能力的措施：公司賺取的高額利潤可以消化原材料的價格上漲。由于顧客對價格不敏感，因此公司還可以通過提高這些特有產品的價格，把供應商的額外成本轉嫁給最終的顧客。供應商的議價能力新進入者的威脅供應商的議價能力與現有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅差異化戰略：新進入者潛在進入者的主要障礙：顧客的忠誠和不同產品的獨特性新產品必須超越已經認可的產品新產品至少與已經認可的產品具有同等的性能，并且價格更低新進入者的威脅新進入者的威脅供應商的議價能力與現有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅差異化戰略：替代品

向顧客銷售品牌商品和服務的公司，通常處于抵御替代品威脅的有利位置對差異化產品的品牌忠誠可以減少:顧客對新產品的嘗試品牌轉換替代品新進入者的威脅供應商的議價能力與現有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅差異化戰略的優勢

1、設置進入的障礙

2、降低替代品的威脅

3、增強討價還價的能力

4、保持領先的地位整體成本領先/差異化戰略

高效率地生產具有差異化特征的產品：效率：低成本的源泉差異化：獨特價值的源泉■能夠對外部環境的變化做出快速調整■同時專注于兩種競爭優勢的開發：成本和差異化■在多個價值鏈活動中都要具有競爭力和柔性整體成本領先/差異化戰略

柔性的三個來源：■柔性制造系統(FMS)■信息網絡（CRMERP）■全面質量管理(TQM)柔性制造系統

是一種由計算機控制的流程，在人工干擾最低的情況下，生產各種數量適中而又具有靈活性的產品■目標是要消除傳統制造技術固有的“低成本與產品多樣化”之間的矛盾。■

使公司能夠以相對較低的成本生產各種產品信息網絡

利用電子信息把公司的供應商、分銷商、顧客連接在一起■幫助公司更好地滿足顧客在產品質量和交貨速度方面的期望

■改善員工與供應商和分銷商間的工作流程■客戶關系管理(CRM)全面質量管理（TQM）

強調組織對顧客的承諾，并且承諾在對員工授權的基礎上利用問題解決方法來持續不斷地改進所有流程

目的■提高顧客滿意度■削減成本■減少創新產品引入市場的時間

TQM系統可以幫助所有的公司保持競爭力，但公司僅靠這一個系統是不太可能獲得競爭優勢的“兩難境地”

公司的成本結構沒有低到可以讓其為產品制定一個有吸引力的價格，而產品也沒有足夠的差異化特征來為目標顧客創造價值。結果：無法獲得超額利潤整體成本領先/差異化戰略：風險“兩難境地”

這一戰略越來越流行…但是，它是有風險的

產品無法在低成本或差異化方面提供足夠的價值整體成本領先/差異化戰略：風險第五節聚焦戰略案例：沃爾瑪、DollarStore和亞馬遜：誰買誰的午餐？■

沃爾瑪為了搶占塔吉特的市場份額而引入有機食品，重新設計商場的通道，減少商品種類，進而導致部分商品的價格上漲，偏離了原有的成本領先戰略。■意識到錯誤后，沃爾瑪重新聚焦于低成本和低價格，增加了產品的種類，還新開了40家便捷購物店■沃爾瑪還能重新獲得市場上的成本領先地位嗎？

2024/3/2467聚焦戰略，又稱重點集中戰略，集中化戰略，聚焦戰略，專一經營戰略，或稱小市場戰略。聚焦戰略與其他兩個競爭戰略相比，由于集中和聚焦，使其“小而精”、“小而專”、“小而強”、“小而大”、“小而特”成為可能。聚焦戰略2024/3/2468聚焦戰略的優勢來源于集約資源聚焦于選定的細分市場，從而可以利用有限的資源為有限的顧客提供更為滿意的服務，建立顧客忠誠；聚焦戰略并非單指專門生產某一產品，而是對某一類型的顧客或某一地區性市場作密集性經營；其核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場；建立成本或差異優勢。市場細分優勢兵力聚焦戰略

聚焦戰略的類型：

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聚焦成本領先戰略

■聚焦差異化戰略為了實施聚焦戰略公司必須能夠：以更具競爭性的方式完成各種價值鏈活動，以獲得和保持競爭優勢以及超額利潤聚焦戰略的動因

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大公司經常忽略小的利基市場■

公司可能缺少在更大市場上競爭所需的資源■

能夠比那些在行業范圍內進行競爭的對手更有效地服務于窄細分市場■

聚焦可以使公司將資源用于特定的價值鏈活動，從而建立競爭優勢聚焦成本領先戰略公司聚焦于利基市場，利用成本領先戰略使價值鏈活動創造價值■

競爭優勢：低成本■競爭范圍：窄行業細分市場聚焦差異化戰略價值鏈分析用來決定公司是否能夠利用差異化戰略將價值創造所需的活動連接在一起■競爭優勢：差異化■競爭范圍：窄行業細分市場2024/3/2473聚焦戰略的適用條件具有需求完全不同的用戶群；產品和服務在細分市場有較高的客戶忠誠度；小市場具有很好的成長潛力；行業中各細分市場在市場容量、成長速度、獲利能